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马云讲过一句广为流传的话：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。” 刘强东肯定对这句话不能赞同得更多，尽管他所率领的京东正被天猫压得难以透过气来。 和真屌丝出身的马云不同，刘强东家境不错，父辈坐拥几条商船，京东在创业初期也没有阿里巴巴那般发不出工资的窘境。但是自从马云“在厕所3分钟搞定孙正义”之后，阿里巴巴乃至后来的淘宝等电子商务矩阵系列就再也没有缺过钱，而京东却时时刻刻都活在“坐吃山空”看着账本过日子的阴影中——至少，在当当网的李国庆眼里一直如此。 唱衰京东的论调主要集中在2个点上，而这2个点又互呈因果关系： 1、京东现有的商业模式无法实现盈利； 2、因为1的存在，京东持续烧钱和持续亏损最终将导致无钱可用； 刘强东的本事在于，他无法解决第1个问题，但是他总是能解决第2个问题，刘强东在去年11月和今年2月总计拿到新一轮高达7亿美元的融资额度，这让“烧钱论”顿时成为了一个伪命题，并且追加回应了第1个问题：如果京东的商业模式没有未来，哪有那么多傻子会继续给刘强东的账上存钱供他烧呢？ 值此一役，京东估值约为72.5亿美元（推算），虽然与阿里巴巴帝国的规模相比差距尚远，但是已经远超国美电器、逼近苏宁电器的市值。苏宁在推出苏宁易购时曾经有内部人士放话出来：“从短期来看，京东优势大于我们；从长期来看，我们会把京东甩得远远的。因为京东能做的，我们都能做，我们能做的（指苏宁的门店经营积累），京东都做不到。” 刘强东对于京东的未来规划释放出的信号也十分显著：京东正在做的，就是要让苏宁国美们赶不上。京东依靠大量的投入来建立京东式的贸易管理链——包括物流、周转、金融和信息系统，迅速制造价值壁垒，这是对传统商务的防范；同时，京东涉足线下的仓储业务，四处找政府买地，则是寻找差异化竞争的方法，用来对阿里巴巴展开进攻。 这就是京东模式的杠杆原理，用互联网的方式打传统对手，再用传统的方式打互联网对手。这两种方式都需要大量的资本投入来作为支撑，从而决定了京东必须持续的进行烧钱运动，刘强东及其身后的投资者共同赌的就是这种量级的烧钱规模最终能够引起电子商务的行业质变，即消费者不再挑选“渠道”而是选择“平台”： 当用户挑选“渠道”时，他比的是价格，买的是便宜，找的是促销，爽的是优惠，怕的是售后，京东们担任着“发货中心”的职能，仍然处于典型的“网络购物”形态； 当用户选择“平台”时，随着供应和服务两端品质的完善，电子商务尚存的风险完整的被转嫁到C2C上，而B2C作为零售产业的标配，对接消费者的生活支出，“在网上买”和“在网下买”再无任何差别。 这种质变带来的另一种效应，就是我们常说说的“变革”和“颠覆”，下图是美国波士顿广场哈佛书店里悬挂的一幅标语：“在这里找到，就在这里买，请让我们生存下去。” 这个让许多传统情结浓厚的人落泪的景象，背后是亚马逊近二十年的冲击和积累，其创始人贝索斯每年都要给抱怨公司赚钱太慢的股东写信（后来这些信在今天都成为了商学院的经典教材），解释亚马逊的经营策略决定了它必须不断将收入转为投入来保持竞争优势、研发以及支撑大量的收购行为。 亚马逊模式曾经是中国电子商务的导师，但是到了今天，整个市场上只有京东还在亦步亦趋，其余的都打了退堂鼓——凡客的陈年在接受《财经》采访时就说：“我们以前对亚马逊模式的迷恋，可能在中国的土壤上是不适合的。” 如果仔细观察现在的京东，它和1997年的亚马逊非常相似，后者在当年的市场营销及仓储物流费用达到4007万美元，占到总营收的27.2%，同时运营亏损的数字是6141.3万美元，亏损率22.05%，一直亏到2002年引起质变，开始盈利。而京东在2007年前是盈利的，距离2012年正好也是5年，刘强东已经在京东下了军令状，要求2013年实现真正的季度盈利，轨迹出奇的一致。甚至就连刘强东本人在这一轮融资后发布的内部邮件，也与贝索斯1997年那封最为著名的致股东信重合度颇高： 刘强东：“几年前我说过：一个能够为客户创造巨大价值的公司永远不会失败的！” 