组织行为学案例分析

组织行为学案例分析
用说明：
　　1．为了帮助大家对教育组织行为学的理论学得懂，用得上，我们为老师和同学们设立了一个案例库，本次所上的案例主要是教材当中的，希望老师和同学们以各种方式（自己的经历、其他案例的摘选）不断补充我们教育组织行为学的案例库，（发到在线讨论或我们的邮箱中）为大家创造一个讨论实际问题的园地。
　　1．对案例进行分析，首先，要在本课程中找到分析案例的相应理论，说明这一理论的基本观点，并用这些观点有针对性地分析案例中的事实，阐释自己的观点和分析。
　　2．一般来讲，案例是没有标准答案的，本案例所提供的参考答案，只是一个答题思路，仅供大家参考。
1．抵制听课说明了什么
　　镇东初中规模不算大，生源基础参差不齐，师资业务素质总体水平不高，教学质量始终上不去，学生家长反映强烈，领导也有意见。新学期开始后，镇教育委员会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。李校长任校长一周后，召开了学校领导班子会议，他谈了对提高教学质量的初步设想，他说“要提高质量，摘掉落后帽子，就必须加强教学管理，狠抓教学工作各个环节的检查，尤其是课堂教学的检查，因为这是提高教学质量的关键。我想通过经常性突击听课，促使教师钻研教材，改进教法，提高授课水平，向45分钟要质量。过去，我们学校班子没有重视这项工作，致使少数责任不强的教师混课甚至旷课，这是突出的薄弱环节。因此，我提议，从明天起，所有校长、主任按自己所学专业，分学科到班子随时听课，事先一律不与教师打招呼，希望大家不要走漏风声。”
　　会议后的第二天，校长、主任根据原定方案，自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。
　　第一次听课后，部分校长、主任肯定了这种做法，有的说：“这次不打招呼的听课，确实发现了不少问题，有的教师未备课，就是读读书，有的新教师根本就不会讲课。”有的说：“这次听课也发现了不少教师授课能力强，水平高，以后要注意重点使用。”有的还说：“这样的听课今后每过一段时间听一次，是很有好处的。”当然，也有一部分干部提出疑问，认为这种听课方式不够妥当，对教师不够尊重，易造成逆反心理。
　　虽说有不同意见，第二天仍按事先分工，继续进行这项未完的工作，不料情况与前一天截然不同。这位教师说：“我这节可主要是让学生做作业。”那个老师说：“我这堂课主要是让学生背书。”一句话，就是不愿让领导听不打招呼的课。可想而知，这次校长、主任真的坐冷板凳了。
　　这样的听课已无法进行下去了。
　　教师的不满，明里暗里的软抵抗行动，李校长耳闻目睹。面对这意想不到的情况，他陷入了沉思。
　　请以人性假设理论分析以上案例，并为校长提出新的建议。
2．规章制度是严点好还是宽点好
　　某中学召开领导班子会议，研究学校的规章制度建设问题。党支部书记提出，根据依法治校的精神，对学校规章制度要进行全面修订，这次修订要求制度定的严一点还是宽一点，请同志们讨论一下，定个调子，让各部门根据这个调子对规章制度进行修订。规章制度是严点好还是宽点好，大家议论纷纷。有人认为规章制度就是要从严、从细，越严越细越能堵塞漏洞。有人认为出问题就说这个制度有漏洞，不科学，规章制度靠人来操作，关键是人的素质问题，高素质的人就是没有制度约束，也不会出问题。制定制度要建立在对同志基本信任的基础上，并不是说制度越严越好，把什么都定的很死，不利于发挥责任人的作用，要给责任人一点负责的空间。双方争持不下。
谈谈你对以上案例提出的问题的认识，以人性假设理论为依据，说明你的理解和看法。
3．知人善任，用人所长
　　某中学选拔教学处主任，学校经过考察提出了学校唯一的硕士小张老师。那时，小张刚刚29岁，是该学校学历最高的年轻教师。不仅如此，由于其突出的科研成果，被评为全国优秀教师。另外，小张还是党员，参加过本市的党代会。他为人谦虚谨慎，待人和谒可亲，被同事们认为是难得的好人。小张老师的不足之处是在此之前没有承担过任何管理工作、而且他不太愿意进行交际活动，平常学校行政工作也不怎么过问。
　　在学校领导班子会上，大家一致认为，小张德才兼备，完全符合干部的"四化"要求，是教务主任的合适人选，于是，一致同意小张担任教务主任。当校长会同人事干部找小张谈话时，小张表示自己工作能力不行，做教务主任不合适，最好还是让他静静心心地搞业务。但经过校领导和人事同志做工作后，小张服从了组织的决定。
　　教师对新的教务主任寄予了很大的期望，并积极给予配合。然而，不久之后，他们就大失所望。他们发现，新的主任不仅对学校教学管理缺乏思路，而且魄力不够、缺乏主见。小张自己也在班子内部提出，这个班子就做个"维持会"吧。于是，在这之后的一年多时间里，学校工作就这样维持着现状，许多发展机遇都未能及时抓住，学校发展处于停滞状况。一些教师从期望变为失望，又变成了不满。
　　小张自己也感到教务主任这个工作成了他的包袱，进而有了思想负担，并且，由此影响了身体。
　　在这种情况下，小张向学校提出了辞呈，要求辞去教务主任的职务。但是，学校领导班子认为班子组建时间不长，与四年任期的到期期限相差太远，加之小张又没有犯什么错误，所以不能批准他的辞职申请。然而，小张去意已定，于是，他不去参加学校召开的任何有关会议和活动，也不召开教务会议，甚至连主任办公室也不去。这个状况维持了几个月，学校领导班子才同意小张的辞职。就这样小张从做了两年的教学主任岗位上无功而退。
　　在管理活动中应确定怎样的用人原则，并以此分析以上案例。
4．实习小组组长应由谁来当？
　　冯阳生老师是个让领导头疼的人物，对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学水平高、工作能力强，地区、省里都有名气。学校交给他什么工作，都能按质按量完成，学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。
　　学校该实习了，王校长按惯例担任实习领导小组组长，副校长、教务主任依次排列，最后考虑到要有个能干的组员，于是就请到了冯老师。冯老师爽快地答应了，并讲了自己对实习的设计，听得王校长一个劲地点头。但最后冯老师提出条件：要我干，一定干好，但要把实习小组组长让给我，你们可规定权限和验收标准。王校长听到这有些生气，不知如何是好？
　　如果你是校长会如何做，为什么？
5．教学主任于与教务主任
　　某中学教务副主任赵老师凭着苦干和奉献精神，赢得学校多数教师的称赞，多次被评为先进教师。但也有不少教师持不同意见：“光知苦干，教学质量上不去，这样的先进没有多少影响。”“工作讲效益，干12小时的人不一定比干8小时的人强。”
　　姚校长分析了赵老师的业务能力和教学水平：赵老师文化基础较弱，语言表达能力不强，但关心集体，爱校如家，工作勤恳，坚持原则，而且善于理财。于是姚校长提议将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任。
　　赵老师作了五年总务主任，工作非常出色，在他的主持下，学校盖了三幢大楼，修建了标准运动场，校容校貌彻底改观。
　　试以工作环境和工作要求与人的能力相适应的理论进行分析。
6．这位班主任应如何评价呢？
　　某中学的小王老师经常迟到，注重打扮，在年级主任会议上成了议论的焦点。关于小王的迟到问题，领导多次找她谈话，每次她都诚恳地接受批评，表示今后一定改正，但总是老毛病长犯。关于小王的服饰，既合潮流，又脱俗套，高贵、典雅是学校的一道风景线。
