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薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬对于员工的态度和行为有着重要的影响，它不仅会影响到哪类的员工被吸引进企业，企业又将留住什么样的员工，而且还能够成为促使员工的个人利益与企业利益形成一致的牵引工具。由于企业不得不在劳动力市场上进行竞争，因此企业不能仅仅把自己的员工作为一种成本，还应把员工看成是一种企业在其中进行了投资并且有望获得可观价值回报的资源。因此，企业薪酬制度的基本目标是效率、公平和合法!现实是，公司老板关注的是如何保持企业薪酬竞争力的同时不至于增加成本，员工更关注的是薪酬的公平与公正性。夹在两难之间的HR经理常为降低成本和人才流失甚至由薪酬引发的劳动争议之间而苦恼。 薪酬是企业管理工具中最锋利最好用的一件利器?还是一项巨大的管理成本? 如何设计一个既降低成本又能留住人才和规避劳动争议风险的薪酬制度? 本期HR经理沙龙有幸请来了六位来自不同行业、不同类型企业的HR管理者，就这一难点进行了深入的交流与探讨。 付雅萍，美国国际大学EMBA，现任深圳比拓咨询公司首席顾问，有八年人力资源管理经验，五年市场营销管理经验。曾先后在金融业、房地产业、化工行业、高科技行业等多家企业担任人力资源总监、市场部总监和公司副总经理等职务，并为多家企业长期担当管理顾问和培训顾问。 付雅萍：各位，下午好!很荣幸邀请各位参加新资本HR名人俱乐部主办的“HR经理沙龙”。本次沙龙的主题是：如何设计薪酬降低成本和规避劳动争议风险。 薪资成本的控管，是企业人力资源部最大的挑战。如何利用有限的薪资预算，保障企业薪资水平的市场竞争力和企业的经营成本、经营效益之间寻求最佳平衡点，达到留才、求才的“双赢”?如何使薪酬战略与企业的经营战略相联系并支持企业的经营战略，同时能够承受周围环境中来自社会、竞争及法律法规等各方面的压力，使企业赢得竞争优势，保持竞争优势。这些问题一直困扰着企业的HR经理。下面我们就以下的几个问题，结合所在企业的做法相互交流： 难点一：薪酬调研的数据如何与企业所需人才匹配? 付雅萍：企业要寻找适合自己企业文化，并与发展阶段需要相匹配的人才，并不是盲目的跟从市场人才价格而“水涨船高”。如果企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点，薪酬调研的数据将是作为关键职位员工绩效、技能水平如何与薪酬水平相挂钩的依据，这种策略关注个人绩效与企业绩效结合，以牵引个人利益与企业利益走向一致；如果企业是处于引进、吸纳人才为重点，薪酬调研的数据将是如何赢得同业经验丰富、技能娴熟人才的竞争性人才价格的依据，这种策略往往是企业的产品转型或迅速扩张时期，更注重人才的竞争，企业将承受相对高的人力成本，与企业的财务承受力相关度较密切。 李纪蓉，雄震科技公司人事部副经理。 雄震科技公司是上市公司雄震集团(股票代码600711)的核心企业，是以电子、信息产业为主要发展方向的高新技术企业。始创于1998年。 李纪蓉：我对付老师的“薪酬调研的数据将是作为关键职位员工绩效、技能水平如何与薪酬水平相挂钩”这一看法很认同。我们在实践中就采用这种做法：参考调研的数据并根据员工的忠诚度和绩效能力采取不同的薪酬结构： *忠诚度较高并在企业效力多年的员工采取低现金工资+分红(总值参考市场调研的数据)。 *企业新聘请的工作能力强并给企业带来新的生机的员工采取高现金工资(总值参考市场调研数据)。 李擘，漓江又一轩实业有限公司人力资源经理。助理人力资源管理师，东北师范大学经济管理、俄罗斯哈巴罗夫斯克国民经济学院外贸俄语双学士。先后在北京金安皇都大酒店、深圳普方实业有限公司(港资)、汇才人力技术有限公司担任人力资源部经理。 李擘：这一点我也很赞同。每年年底或年初，我们会对部分较重要岗位进行薪酬市场调研，根据薪酬调查统计分析的数据排列法，将所调查的同一类数据由高至低排列，取50％点或稍高一点，结合企业自身的现状和所能承受的力度，以“最适合”而不是“最好的”方案，达到与企业所需人才匹配。 孙红玉，北京大学心理学系人力资源管理研究生，现任正大康地国际集团人力资源总经理助理。曾任正大康地(蛇口)有限公司HR主管，并先后从事教师、广告笄及市场管理工作。 孙红玉：薪酬调研的数据，我们公司会考虑行业和地区的因素。如调研的数据与企业所需人才有较大差距，高过本岗位实际水平的，则视该岗位的重要程度再结合本企业整体的薪酬架构，分阶段、分步骤进行调整；如企业支付的薪酬高过市场价，则可考虑对此岗位的工资进行冻结，或加大其职责和工作量。 