柳传志的战略与用人（竞底战略案例分析）

案例：柳传志的战略与用人
　　
　　相对任正非而言，柳传志比较厚道，反过来也就是说，他的竞底功夫不如任正非。这一点，从柳传志的用人可见一斑。
　　杨元庆和郭为都是柳传志手下的竞底人才，杨的业绩是PC卖得不错，而郭的公关能力深得柳传志赞赏。
　　
　　联想只有一个，如果按照理性的战略，在柳传志退位后，应该合杨、郭两个人才之力，将它尽快做大做强。
　　但竞底组织的残酷性在于：一山容不下二虎，谁都想做最高的竞底者，掌握对别人生杀予夺的竞底大权。
　　
　　柳传志在交班前也遇到这个难题。他没有像西方公司那样选中一个，放弃另一个，而是采取了中庸的措施，将联想一分为二：
　　联想集团由杨元庆负责，专做PC；神州数码由郭为负责，专营IT分销。
　　
　　柳传志这样解释他的想法：
　　“这两人都是千军易得、一将难求的人才，如果让他们继续合作，就会产生矛盾；如果让郭为出局，这么好的人才，不一定能找到一个像联想一样好的平台。”
　　
　　幸亏联想只有两个旗鼓相当的人才，如果有10个像杨元庆这样的人才，柳传志难道把联想分拆成10个不成？
　　或者反过来说，如果联想没有杨元庆和郭为，柳传志难道就应该把联想卖掉收摊了吗？
　　
　　分拆之后，杨元庆向多元化转型全面失败，联想股价一落万丈；而郭为的神州数码在2003年第一财季巨额亏损1.49亿港元。
　　接着，两个同门弟兄开始残酷的竞底：
　　联想收购汉普、拉拢智软，全面扑入郭为的IT业务；而神州数码则推出网络电脑，联手长城公司杀入杨元庆的PC业务。
　　
　　在接班人的问题上，柳传志显然不忍心竞底，但他的这种做法，却导致了更为严酷、对联想影响更大的竞底，这也许不是他的初衷。
　　
　　所谓的妇人之仁，也许从这个案例可见一斑。