　　学生是如何评价他们的班主任呢？在一次座谈会上，学生谈了对王老师的看法：王老师是我们遇到的最好的老师。为什么说她最好，最主要是她尊重学生、理解学生，这是我们高中学生最需要从老师那里得到的。我们以前的班主任都是一些对工作非常认真、负责的老师，他们事无巨细，样样要管，我们只好表面敷衍他们，内心特别反感。而王老师就很理解我们，她总是抓一些大事情，营造好的学习氛围。她对我们说一个人从小就要不断丰富自己，有知识、有能力，才能立于不败之地。对于一些小事情，她管的很少。比如有一次，学校规定我们年级在星期日都要去看学校的篮球比赛，我们班一些同学星期天要补课，向她请假，她都同意了。还有一些对篮球没兴趣的同学编出各种理由，向她请假，她也同意了。她对同学十分和善，就是对班里学习最差的同学也总是和颜悦色。如果说对同学有不好的影响，就是她总迟到，所以我们班也不把迟到当回事。说起王老师的打扮，女同学欣赏不已。那些衣服大多是王老师自己设计的，我们不仅欣赏，还很佩服。而且，王老师不仅注重穿着，更注重教学，她的英语课上的特别棒，发音很好听。我们班的女生不仅学习认真，平时穿着也注意和谐，这有什么不好吗？
　　学校该怎样做，这个班主任要不要让王老师继续担任？
　　请以教师职业应具备的个性品质为依据，分析以上案例，谈谈你对小王老师的看法，并为学校提出建议。
7．姜村的秘密
　　鲁西南深处有一个小村庄,叫作姜村。每年都有几个人考上大学、硕士、博士而闻名遐迩，久而久之人们称之为大学村。
　　二十多年前，姜村来了以为50多岁的老教师。听人说这位教师是大学教授，不知什么原因被贬到这个边远的村子。这位老师叫了不长的时间以后，就有一个传说在村子了流传：这位老师能掐会算，他能预测孩子的前程。原因是，有的孩子回家说：老师说了，我将来能成为数学家；有的孩子说：老师说，我将来能成为音乐家；有孩子说：老师说，我将来能成为钱学森那样的人。
　　不久，家长门发现他们的孩子与以前大不一样了。他们变得懂事而好学，好像他们真的是数学家、作家和音乐家的材料了。老师说会成为数学家的孩子对数学学习更加刻苦；老师说成为作家的孩子语文成绩更加出类拔萃。孩子门不再贪玩儿，不再像以前那样严加管教，变得更加自觉了。
　　家长很纳闷，也将信将疑，莫非孩子真的是大材料，被老师道破了天机？就这样过了几年，奇迹发生了。这些孩子到了参加高考的时候，大部分都以优异的成绩考上大学。
　　这位教师在姜村人的眼里变的神乎其神，他们让他看自家的宅基地，测自己的命运，可是作者为老师却说，他只会给学生预测，不会其他的。
　　这位老师年龄大了，回城了，但他把预测的方法教给了接任的老师。接任的老师还在给一级一级的学生预测着，而且他们坚守着老教师的嘱托，不把这个秘密告诉村里的人。我的几个朋友是从姜村出来的。他们说从他们考入大学的那一刻起，就明白了这个秘密，但他们都自觉地坚守起这个秘密。
　　姜村老师的秘密是什么?并以此分析、论述此案例。
8．一位男老师拒绝领奖说明了什么？
　　某校在年终时，召开了一次授奖大会，当校长宣布本学期先进工作者名单，并请这些教师上台领奖金时，却有一位中年男老师拒绝领奖。理由是：他不愿意要这份奖金。是不是这位教师自愧无功受禄，或是认为奖金太少，远没有体现“按劳取酬”的原则？都不是！这位教师工作热情，教学成绩名列前茅，完全够得上先进的资格。这是全校教师有目共睹，众口一词的。他本人也不认为这近百元的奖金太少。老实说，今年先进工作者的奖金大大超过了往年。事后，校领导特地将这份奖金送到了他家。但他就是坚辞不收。言语间，终于流露了他的本意：“我就弄不清他张某（这位张某，工作一般，人际关系特别好）也能得这份奖！难道我的血汗只流了他那么一点点！”校领导听后恍然大悟…….
9．全勤奖
　　某校决定采取“满勤奖”的制度加强管理，出满勤者当月有奖，缺勤一次则全部取消。这一办法实行后第一个月效果很好，无人缺勤、迟到，教学秩序趋于正常。
　　两个月后，工作一直认真负责的王老师因病请假两天，病未痊愈就来上班，却被扣发了奖金。李老师经常小病大养，实行“满勤奖”后，人是来了，课也上了，教学效果差，奖金却照拿。赵老师在月初迟到两次，在他看来这月奖金已经没有了，又何必一定准时来上班呢？
　　针对以上案例，你对“满勤奖”的激励方式有何看法？你认为应怎样调动教师的积极性？
10．业务档案
　　新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。
　　试用相关激励理论分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。
11．教案风波
　　一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量，却出现了一场不大不小的风波：两位年轻教师的教案，条理分明、语言漂亮，可称一流，但他们日常的教学效果不好；两位老教师教案简单、间用符号、不合规范，但他们的教学深受学生欢迎；另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”，而他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表，教学效果非常好。用什么标准来要求，使校长遇到了难题。
　　试以所学理论分析、论述产生上述情况的原因，并提出解决的办法。
12．总务主任的“苦经”
　　总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦：“这里要钱，那里也要钱。可是上级拨来的经费只那么一点，实在难以照顾到各种开支。各个教研组要求买这买那，如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡’。”
　　老陈说，今天数学教研组长李老师向总务处提出，要给每个老师买一套新版的各年级的数学教材，可那要不少钱，学校的经费有限，还有许多要开销的地方，要节约使用。化学组的小袁老师说，应该把教学经费分到各教研组包干使用。接着老陈又说，总务工作不仅是经费上的问题多，其他的矛盾也不少。团委书记小李与物资局小冯结了婚，在那边分得一套房子，很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家都想占，也不好处理。还有保管员年龄大，病又多，干不了那份工作。原来的食堂管理员调做出纳后，食堂还没有找到人去管。想去干的人不少，可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难做，对老陈的“苦经”理解，先对老陈说了几句安慰的话，接着说：“忙过开学工作，专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自己，也就住嘴了。
　　请用群体冲突的相关理论分析以上案例。
13我的苦恼
　　我和苏云是时被分配到云和一中的教师，同住一间宿舍，朝夕相处，互相了解。扪心自问。无论工作态度还是教学效果，他都比我好得多。但学校对我的评价是踏实、认真，对他的评价是“偷懒取巧”。这真叫人奇怪。实际是怎么回事呢？