另外，薪酬调研是企业获得劳动力市场价格的一个很好途径，但如与本企业的薪酬结合，还须在对本组织工作岗位进行工作分析和工作评价的基础上，做好内部均衡的同时，再考虑外部的市场价，这样的整体思考和设计才能保证薪酬内外的相对公平和均衡。 难点二：怎样保持薪酬激励的同时又能降低企业的成本? 付雅萍：要使薪酬发挥激励的功能，必须了解薪酬到底包含哪些内容?这些内容在什么条件下使用，在什么背景下起作用，现在越来越多的HR人士意识到仅仅用涨工资即增加现金支付的数额，并不见得就能起到激励的作用，反而增加了企业的成本。 因此，要使企业的薪酬战略保持激励的同时又能降低企业的成本，企业必须结合自己的商业模式和所处的发展阶段来确定与自己相匹配的薪酬策略，也就是短期激励、中期激励、长期激励如何设定，这三种激励方式包含什么，比例如何确定，分别将用在何种职位，而在考虑上述问题时最关键的是企业的商业模式所配置的资金状况，也就是你的财务承受能力，哪些薪酬必须以现金支付，哪些不必用现金支付，因为降低成本是一个相对的概念。 李擘：付老师提到的非现金支付的薪酬激励，一直受到我们公司的青睐并在实践中强化使用。我们认为，薪酬对员工极为重要，因为它不仅是员工的一种谋生手段，而且还能满足员工价值感。因此薪酬激励的好坏很大程度上影响员工的积极性和能力的发挥。据公司员工满意度调查显示，员工与经理层对激励的认可排序明显不同，员工层认为“所做工作得到领导完全认可”排在第一位，而经理层认为“工资待遇好”排在第一位。据此，我们针对基层员工，加大非经济性薪酬的应用力度，例如培训、郊游、知识有奖竞赛等。而针对经理层，注重经济性薪酬的业内水平，从这一角度来节约企业的人力成本。另外，还可以探索精神激励方法，挖掘员工的内在动力，例如，公司管理人员要尊重员工，员工在工作中有建议权和发言权，帮助员工共同制定职业生涯规划等。 李纪蓉：在控制企业的成本的过程中，要保证薪酬体系的合理性，要加强职工无形收入的投入。我们的经验证明：晋升工资体系不合理，仅盲目的提高员工的有形收入并不能起到理想的激励作用，有时会背道而驰，不合理会打消员工的积极性，所以保证合理是前提，除此之外，职工在企业成就感、被认同感、被关心、集体荣誉、企业氛围也是使他工作顺心积极向上的支柱，而这一部分是不占用企业成本的。 孙红玉：要使薪酬的经济原则与激励原则相统一，可以通过调整薪酬结构来平衡内部和外部的压力。如选择多种薪酬形式(如红利、持股、个性化的福利)、职业机会、具有挑战性的工作等，在薪酬总费用不变的情况下达到激励员工的目的。企业薪酬的制定一般会遵循两个原则“对外有竞争，对内要公平”，但第二点对员工心态的影响要大于第一点。员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。因此，我认为，对员工来说，薪酬的对内公平就是一种很好的激励。对内公平包括二层含义，一是决定薪酬的过程要公正，二是实际结果要公正。 陈隽：我们公司在这一点上很重视薪酬支付的技巧，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有时公司会专门为员工的家属提供特别的福利，如在节日之际邀请家属参加公司举办联谊活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等。这样，即可在薪酬总预算不变的情况下达到了激励员工的目的。 李卓，清华源兴生物医药科技有限公司总裁助理，总裁办主任，负责公司的总办、行政、人力资源工作。 李卓：我对非经济性薪酬的作用和意义感受非常深刻。我们公司自7月份以来，开设了一项名为“半月谈”的沟通工程，通过与员工面对面、心连心的沟通，了解员工的业务状况，存在的困惑，力图结合公司的发展目标与员工的个人发展，让员工与企业共同成长。 第一次访谈，我们就员工入司以来所做的工作、入司前的工作业绩、技能、 目前工作、本系统的研发项目、业务流程、管理模式、管理者、同事的能力、个人发展方向与需求支持等，采取多方位、一对一的方式，在黑板上分板块边记录、边分析、边探讨。同事们的沟通非常坦诚，计划中的一两个小时一般都延长至三四个小时。员工非常珍惜沟通的机会。有员工说：我们追求自我能力发挥与在推动公司发展中的价值，绝不是为了多加一点工资。”这句话对我们的触动很大。经过两个月的访谈，不仅深刻理解了员工工作中的实际困惑，同时探讨出许多促进业务链增值的方案。个别发完牢骚就做好离职准备的员工，挑起了公司核心业务的重任。至今虽未加一分钱的工资，但他认为他得到了许多：得到了公司的尊重与认可! 难点三：如何确定浮动薪酬的比例? 