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导 论——组织行为学学科简介 （一） 学科特性 1、这是系统地研究组织环境中人的行为表现及其规律的学科 * OB定义 *工作组织 *行为科学：学科群 组织行为学：学科 2、这是新兴的综合性的边缘学科 60年代中期 个体：心理/心理学（社会心理学） 群体：社会/社会学（工业社会学） 组织：文化/人类学（文化人类学） OB理论 来源 人的 行为 3、这是一门有影响的现代管理理论 集行为科学之大成 为全面管理和人力资源管理提供原理和基本方法 （二）内容体系 激励 沟通 冲突 变革 与 发展 个体 组织 领导 一、激励及其过程 问题：如何让人做事并且做好？ 引例：组队参加篮球赛 启示：激励很重要，激励非万能！ 绩效=f（主客观条件） 绩效=能力×激励 *“能”与“不能” ——有效（贡献） ——失 效（局限） 权变观念： “没有包治百病的药方，从来是要对症下药”。 激励（Motivation）：激发、鼓励 ——个体：激发动机（motive） ——群体：鼓舞士气（morale） ——组织：塑造文化（culture） *西方激励理论着眼于个体，未免局限。 有关研究成果相当丰富，归纳为三类六种予以解说。 “导游图” [内容型] [过程型] [调整型] 影响因素 目标选择 行为转化 未满足的需要 目标驱使的行为 满足 需要 动机 绩效 激 励 过 程 二、内容型激励理论 着重对引发动机的内容即影响因素进行研究。 （一） 需要层次理论 马斯洛（A﹒Maslow） “人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构。” 需要结构 ——构成：基本需要 ——联结：优势需要（主导动机） ·需要层次与管理措施 “自我实现人” “社会人” 自我实现：成就感 “经济人” 尊重：荣誉、地位 归属：社交、信任 安全：人身、职业 “复杂人” 生理：衣食住行、休暇 *图中附注人性假设 尊重 自我实现 需 要 的 强 度 生理 安全 归属 心 理 的 发 展 （二） 双因素理论 赫兹伯格（F﹒Herzberg） “投其所好”灵吗？
对照传统观点：不满意——满意 三、过程型激励理论 着重对动机形成过程即目标选择进行研究。 （一） 期望理论 佛隆（V﹒H﹒Vroom） 对目标的理解和重视程度。 激励=效价×期望 记为：M=V﹒E 式中，效价（V）——目标价值的主观估计 期望（E）——目标概率（实现的可能性）的主观估计 （二） 公平理论 亚当斯（J·S·Adams） 也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。 “攀比”（横向，就近） 人比人？！ 彼此之间的得失权衡 OP > Or 产出（报酬）Outcome — = — 投入（贡献）Input Ip < Ir 当事者（某人）person 参照者（他人）referent 三状态： （1）公平感（=） （2）负疚感（>） （3）吃亏感（<） 四、调整型激励理论 着重对行为的修正和转化即行为调整进行研究。 （一）强化理论 斯金纳（B·F·Skinner） 也称操作性条件反射理论，认为可通过改变外部操作条件（强化），使行为方式发生稳定的相应改变（学习）。 操作性条件反射：一种明确了结果的刺激——反射行为。 强化物：某种频繁出现的引起特定反应的刺激物。 例一 鸽子实验 例二 海豚跃横杆 *强化策略：赏罚之道 “辩证施治，对症下药” 病情——药性——处方 要点： （！）奖优罚劣，扬长批短。 （2）正面引导，尽量不罚。 （3）惩前毖后，治病救人。 （4）罚要罚够，罚而有望。（罚至改正，网开一面） （5）众怒难犯，罚不责众。 （6）赏罚分明，赏罚分开。（一要分明，该赏不罚，该罚不赏； 二要分开，留意一、二级效果关系） （二）挫折理论 弗洛伊德（S·Frend） “不如意事常有八九” 人在趋于目标的过程中，由于主客观原因，致使行为受阻，未能达成目标。 心理自卫 “对一个管理者来说，在心理概念中或许没有比心理自卫更重要的了。” （W﹒G﹒Bennis） 建 设 性 心理自卫 升华（精神飞跃） 增强努力（力争） 补偿（目标替代） 合理借口（自我安慰） 破 坏 性 推诿（怨天尤人） 退缩（灰心丧气） 幻想（耽于空想） 回归（自暴自弃） 例：“棋圣”聂卫平 [案例一] 约翰·斯隆 杰夫·贝利是大学二年级的学生，他认为自己很幸运，因为他在老家城里最大的证券转让部找到一个暑期工作。这项工作可以为他提供一些第三学年所需的花费，同时也还能使他得到一些实际工作经验。因为他是学企业管理的，所以他认为这可能是很值得做的事情。 杰夫·贝利的工作包括下列各项：在接到证券订购单后，要将其打印在四张不同颜色的纸张组成的订购单上。订单撕下后，把四张不同颜色的订单分送到公司的各个具体部门。粉红色的打印订单被送到杰夫的小组来。杰夫与其他五个人同坐在一张桌旁。订单可能是成叠地送来的，他的任务是查一下证券前一天收帐时的价格，乘以所购买的股数，并将总钱数写在票面上。这并不要求非常精确，仅是估价而已，因为证券的价格是波动的。在繁忙的日子里订单将积成叠，如果一天收尾时订单未处理完，那他们小组就要加班，直到将工作全部完成。杰夫认为这项工作并不是很吸引人的，但总还是能为自己积攒一些费用。 