　　云和中学以升学率高而在当地出名。校长第一次同我俩谈话，就提出了希望：向老教师学习，踏实认真地干，争取多考上几个，考取的越多成绩越大。苏云是师大中文系毕业，学过教育理论，热爱教育工作，想在语文教学上研究出点名堂。他听了全组教师的课，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一觉，他还在伏案工作。他永不满足，教学越熟练，他的疑问就越多：“这个错字已给学生改了两遍，怎么还错呢？”“给学生的作文批改，怎么看不出效果？”“学生作文怎么总有一股八股味？”他向老教师请教，他们总是把他夸奖一番，然后，有的说，不要着急，有的则说他狂妄。对这些议论他全然不顾，决心一个问题一个问题进行研究解决。上学期，他收来几个学期的作业本，对错别字进行统计，并打印成册，帮助学生进行纠正。这学期，又集中经历研究作文，对学生分别讲评、反复修改，学生作文进步很大。可教务处是按规定的“量标”来评价教师工作的，他的语文练习数量不够，被定为“取巧”。
　　而我虽然为苏云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教师怎么做，我就怎么做，一切按教研组的规定去做，给人留下踏实认真的印象。
　　分析云和一中的环境对教师发展和成长有何影响？
14．关系密切的一小伙
　　某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。
　　你认为哪种观点是正确的？请分析原因？
　　15．他为什么不走了？
　　B校长调到某农村中学已经三个月了。一天，教初三化学课的A老师来到办公室，郑重地说：“校长，这是我的请调报告。我大学毕业后就来到这所学校。这里条件差，没奖金，福利又薄。我结婚四年了，至今还没有房子，孩子也无法入托，实在困难。况且，我校的年轻教师进城的进城，改行的改行，都另找了出路。校长，您来这所学校才三个月，我们无恩无怨。请您给我安排个简单的工作，我边干边办调动”。
　　B校长听了先是心头一惊，转而深情并恳切地说：“小A啊，你能把心里话说给我听是看得起我。‘人往高处走，鸟往亮处飞’，你还年轻，大有前途，我同意你调动。我来这所学校时间不长，可我了解你。五年来你工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来不缺勤或早退。自从你教初三化学课以来，教学提高很快，学生很爱听你的课。只是经费短缺，学校欠老师们的太多，伤了老师们的心，才迫使有些老师调走。在我任期的五年里，如果不把学校面貌改变，我就自动下台？调动的事你尽管办，初三的课你照样教。你这个人我知道，不让你上课，你会不舒服！”
　　自打这次谈话以后，小A老师和B校长之间的距离缩短了。他有什么话都愿意与B校长讲；B校长也时常和小A拉个家常里短。事情正像B校长预料的那样，小A老师虽然在跑调动，但从不缺课，而且初三的复习还抓得特别紧。一次，A老师向B校长反映：学校没有围墙不好管理，不仅玻璃长被打碎，而且常有些不三不四的人进校骚扰；值班室的被子又脏又破；学校油印机坏了，出套复习题都没法印……。
　　轮到小A老师值班了。晚上他来到值班室，一下子愣住了。室内干干净净，床上一床新被子，桌上一瓶热开水。这一夜，他感到心情非常舒畅。第二天一早炊事员来喊他去吃早饭。
　　不久，教研组长告诉小A，学校新买了一台速印机，以后有材料，一律送到打印事，由专人负责。
　　中考后，学校放了暑假。估计考试成绩快下来了，小A在家怎么也呆不住了，便来到了学校。只见后勤人员正在建围墙，B校长也在其中忙着。见到小A，B校长说：“告诉你一个好消息，刚才接到县招办的电话，今年我们学校打了翻身仗，有35名学生考上了重点高中。你做出了贡献，就是调走了功绩也记在全县父老乡亲的心里。午后，你和我一起到县里去取成绩单，顺便争取一下调动早些办好，一开学就能到新单位报到……”B校长还没说完，小A的眼睛已经湿润了，他有些内疚地说：“现在，我已经不想调动了。”B校长听了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我们就一起干吧！”[1]
　　分析：小A老师最初为什么要调走？后来为什么又不走了？
16．两种不同风格的会议
　　A中学,下午4点的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆者笔记本，两个座位空者。
　　差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程”每人取一张。“大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”
　　这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？”
　　会议如此继续下去……。
　　B 中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟ê后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”
　　四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家长谈话，多用了一些时间。”
　　“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。
　　宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革计划”,
　　试描述这两个学校校长采取的不同领导方式？两位校长领导方式有哪些主要差异？你认为哪一种领导方式较好？为什么？
17． 校长应该比教师做得更好
　　博伊丹校长衣着朴素，不讲究饮食，从不喝一杯酒，抽一支烟，对教师、学生和蔼可亲。他刚刚到迪尔菲尔德中学时，招收学生是非常困难的，甚至从迪尔菲尔德镇招收学生也很困难。但是他趁着一辆无蓬的双轮马车到波坎塔克山谷周围去动员农夫的孩子到学校来读书。他答应让他们的孩子在农忙季节放假，甚至可以到农场顶替农场工人。他用这种方式招收学生达20年之久，而且为了招生慷慨地拿出自己准备进法学院进修的大部分存款。
　　他把精力全融化在学校里。每天晚上自修时，他都到每一幢宿舍的每一个房间里兜一圈。每当学校举行大会前，他都亲自到会场检查一番，有时他把一点点灰尘从窗台上抹去，有时他又把一条长凳摆直。多年来，在一块14英尺长的草坪上，只要地面上露出一点点嫩绿时，他就到草坪周围祛除杂草。有一年秋天，在雨中进行了一场橄榄球比赛，赛后不到一小时，他来到运动场上，在不停的雨中独自将运动员钉鞋踩翻的草坪覆盖好，一直干到天黑看不见为止。在过去的64年中，他大约给毕业生写了50万封信，答复他们的来信，解释每一件事情。
　　80多岁的博伊丹校长坚持每天早上7点到半夜连续地工作，或与运动员一起外出比赛，或会见学生和家长，或提醒男生们回家过周末。
　　博伊丹校长的身体力行感动了教师们，教师主动帮助他建设和管理学校。他们都担负着学校的职责，大多数教师必须参加运动队，主持辅导讨论课，与学生谈话或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他们从来都是主动自觉地做，因为看见校长在各方面的工作都比教师繁忙，做得比任何一位教师都好，在所有上课的日子里教师都是一样的努力。一位在那里工作了25年的教师说“你与校长一块工作的越多，他对你的影响就越达”另一位老师说“他做什么事总是为争取做到最好而坚持和努力，人们都愿跟着他。”
　　请用有关的领导理论，分析此案例。
18．安校长
　　某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家研究。这时，大家面面向看，心里都在问：那你校长，干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究的基础上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长受到教师的尊敬和好评。