付雅萍：首先要确定企业的薪酬模式，即企业的薪酬对员工的牵引方向，或者说企业必须明确支付员工薪酬的目的；其次考虑哪些领域是员工绩效不稳定的因素，因为牵引这些不稳定因素向稳定上升方向发展的就是浮动薪酬。如销售队伍的业务提成与销售额的稳定与否相关、研发队伍的项目奖金与研发成果在市场可回报利益的稳定与否相关、生产线的员工生产数量与技能水平的稳定与否相关等；再次，根据员工所在职位市场的稀缺程度，以及该职位对企业价值创造的贡献度，来确定浮动薪酬的比例；有事例显示，浮动薪酬所占比例越高，员工承担的人力成本风险越高，员工与企业长期合 作的密切度越小，而浮动薪酬所占比例太低，对员工的激励程度不够，企业承担的人力成本风险较高。这时企业就要考虑哪些职位是企业战略发展不可缺少的，哪些职位在战略发展中将逐渐更替的，因此浮动薪酬的比例设定必须考虑企业的战略和目前所处的发展阶段。 李擘：我们企业的薪酬体系分为两大类，即固定部分和动态部分，岗位工资属于固定部分，而效益工资属于动态部分，当然还有其他因素，如津贴、社保等福利。我们的做法是把薪酬结构分为二块，一块是保障性薪酬，即岗位工资，只跟其岗位有关，与员工的业绩关系不大。另一块薪酬跟经营业绩和成本控制紧密挂钩，根据责、权、利对等的原则，职位越高的人所承担的责任越大，其利益也相应增加，因此其浮动薪酬的比例就大，相反，基层员工的浮动薪酬比例小。 孙红玉：我认为，浮动薪酬的比例可以与绩效管理挂钩，使员工朝有利于提高企业绩效的方向发展。员工的绩效取决于三个因素：员工绩效=f(S，K，M)，其中，S——完成工作的技能和能力；K——关于实践、规则、原理和程序的知识；M——完成工作的意愿。这样可以达到二个目的：一是确保优秀的员工留在公司里，二是使用薪酬的浮动部分激励员工好好工作，运用他们的知识和技能为企业绩效做出贡献。 陈隽：浮动薪酬的比例与绩效管理挂钩固然是一个好办法，但确定绩效薪酬的支付额度困难较大：绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度。从影响上讲，前者会直接影响到员工个人的薪酬水准，而后者透过作用于薪酬的浮动部分，也会影响到最终的薪酬数额。如果绩效薪酬比例过低或者波动幅度偏小，绩效和薪酬间的连带关系就会被削弱，对员工的激励和约束效果就会受到影响。如果份额太高或者波动幅度太大，导致总体薪酬水准波动过大，丧失对外的竞争力，减弱了对员工的吸引力。因此，一定要根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。 难点四：如何制定加班工资制度并确定加班工资的依据? 付雅萍：加班工资制度的制定可按照以下四个步骤： 第一步：先做职位分析，确定职位8小时工作量 第二步：建立绩效考核体系，核定8小时工作量的合理性 第三步：订立加班管理制度，鉴别不属于加班的行为，及时发现低技能员工给与培训 第四步：制定加班制度时，必须明确：1、什么情况属于加班(什么情况不属于加班)；2、加班需要办理什么手续(加班申请、审核加班原由、加班工作记录、记录复核等的程序)；3、加班工资的核算方法、核算依据和支付时间；4、加班工资与浮动薪酬如何界定等。 确定加班工资根据加班记录复核统计表，计算方式如下： 日加班工资基数=月工资总额÷20．92天／月(平均) 日加班工资(休息日)=日加班工资基数× 200％ 日加班工资(法定假日)=日加班工资基数×300％ 时加点工资基数=日加班工资基数÷8小时／日 时加点工资=时加点工资基数×150％ 李纪蓉：我们的加班工资制度的制定依据岗位不同而不同： 研发类：属于在8小时的工作时间内无法定量考核的工种，每月有固定的补助，不享有加班费。有的研发人员喜欢晚上工作，所以我们对研发人员的考勤要求：如果晚上加班，次日可以晚到，如周末加班，平时可以调休，只要保证每天工作不低于8小时，每月出勤不低于正常天数即可。 管理类：原则上不提倡加班，要求员工上班时间提高工作效率。 生产类： 比效好量化的岗位，加班由公司统一安排，定任务量，并且按劳动法规定给予员工发放加班费。 孙红玉：在我们公司，主任以上级别的管理人员的加班是不提倡的，要求管理人员提高工作效率，对加班一般是安排补休。其它员工的加班则根据劳动法的规定核算加班费。对加班比较多的部门和一些特殊岗位，如司机，则采取定额月加班小时制度。如月加班小时不能超过36小时或月加班费不能超过工资总额的30％。超过部分则安排补休。 付雅萍：感谢大家参与“如何设计薪酬降低成本和规避劳动争议风险”的讨论!由于时间关系，本次沙龙活动到此结束!期待大家继续关注UR经理沙龙并提出建议!
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