在这里工作一个星期后，杰夫了解到他的同事中有两个和他自己一样也是学生；另有两个则白天工作，晚上去当地的业余大学上课，剩下的一个就是约翰·斯隆。约翰被这公司聘用担任各种办事职务已有三十七年之久，任现职也已五年了。他非常熟悉自己的工作，他与别人不同，用不着看价格单就能确认证券的价格。他把证券的大致价格都记在脑子里了。杰夫听说斯隆的周薪比自己高两倍。斯隆几乎总是自己单独呆在那，很少与组里其他成员交谈。 杰夫和组里的人一起工作得很好，他们经常一起去吃午饭，在晚上需要加班时，他们又一起吃夜餐。一天晚上，杰夫吃夜餐回来早了点，在衣帽间里他看到约翰正在往大衣口袋里塞订单。杰夫一句话也没有说，但是很尴尬。约翰·斯隆也没有说话。 几天以后，当只有他俩时，约翰诚恳地向杰夫吐露，当工作积压下来时，为了能稍早点回家，他有时偶尔这样做。他说：“这有什么关系？当它被查出来时可能已是两个月或是三个月以后的事了。他们追查不出哪个部门。因为在公司里还有其他三张订单在流转。相信我，孩子，公司与你我都毫无关系，所以除了我们不得不干的，一点也别为它多干。” 杰夫从未谈过他与斯隆的这次谈话。在这个暑期里他与约翰成了好朋友，而且发现他是个很讨人喜爱的人物。 当秋天杰夫乘飞机返回学校时，他想起了约翰·斯隆。实际上他真不知应如何看待约翰——喜欢他或不喜欢他，尊敬他还是不尊敬他。坦白地说，他是感到困惑的。 [案例二] 为何受罚不改 售货员服务态度差，曾是我国国营商店的“老大难”问题之一，曾经以优质服务、礼貌待客而闻名的广州南方大厦百货商店，当年也曾为之困扰，售货员与顾客吵架事件时有发生。怎么办？该店推出一条规定：凡与顾客争吵的本店员工，一律扣发当月奖金。 此招一出，似乎颇见成效。本打算冲着顾客发火的售货员，一想到那笔可观的奖金额，也只好把心头之火强压下去。然而，售货员毕竟是血肉之躯，再说顾客中也难免有不近情理之人。终于有一天，一位售货员按捺不住而与顾客吵了起来。违章处罚，此人被扣发当月奖金。事后，该售货员越想越窝火。明知不该同顾客争吵，实在是当时吞不下这口气。这下可好，当月奖金是没有指望了。破罐子破摔，月内他又同顾客吵了几次。 对这人来说，反正吵一次扣当月奖金，吵多几次还是扣这么多钱。真正受到损害的是该店在顾客心目中的形象。吵多一次多一份损害，那是非同小可的。亡羊补牢，主管人员赶紧去和这位售货员谈话。与此同时，管理人员也在思考：或许那项规定本身就有欠妥之处，应当予以改进。 提示问题： (1) 照现行规定办事，为什么未能有效地纠正被罚者的错误行为？ (2) 现行规定存在什么问题？该作取消，还是该作修订？ (3) 如作修订，应当如何修订？ (4) 除了修订规定条文，该店还应该做些什么？ (5) 处罚是为了纠错。本案例提供了哪些启示？ 《一分钟经理》 肯尼思﹒布兰查德等 著 如林 译 时事出版社 1984年 一 分 钟 目 标 （写在一张纸上，一分钟看完） 重温一分钟目标，然后进行 一分钟表扬 一分钟惩戒 l 表扬行为（感情要真挚） l 表扬要及时 l 表扬要具体 l 告诉他们对在哪里 l 你是怎样认为的 l 鼓励他们（感情要真挚） l 握手 l 惩戒行为（感情要真挚） l 惩戒要及时 l 惩戒要具体 l 告诉他们错在哪里 l 你是怎么认为的 l 鼓励他们（感情要真挚） l 握手 发扬成绩继续向前 重 新 开 始 开 始 确 定 新 的 目 标 回顾、澄清、落实目标落实目标落实 目标没 有达到 成 功 目标达到或 部分达到 失 败 “一分钟目标确定”就是： 一、 就目标取得一致性意见。 二、 设想出与之相适应的行为方式。 三、 把每一项目标写在五页纸上，最多不得超过二百五十个字。 四、 把各项目标反复看几遍（每看一遍只需一分钟时间）。 五、 每天经常抽出一分钟时间来察看一下你的工作。 六、 看看你的行为是否符合你的目标。 关于一分钟表扬 一、 开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价。 二、 及时表扬他们。 三、 告诉他们为什么说他们干得好——要具体地指出好在什么地方。 四、 告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他人会有多么大助益。 五、 沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴。 六、 鼓励他们再接再厉。 七、 跟他们握手，或拍拍肩膀，以此表明你对他们的成功的支持。 一分钟惩戒之有效，要求是： 一、 事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作。 一分钟惩戒的前半部分的要点： 二、 惩戒要及时。 三、 具体指出毛病出在哪里。 四、 以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受。 五、 令人难堪的暂短沉默，让他们感受你的心情。 惩戒的后半部分 六、 握手、或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们同舟共济。 七、 提醒他们 ，你是如何器重他们。 八、 让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是象这样干可不行。 |
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