　　试用领导风格理论分析、论述此案例。
19．1+1>2的协同效应
　　江苏泰县姜堰中学在师资力量、学生来源、设备条件等方面与其他中学相比，都不具备优势，但却取得了令人注目的成绩。这其中的奥妙是什么呢？正如校长连万能所说，二流的零件组装的好，也有可能成为一流的机器，这就是1+1>2的协同效应。
　　多年来连校长呕心沥血，建立了一个以身作则，团结向上的领导集体，他们在各自的岗位上“吹拉谈唱”，演奏着一曲曲动人心弦的奉献之歌。“惜才似珍宝，用才有良方”，连校长根据教师劳动的特点，创造性地开展工作，把思想领先和解决实际问题结合起来，把原则和情谊结合起来，寻找教师的闪光点，在他的帮助和严格要求下，10年中有30名同志加入了共产党，10多名教师走上学校和县有关部门领导岗位。
　　“气度的大小，对一般人是小事，对领导干部却是关系到事业成败的个性特征。”这是年万能常说的一句话。有位女教师，“文革”中参加过“小分队”，与连校长的夫人是冤家对头，连万能平反当了校长后，她时刻担心校长给她“穿小鞋”，而连校长却从不算陈帐，对她处处关心。……总之，连万能带领学校领导班子和教师，团结奋斗，发挥了1+1>2的协同效应，合唱了一支凝聚力之歌。
　　对案例中的1+1>2的协同效应你是如何理解的?
20．新官上任三把火
　　人们常说，新官上任三把火。某校新来了一位校长，一上任点了两把火。
　　“第一把火”在学校实行“教分制”。规定教师每个学期完成800个基本教分，超额者受奖，未完成者受罚。同时制定了教分制实施细则。推行了一个学期，即“没奖勤，又没罚懒”，效果不好。
　　“第二把火”是在教师中实行“坐班制”。校长认为一定的工作量是要一定时间完成的。并规定，不管教师当天是否有课，学校集体是否有事，是否是班主任，一律来校。上午4小时，下午2小时，晚自习2小时，上午预备铃一响，教研组长开始记考勤。这项措施因在实施中具体问题过多，也未能坚持下去。
　　这位新校长陷入沉思，第三把火该如何点？
21．温州某民办学校的管理体系
　　温州某民办学校建立了条块结合的管理运行网络。执行校长主持学校的日常工作，下设两室四部——校长办公室、教科室、小学部、初中部、高中部、后勤部。校办协助执行校长处理日常事务，协调各部室工作；教科室负责学校的教育教学科研工作，为执行校长实施教学管理提供依据和建议；小学部、初中部和高中部协助执行校长主持本部日常教育教学工作；后勤部负责全校的后勤服务工作。各部下设若干相应的处和室。他们认为这种管理方式职责明确、功能具体。
　　学校自1996年创办至今，制定了80多项规章制度，其中涉及教职工管理和学生管理的各40余项。该校认为，这些规章制度可以注重职责到人、管理到位、层层监督。
　　分析这个学校的组织系统存在哪些问题，如何改进？
22．某校的明文规定
　　某校明文规定：“教师要搞好团结，服从校长统一领导，不准吵架斗殴，否则罚款50元。”结合你对学校冲突的影响及管理的理解，谈谈你对该校做法的见解。
　　运用学校冲突的两重性及有效管理的知识分析此案例。
23．北京十一学校案例
　　1988年，校进入了改革试点校行列，经过五年的试验，学校第一轮改革获得了成功。1992年，北京市民办中小学的兴起，优质教育资源的短缺，该校校长经过充分调研，大胆突破，使得该校能够抓住机遇，进行由国有公办学校转制为国有民办学校的改革试验。经过近十年的改革实践，该校提前实现了20世纪90年代制定的10-15年办学发展目标（设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区窗口校）。如今，该校又制定出了2001年～2015年的发展规划，提出了新的发展目标：“争取北京市一流，实现全国示范，成为中国名校。”
　　试用学校组织变革的相关理论分析十一学校的组织变革。
案例分析及答题思路
　　1．抵制听课说明了什么李校长采取“抽查听课”来检查教学的做法受到教师的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依据有误。“随时听课”“事先一律不打招呼”“不要走漏风声”等做法都反映出校长对教师的基本估计，即教师的工作都是被迫的，教师对学校组织目标是不认同的，因此在没有监督的情况下一定会“偷懒”，在领导面前的表现经常是“假”的等。显然李校长奉行的是“经济人”的人性假设。这些不尊重人的做法当然引起教师的反感和抵触，这说明经济人的假设不符合教师的实际情况，因此要制定出有效的教师管理措施，李校长还应从改变对教师的“人性假设”开始。
　　2．规章制度是严点好还是宽点好（1）制定学校各项制度要符合学校的工作实际，在学校一般分为两个系统，即教学系统和行政管理系统。（2）制定针对教师的制度要符合教师工作的特点，要具有一定的弹性化，倡导人性化管理，给与教师充分的尊重。（3）慎用经济人人性假设。
　　3．知人善任，用人所长（1）用人的基本原则是“因事择人”，教学处主任与教师的岗位要求不同。（2）根据“用人之长”的原则，小张教学能力强，是一位优秀的教师，却不是一位称职的管理人员。（3）用人不当既贻误了工作，又使小张无所作为，造成的是“两败具伤”的结果。
　　4．实习小组组长应由谁来当？本题可以从两个不同的角度分析:（1）从个性理论的角度分析,冯老师教学水平高、工作能力强，王校长应给予充分的信任，对冯老师流露出的一些傲气，给予适当引导。（2）依据教师成长不同阶段的特点,对冯老师这样高水平的教师属专家型的教师，应采取支持的工作方式，给予他更多的工作自主性。
　　5．教学主任与教务主任（1）管理者在管理活动中要明确每个人的能力是有差异的,只有当这个人的能力与他的工作环境及要求相匹配时,才会在管理活动中取得高的效率,同时也会使个人具有较高的成就感。（2）每一个人都有自己的优点和不足,管理者要充分利用和发挥人的优势,用其所长,避其所短。（3）案例中的姚校长将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任的做法是正确的，因为使总务主任的岗位更适合赵老师。
　　6．这位班主任应如何评价呢？
　　小王老师可以继续担任班主任，因为她具备适合做好这项工作的个性品质，如她尊重学生，理解学生，和学生关系好，有适当的管理方法；教学能力强。但是继续担任班主任的前提是：（1）必须改正迟到的缺点，迟到对任何一个教师都是不允许的。（2）着妆和打扮要符合社会的主流价值，“高贵、典雅”可以，“入时”和“脱俗”如果意味“时髦”或“另类”则不允许。教师是学生的成人楷模，“做人”的榜样。教师在这两方面的表现对学生潜移默化的影响是重大的，但是，一般说来，学生是认识不到的。
　　7．姜村的秘密（1）这是一个典型的“皮格马利翁效应”的事例。（2）学生相信老师的预言，对自己充满信心，向着教师的预言的“未来”努力。（3）学生努力的结果必然是取得好的成绩，好成绩反过来又证实了自己在这方面的才能，对教师的预言更坚信，更加努力。
　　8．一位男老师拒绝领奖说明了什么？这位教师拒绝领奖是因为看到工作并不出色，付出努力和做出的贡献比自己少得多的张某也得到和自己一样的先进称号和奖金，而感到不公平。这种不公平感来自他自己的所得和贡献的比率与张某的所得和贡献的比率的不等。其实，他最真实的想法是，根本不该将张某评为先进工作者，也不该发给他这份奖金。然而，对评奖他没有任何干预的能力，张某已经被评上的事实改变不了。这时他能做的就是拒绝领奖，以示对不公平的抗议。对这种不公平的竞争，他采取退出的态度，不与张某为伍，以恢复心理平衡。