贝索斯：“我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。” 刘强东：“我们过去几年持续不断、矢志不移在做的几个事情：物流、信息系统、品类扩张都是如此！” 贝索斯：“为了配合我们快速增长的流量、销售、以及服务水平，我们努力扩大了公司基础设施，包括仓储物流中心、库存抗压系统、银行贷款……” 刘强东：“我们会继续围绕“价值”为中心进行持续的、一切着眼未来进行投资！今天花掉的每一分钱，将来都十倍甚至更多地赚回来的。” 贝索斯：“如果被要求在最优化GAAP报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会毫不犹豫的选择后者。” 刘强东：“谁到最后真正能够为客户带来最好的用户体验从而为客户创造更多价值？比拼的是最终谁能够保证产品质量、服务更好、价格最低；谁到最后真正能够为合作伙伴带来更低成本、更高效率从而为他们创造更多价值？比拼的是供应链服务能力等等。” 贝索斯：“我们为那些具有丰富资源的卖家提供了网络商机，对于买家，这则是一个全新的网络交易平台，这将是一个大家都能接受的新的关系网络。这种极富竞争性的视野将以一个快速的形式演化。” 当亚马逊的好学生倒是没有太大问题，只是同样会和曾经的凡客一样面临“造血能力追不上输血速度”的难关。京东最令人担忧的是，它的确具备着对客户和对商家的双重价值，但是这种价值却很难说得上是独一无二的。电商的发展趋势就是2C马太，C2C长尾，这个从天猫和淘宝的差异上就能看得出来，亚马逊从1997年开始就是美国市场的领导者，但京东前面那座名为阿里巴巴的大山却是短时间内怎么也挪不开的。作为阿里巴巴在B2C领域投下的棋子，天猫拥有京东不可企及的资源，京东在2011年断掉支付宝交易，就是壮士断腕，不希望用户在京东延续在阿里巴巴系的消费习惯。同时作为追赶者，京东也必须不能放弃价格战，这与刘强东的“平台”战略本身是违背的，在一年中的任意一天访问京东首页，都能看到当时正在进行的各种促销活动，当一个“商城”，一年365天每一天都在促销时，“优惠”也就不再是“优惠”而是“常态”了，为利而来的消费者没有机会体验你的服务，更会导致退货率带来的成本上涨。 京东的股权结构在D轮融资后应该也会发生变化，粗略估算，刘强东及整个管理团队的所持股权可能会在30%以下，为了避免权力跟随股权一起被稀释，刘强东跟投资人谈投资条件时通常咬死“个人保持董事会多数席位”不放，这让京东的融资史上鲜有纯西方化的VC进来，今日资本、DST、雄牛资本、安大略教师退休基金等都是以中国市场投资闻名的VC，深谙中国特色，也能够接受刘强东制定的游戏规则。所以也不怪李国庆猜测刘强东和VC签的是对赌协议，尽管握有话语权，但这是刘强东付出了退出权利交换来的，压力可想而知，刘强东也不得不在很多时候听从公司的安排，要靠放嘴炮引免费的关注和流量时就赶紧“回归”微博，一旦完成任务之后就“暂离”微博以免陷入媒体乱战把自己玩成了京东品牌的负资产。 实在不怎么容易，不过这也是挣辛苦钱必须要付出的代价，正在着手退休计划的马云比刘强东整整大十岁，十年前，马云的阿里巴巴只有不到500名员工，至少在气势上都还不及现在的刘强东和京东。2002年，阿里巴巴也实现了盈利，马云在当年年初说“今年计划赚一块钱”，最后现金盈利冲破了600万，原因也是由量变带来的质变：阿里巴巴的商人会员注册数量突破了100万家，在这个量级上为商业周转做生意，不赚钱都难。 对了，前文说到亚马逊也是在2002年实现了盈利，那么在那一年，亚马逊究竟做了什么呢？两件事儿，一个是物流，亚马逊在2002年开始实施购物超过25美元即免运费的活动，把物流成本从用户的消费成本里挤了出去，另一个是仓储，依靠零库存运转和建立配送中心来提升效率，把节约下来的钱用来补贴物流，同样依靠量变引发了质变。那么，我们听说2013年京东要做什么？招2万名快递员、买80万平方米的地皮建仓库。 瞧，又对上了。 |
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