　　9．全勤奖（1）采取“全勤奖”激励方式不符合教师工作的特点，因此是不成功的。（2）对教师进行奖励是可以的，但应与教师工作本身相联系，如教学效果、责任心等。
　　10．业务档案（1） 建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。（2）建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。（3）以激励理论为分析依据。
　　11．教案风波（1）依据教师生命周期理论，教师的发展是分阶段的，对不同阶段的教师应采用不同的管理方法。（2）对待年青教师应有一定的要求和具体指导，对老教师则应采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中对所有的教师一律采取检查教案的方法是不恰当的。
　　12．总务主任的“苦经” 这是一则关于组织冲突的案例。学校各成员、各群体的需要、动机、目标不可能完全一致，而且每个人对组织的贡献与对组织的期望不可能相同，每个人的性格也有差别，所以学校组织中的冲突是常见的，不可避免的。在总务主任老陈的“苦经”里，有部门之间的目标对立：教师期望总务处更多更好地为教学服务，希望买这买那。而总务处由于经费有限，较多地考虑节约开支，满足不了教师的需要。有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾，化学组要求经费包干。有的人因需要相同而发生冲突。团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱，干不了份内的工作，而富裕的人员又担不起这份工作，如此等等。对这些蕴涵的冲突，领导需要认真解决。
　　13 。我的苦恼 （1）教师的成长不仅需要个人的努力,即反思与更新,同时需要环境的支持。（2）案例中的环境影响了教师的成长，不仅压制了具有创新精神的苏云老师，而且对案例中的“我”产生了不好的影响。
　　14．关系密切的一小伙（1）该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙”的帽子。（2）他们借故不参加全校教职工大会，而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育。其原因如下：正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需，要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子；对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。
　　15．他为什么不走了？（1）案例中的小A老师热爱教师职业、勤勤恳恳的工作，但他的工作并没用得到原校长的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解决不了。使小A寒心，因此要求调走。（2）小A是一个高级需要占优势的人，B校长给予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中为教师尽可能提供服务，方便教师教学，促进了教师工作，使教师具有充分的成就感，因此小A老师不走了。
　　16．两种不同风格的会议（1）A学校：张校长是采取任务型的领导方式；B学校：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。（2）从本案例来看A与B两校的校长在召开会议过程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决定的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不相同。（3）B校王校长的领导行为方式要优于A校张校长。（4）学校是非生产部门、人际取向的领导应优于生产（或任务）取向的领导。
　　17． 校长应该比教师做得更好（1）本案例中的校长以“校长应比教师做的更好”的标准要求自己，具有高尚的职业道德和人格魅力。（2）校长的非权利影响力对每一位教师产生着积极的影响。（3）在管理风格上校长是民主式的，关心教师、学生的成长，满足他们的需要，建立了非常和谐、平等的人际关系。
　　18．安校长（1）简要说明专制型、民主型和放任型三种不同的领导风格的表现。（2）本案例中的安校长属民主型领导作风。（3）安校长能够看到几位副校长的优势、特点，采取的是支持型和集体讨论决策的民主式。
　　19．1+1>2的协同效应（1）学校是一个整体,学校中存在不同的群体,有教师群体、领导班子和学生群体，领导班子的团结在学校中具有重要的作用。（2）在群体环境下,1+1决不会等于2,要么大于2、要么小于2，连校长深明此理，创造了健康向上的学校环境，注意发挥每一个人的优势和特长，产生了1+1大于2的协同效应。
　　20．新官上任三把火（1）说明本案例校长存在的主要问题。主要有：新校长管理近于科层化，对管理教师不适当。教师的劳动主要是智力劳动，主观状态起决定性作用，因此硬性外部控制，对工作的结果的简单量化和形式主义的要求都不利于教师主动性的发挥。（2）说明学校组织的特点：教师工作的松散化和弹性化；管理结构的紧密化；整体组织的人性化；信息的开放化和组织的学习化。（3）提出自己对教师管理的建议。本案例中的校长对教师管理的规律缺乏了解，对教师应实行人性化管理，并要有一定的弹性和松散性。
　　21．温州某民办学校的管理体系这是典型的科层制管理体系。机构臃肿、层级多而鲜明、规章制度冗杂。
　　这样的组织设计和管理设计势必给学生的教育教学工作带来诸多障碍，例如，学校内部信息沟通慢而复杂，学校组织应变能力不强；教科室和小学部、初中部、高中部的平级设置容易出现工作多头指挥状况；学校组织束缚教师工作手脚、压抑教师的工作积极性和创造性；不适应学校组织扁平化的发展趋势。改进建议：建立扁平式学校组织（含义、要求、优势）。
　　22．某校的明文规定
　　这种处理学校组织冲突的态度值得商榷。任何组织的冲突都有两重性，即破坏性和建设性。一方面冲突会潜在地给学校组织带来内耗，但同时冲突也反映不同的声音和视角，可以反映事物的全貌，为学校管理者提供科学决策的依据。冲突可以提醒学校管理者寻找冲突的根源，发现组织的弊端，这样也可以提高学校的效能，起到推陈出新的作用。
　　对学校冲突的管理不应该固守“有错必罚”的强硬处理方式，不应该一味回避冲突。否则容易使学校变成封闭、专制的系统。
　　该校明文规定“不准吵架斗殴”，就是在“学校冲突只有破坏性” 的前设下、一味回避冲突。这种做法往往会适得其反，容易导致学校冲突长期积压，反而提高了学校冲突潜在的破坏性。学校管理者应该把学校冲突看成一个积极的待解决的问题，善于发现组织冲突，采取恰到好处的处理措施，从而对学校冲突进行有效管理。
　　23．北京十一学校案例
　　学校组织的变革有四种：以人为中心的变革、以任务和技术为中心的变革、以组织结构为中心的变革、以适应和改造环境为中心的变革。
　　十一学校变革是以适应和改造环境为中心的变革。十一学校的改革实践就是从争取更多办学自主权思路出发，首先以办学体制改革为突破口——实行国有民办办学体制。
　　十一学校正是抓住机遇实行了变革，才带来了学校的生机和活力。

组织行为学考试准备

1.1什么是组织行为学？  

组织行为学是采用系统研究的方法，研究一定组织中人的心理和行为的规律，以便运用这些知识来改善组织的有效性. 提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定的目标的科学。

1.2组织行为学的特点

（1）组织行为学也要吸收社会学、心理学、人类学、社会心理学等学科的知识来研究人的行为规律。

（2）组织行为学研究的不是人的一般行为规律，而是各种工作组织中人的工作行为规律。

（3）组织行为学既研究工作组织对组织成员工作行为的影响，也研究组织成员的行为方式及其绩效对整个组织的工作效率和绩效的影响。

1.3组织行为学的模型及理论基础

心理学——个体水平

社会心理学——群体水平

人类学与社会学——组织水平

1.3组织行为学研究中常用的术语   

目标：编制和使用模型，首先要有明确的目标，也就是说这个模型是干什么用。

变量：能被测量的，事物在性质、数量、强度、程度等方面可发生变化的特征。变量有两个维度的变化，一个是定性的，另一个是定量的。

自变量：导致其它变量发生变化的变量。组织行为学研究中，常见的自变量有；智力、个性、经验、领导作风、沟通模式、奖励制度、人力资源政策、组织设计等。

因变量：受自变量影响而发生变化的反应变量。组织行为学中，常见的因变量有：生产率、缺勤率、离职率、及工作满意度等。

中介变量：又叫干扰变量，它会削弱自变量对因变量的影响，使自变量与因变量之间的关系更为复杂。

关系：在确定了研究中的各种变量以后，还要进一步分析变量之间的关系，在确定变量之间的关系时，对何者为因，何者为果的判断，应持谨慎态度。

相关系数(r)：表明变量之间关系的强度，其变化范围从-1（完全负相关）到+1（完全正相关）。

1.4组织行为学的研究方法

1）观察法。观察者通过感官直接观察他人的行为，并把观察结果按事件顺序做系统纪录的研究方法，称为观察法。可分为自然观察、控制观察、参与观察、非参与观察等不同形式。

2）谈话法。研究者通过面对面的谈话，以口头信息沟通的途径直接了解他人心理状态和行为特征的方法。根据谈话过程中结构模式的不同，可分为结构化谈话、非结构化谈话和半结构化谈话。

3）实验法。研究者有目的地在严格控制的环境中或创设一定条件的环境诱发被研究者产生某种行为特征，从而进行针对性研究的方法。根据实验场所性质的不同，可分为实验室实验法和现场实验法。

4）问卷法。运用内容明确，表达正确的问卷量表，让被研究者根据个人情况，自行选择答案的研究方法称为问卷法。常用的问卷量表有是非法、选择法和等级排列法三种。

5）测验法。采用标准化的心理测验量表或精密的测量仪器测量被研究者的有关行为特征和心理品质的研究方法。如智力测验、机械能力测验、个性测验等。在组织行为学研究中，测验法往往为人员选拔、安置和提升等提供依据。采用标准化的测验工具，应特别注意检验其信度和效度。

6）个案法。对某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程。例如，研究者在某一先进班组通过较长时间的调查研究，掌握了整个班组的人员状况、生产状况、智力结构、领导特征、关键事件等主要因素，并在其基础上进行深入分析，整理出能反映该先进班组特点的详细资料。这份材料就是个案，个案产生的全过程就是个案研究过程。

2.1个性的概念：指一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他与别人有所区别的心理特点的总和。这些特点影响着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。

2.2个性的特点：

（1）社会性：个性是受社会的影响而形成的，离开了社 会，个性便失去了存在的基础。

（2）差异性：世界上不存在两个个性完全相同的人，每个人都有自己独特的风格。

（3）相对稳定性：个性是人内在的比较稳定的心理特征，偶尔出现的某种心理特征不叫个性。

（4）整体性：个性是以整体的形式表现出来的，一个人的各种心理现象和心理过程，都是有机地联系在一起的，并表现在一个具体的人身上。

（5）倾向性：一个人的个性倾向性表现为对事物有不同的态度、体验与特定的行为模式。

2.3影响个性形成的因素

（1）自然的、遗传性因素。

遗传性因素 ：

遗传因素指的是那些受胚胎决定的因素。遗传是父母将包含在精子和卵子中的密码信息--基因传递给子代的过程。基因则决定一个人的性别、眼睛的颜色、身高、皮肤颜色等等；现在几乎可以肯定的是，有些人的个性倾向也可以遗传。举例：新生儿。

但困难的是不知道遗传因素和环境因素对其影响的程度。 举例： 胖孩子、聪明的孩子、喜欢音乐的孩子

（2）后天社会化因素。

        社会文化、自然环境、经济因素、政治因素、社会生活条件以及教育等是个性发展的重要条件。

（3）社会实践

        个性是个体与环境交作用的过程中逐渐形成的。

2.4能力的概念                                        

 能力是直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。

2.5气质的概念                                                         

指个人心理活动的动力特点。心理活动的动力特点指心理过程的强度、速度和稳定性，以及心理活动的指向性等方面的特点。

2.6气质的类型和特征        

气质类型: 指表现为行为特征的神经系统基本特性的典型结合。常见的气质类型有以下几种：

n  胆汁质：精力旺盛，脾气急躁，情绪兴奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变换剧烈，显著外向型。

n  多血质：活泼、好动、敏感、反应迅速，喜欢与人交往，但兴趣不稳定，注意力易转移，具有外向性。

n  粘液质：安静、稳重，反映缓慢，沉默寡言，显得庄重、坚韧，情绪不易外露，注意力不易转移，具有内向性。

n  抑郁质：情绪体验深刻，行动迟缓且不强烈，在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻，但这种人感情细腻，做事小心谨慎，善于觉察他人不易觉察的细节，明显内向性。

2.7性格的概念                                                  

 性格指一个人在生活过程中形成的对现实稳定的态度以及与之相应的习惯性的行为方式。

2.8性格的特点

  性格不是与生俱来的，也不是一朝一夕形成的，它是在主客体的相互作用过程中伴随着世界观的确立而形成的。

  性格是人对现实的态度和行为方式中稳定的心理特征，与一个人的理想、信念、人生观和世界观等高层次的心里成分相联系，所以它在个性发展中发挥核心作用。

性格有好坏之分，始终有道德评价的意义。

3.1感觉的概念

个体对事物个别属性的直接反映。客观事物直接作用于感觉器官，产生神经冲动，经传入神经传到中枢神经系统引起感觉。

3.2知觉的概念

个体对事物整体属性的直接反映。知觉是个体选择、组织并解释感觉信息的过程。

3.3社会知觉

    指个人对他人的心理状态、行为动机和意向做出 

    推测与判断的过程。

3.4社会知觉的分类

  （1）对个人的知觉

  （2）人际知觉

  （3）角色知觉

  （4）因果关系知觉

3.5社会知觉过程的偏差

晕轮效应是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。

自我投射效应指内在心理的外在化，即以己度人，把自己的情感、意志、特征投射到他人身上，强加于人，认为他人亦如此。

首因效应与近因效应

对比效应第一印象所产生的作用叫做首因效应，也就是先入为主的作用，它影响着以后的交往。但是随着时间的推移，交往的增多，第一印象也是可以改变的。

刻板印象 又称社会定型、成见效应，指人们对某人或某一类人的固定看法。它通常不是以直接经验或事实材料为依据，而单纯凭一时的偏见或道听途说而形成的

4.1价值观的概念

指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的总的评价和看法。

4.2态度的概念

态度是个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。

4.3态度改变的理论

（1）费斯廷格的认知失调理论

这是美国心理学家费斯廷格1957年提出的态度改变的理论。这个理论试图解释态度与行为之间的联系。认知失调指个体感受到的两个或多个态度之间或行为与态度之间的不和谐。任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体会力图减少这种不协调和不舒服。

（2）凯尔曼的态度变化阶段理论

★服从阶段   人们为了获得物质与精神的报酬或避免惩罚而采取的表面顺从行为称为服从。这是从表面上改变自己的观点和态度的时期。服从行为不是自己真心真意的行为，并且这种行为往往是暂时性的。

★同化阶段    人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、信念，使自己的态度与他人保持一致。

★内化阶段   指人们真正从内心深处相信并接受他人的观点，从而彻底地改变了自己的态度。这就意味着人们把这些观点纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中的一个有机组成部分。一个人的态度只有到了内化阶段才是最稳定的。

（3）平衡理论（F ? Heider，1958）

n  心理学家海德（F?Heider）认为，人类普遍的有一种平衡、和谐的需要。一旦人们在认识上有了不平衡和不和谐性，就会在心理上产生紧张和焦虑，从而促使他们的认知结构相平衡和谐的方向发展。

n      平衡理论涉及到一个认知主体（P）与两个态度对象（O和X）之间的三角关系。两个态度对象构成一个单元，当认知主体对一个单元的两个对象看法一致时，其认知体系呈平衡状态，否则就产生不平衡状态。例如，喜欢一个人，但对他的工作表现不赞同，不平衡的结果会引起内心的不愉快和紧张。消除不平衡的办法时，赞同他的工作表现，或不再喜欢这个人，从而发生了态度的转变。

4.4工作满意度的概念 

个体对他的工作的一般态度。即对所从事的工作持有的评价与行为倾向。

4.5工作满意度的影响因素

n  心理挑战性的工作

n  公平的报酬

n  支持性的工作环境（工作场所的物理环境）

n  融洽的同事关系（心理环境）

n  人格与工作的匹配

5.1激励的概念

激励,就是激发、鼓励的意思，就是利用外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在动力，想所期望的目标前进的心理过程。

5.2内容型激励理论

马斯洛的需要层次理论

需要层次理论的基本内容                                      

生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。        

安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。

社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 一是爱的需要,  二是归属的需要。

尊重需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。 尊重需要分为内部尊重和外部尊重。

自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。

阿尔德弗的ERG理论

E（existence）指生存需要。                                    这类需要关系到个体的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。相当于马斯洛需要层次论中的生理需要和安全需要。

R（relatedness）指关系需要，                               即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往需要和一部分尊重需要。

G（growth）成长需要

    这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自我实现的需要和自尊需要。

麦可利兰的成就需要理论

麦克利兰认为，任何人都有三个方面的需要：

权力需要：支配和控制别人的需要。

合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。                                      

成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。

赫茨伯格的双因素理论

（1）保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。

（2）激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。

5.3过程型激励理论

弗隆姆的期望理论

这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。

期望公式

M=VE（激发力量=效价×期望值）

M：Motivation（激励力量），激励作用的大小

V：Valence（效价），目标价值，指目标对于满足个人需要的价值

E：Expectancy（期望值），指采取某种行动实现目标可能性的大小

亚当斯的公平理论

公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：

（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；

（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。

7.1群体的定义

组织中的群体是两个或两个以上的集合体，他们遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。

7.2团队的概念

团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的人群集合。

7.3团队和群体的区别

（1）  共享领导权。团队中领导者的角色是共享的，而群体通常有一个强有力的中心领导。

（2）  责任的承担。在团队中即可由个人承担责任，也可共同承担责任，而群体则主要以个人承担责任为基础。

（3）  目标。团队的工作指向一个具体的目标，而群体的目标常与组织的饿使命相同。

（4）  工作产品。团队提供的是集体化的工作产品，而群体则提供个人的工作产品。

（5）  沟通。团队鼓励开放式讨论和积极地解决问题的聚会，而群体则试图强调会议的效率。

（6）  有效性。在团队中，对于工作成绩的衡量是以直接评估其集体工作产品来进行的，而群体是间接地通过对他人的影响来衡量其有效性。

（7）  工作风格。团队也进行讨论、决策和授权，但工作是成员完成的，而群体在讨论、决策和授权的基础上单个进行工作。

7.4群体的分类

（1）假设群体和实际群体

假设群体或统计群体：指实际上并不存在、只是为了研究和分析的需要而划分出来的群体。

实际群体：指实际存在的群体，这类群体成员之间有实际的直接或间接联系。

（2）大型群体和小型群体

小型群体：凡是群体成员之间有直接的、个人间的、面对面的接触和联系的群体，就是小型群体。

大型群体：   指成员之间是以间接的方式（通过群体的目标、各层组织机构等）联系在一起的群体。

（3）正式群体与非正式群体

正式群体                                                              

由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。

（1）命令型群体：由组织结构规定，由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。

（2）任务型群体：指为完成一项工作任务而在一起工作的人所组成的群体。

非正式群体

  即没有正式结构，也不是由组织确定，以个人之间的好感、喜爱或共同兴趣为基础而构成的群体。

（1）利益型群体：为了实现一个共同关心的目标而组成的群体。

（2）友谊型群体：基于成员的共同特点而形成的群体。  

7.5群体发展的阶段

阶段模型

（1）形成阶段。群体的目的、结构、领导都不明确，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。

（2）震荡阶段。群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍予以抵制，对于谁可以控制这个群体，还存在争议。

（3）规范化阶段。成员之间开始形成亲密的关系，群体开始便显出一定的凝聚力。

（4）执行任务阶段。群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受，群体成员的注意力已从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。

（5）终止阶段。

7.6群体规范的概念 群体规范指群体成员共同接受的一些行为准则。

7.7群体规范的功能

（1）群体维持功能。

（2）行为预测功能。

（3）评价准则功能。

（4）对群体成员的约束和行为矫正功能。

8.1沟通的概念

意义的传递和理解。将某一信息或意思传递给客体或对象，以期客体做出相应反应效果的过程。

8.2沟通的类型

（1）正式沟通和非正式沟通

     按沟通的组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通：

n  正式沟通指通过组织机构明文规定的渠道进行的沟通。如组织之间的人员往来、请示汇报制度、会议制度等。

n  非正式沟通指正式交往渠道以外的信息交流和意见沟通，如私人聚会、传播小道消息等。

（2）单向沟通与双向沟通

     按信息有无反馈，可将沟通分为单向沟通和双向沟通：

n  单向沟通，指交往的一方只发出信息，另一方只接受信息，没有反馈系统。

n  双向沟通，指沟通双方既发出信息，又接受信息，在交往过程中可以随时掌握反馈的沟通形式。

（3）直接沟通和间接沟通

    按沟通是否经过一定的中间环节，可分为直接沟通和间接沟通：

n  直接沟通，指沟通双方不通过任何中间环节，面对面的沟通。

n  间接沟通，需经过某种中间环节才能实现的沟通。

（4）口头沟通和书面沟通

    按信息传递方式，沟通可分为口头沟通与书面沟通：

n  通过口头语言进行的沟通叫做口头沟通。

n  通过书面语言进行的沟通叫做书面沟通。

（5）垂直沟通与水平沟通

n  垂直沟通：指组织中不同等级的成员之间发生的沟通。

    自上而下的沟通：在组织或群体中，从一个水平向另一个更低水平进行的沟通。                                     自下而上的沟通：组织或群体中从低水平流向更高水平的沟通。

n  水平沟通：发生在同一等级的工作群体成员之间，同一等级的管理者之间以及任何等级相同的人员之间的沟通。

8.3沟通的工具

（1）语言符号系统

n  口头语言。口头语言直截了当、简便易行，形象生动，与非语言符号系统的配合不仅可以传递信息，而且可以传递丰富的情感。

n  书面语言。书面语言不受时间、空间的限制，书面语言可以字斟句酌，达到完美的希望效果，实现口头语言无法完成的沟通效果。

（2）非语言符号系统

n  视动符号系统。包括手势、面部表情、体态变化等。心理学家研究表明：仅是人的脸部，就能做出大约     250，000种不同的表情。                 

n  目光接触系统  

n  辅助语言系统

    音质、音幅、声调及言语中的重音、停顿、速度快慢、附加的干咳、哭或笑等都能强化信息的语义分量，具有强调、迷惑、引诱的功能。

9.1领导的概念

领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。        

10.1权力的定义：权力是一个人或群体对其他人或群体施加影响，使其按照施加者的意愿去行事的能力。

10.2权力与威信

1。权力与威信的区别。

   合法性权力、奖赏性权力、强制性权力都属本来意义上的权力。这部分权力有时成为正式权力或“硬权力”。表率性权力、专长性权力和亲和性权利则属于威信的范畴，有时被称为非正式权力或“软权力”。权力与威信的结合被称为权威。

2。权力和威信建立的基础

  权力是建立在对人们强制的基础上的。合法性权力、强制性权力和奖赏性权力都带有强制性，而威信则是建立在人们的信任基础上的。

  组织中的领导者只有在取得合法权力的同时具有很高的威信，才能充分发挥其影响力与控制力。

10.3冲突管理技术

（1） 解决冲突的技术 

对于功能失调的冲突，组织需采取措施降低冲突水平。

§问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦诚的讨论来确定问题并解决问题。

§目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。

§资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源的开发可以产生赢—赢的解决办法。

§回避：逃避或抑制冲突。

§缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之间的 差异性。

§折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。

§官方命令：管理层运用正式权威解决冲突。

§改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关系训练）改变造成冲突的态度和行为

§改变结构因素：工作再设计、工作调动、建立合作。

（2） 激发冲突的技术

当冲突水平过低，需要提高时，可采用下列手段：

§运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。

§ 引进外人：在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。

§重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革以打破现状。

§任命一名吹毛求疵者：任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。

11.1组织结构类型及优缺点

1、直线式结构。

优点：机构简单灵活、职权分明、费用低廉、反应敏捷，没有什么繁文缛节，适用于简单的和动态环境中的小型组织。

缺点：随着组织规模的扩大和管理的任务繁重复杂这种结构就不再适合了。

2、直线职能式结构

优点: 这种结构在直线式结构基础上，设置职能机构，作为管理方面的参谋，他们对下级没有直接指挥权和决策权，这种结构既能保证集中的统一指挥，又能充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性，比较适应现代工业生产的特点

把同类专家配置在同一个职能部门，能够实现规模经济，同时也使他们有机会与同事进行交流。

通过制定非常正规的制度和规则，实行标准化操作和高度正规化经营，使管理人员处理问题比较容易。

缺点：由于过于正规划，繁文缛节也相对较多，机构不够灵活，在组织规模较大，环境变化日益激烈的情况下，这种结构就难以适应。

对职工控制过严，影响了其主动性和创造性的发挥。

工作的专门化容易导致不同部门间的矛盾和冲突.

3、事业部制

优点：各事业部职权分明，拥有相当的自主权，能适应市场变化，积极灵活地开展经营活动。

缺点：事业部权力较大，如果经理不适当地运用权力，有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于公司的统一决策和指导。

4、矩阵结构

优点：把不同部门和不同专业的人员汇集在一起，密切协作，相互配合，有利于解决复杂的技术问题。有利于减少官僚主义现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织整体目标现象的发生。

缺点：成员所属的两个部门的意见发生冲突时，职工因工作方向不明确而无所适从。

工作中出现了差错，难以分清责任。

5、虚拟组织

优点：最大目的是灵活性，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务交给他们，把精力集中在自己最擅长的业务上。

缺点：公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。

6、无边界组织    

消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。

无边界组织所追求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

11.2什么是压力？                                                     

压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制与要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。

12.1组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

12.2组织结构变革的动因

1)企业经营环境的改变

2)企业自身成长的需要

3)企业内部条件的变化（技术、人员、管理条件的变化）

12.3组织变革阻力的表现形式

1)生产量、销售量和经济效益持续下降；

2)消极怠工、办事拖拉、等待；

3)要求调职与离职的人数增加；

4)发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；

5)提出许多似是而非的反对变革的理由。