|
可持续发展：渐进式变革远非正确方向 编者按，不少企业正试图通过渐进的方式来实现可持续发展，有的甚至沉浸在已取得的小规模成功之中，并止步于此；他们也未能清楚地认识到，将可持续性方法融入到商业模式，会带来巨大回报。 那么，企业应该朝着哪个方向前进？又有哪些措施，才能保证企业不偏离这一正确方向？ 凡用过指南针的人都知道，如果将“磁北”误认为是“正北”，那么就会非常迅速地偏离方向，导致危险状况。然而，许多致力于实现可持续发展的企业却正在利用“磁北”导航：他们试图通过渐进的方式，来成为更清洁、更环保且更具社会责任感的企业。 虽然与那些固步自封的保守做法相比，这种策略无疑更胜一筹，但距离真正的目标，却仍相去甚远。为确保人类社会、生存环境和企业盈利都能可持续发展，企业必须按照可持续发展的科学要求进行变革，我们将其称为“正北方向”；不过目前，大多数企业的思路却与此大相径庭。事实上，从任意一项客观衡量可持续性的标准来看，几乎所有行业和企业均已偏离正北方向，沿着错误的路线行进。 更令人担忧的是，很多企业甚至不知道何处是“正北”；他们尚未认识到，将这种可持续性方法融入到商业模式，会带来巨大回报。 整体性、包容性、稳健性 当然，这并不是说全球企业都未重视可持续发展的问题。例如，当前许多企业都会定期报告自身的二氧化碳排放量，同时监测减排的进展情况。此外，不少企业还向各利益相关方介绍自身产品对环境和社会的影响，并就可持续发展衡量标准与投资者进行讨论。 近期，埃森哲和联合国全球契约组织就可持续性商业实践，对近100个国家中约800家企业的首席执行官进行了访问，受访企业来自25个不同行业。几乎所有受访者（全球93%和亚太地区98%）都表示，可持续发展对于企业未来的业务成功“重要”或“非常重要”。 然而，企业仅采取上述行动，尚无法充分实现规模化，也不能迅速产生真正的影响。从各个行业的情况来看，表现也不乐观。以运输业为例，该行业所产生的温室气体排放量约占全球总排量的15%左右。尽管近年来所有交通模式都进行了效率创新，但运输业的全球二氧化碳排放量预计到2030年还将继续上升40%。 事实上，许多企业都已经沉浸在自身已取得的成绩中。他们未能清楚地认识到，想要实现真正的进步，还需要采取更加积极而大胆的行动。他们并没有创造具有整体性、包容性和稳健性的创新及可持续体系，而这些才是真正能够产生影响的因素。 企业仍在抗拒变革 一定程度上，我们完全可以理解企业为何总是朝着“磁北”而非“正北”前行。毕竟首席执行官的第一要务是对企业的经营活动负责，而迈向“正北”道路的实质行动则需要优先进行根本性的系统变革，特别是当变革会打破企业惯有的日常运作时，这种理念很可能不会被接受——最多也只是列在日程的底部。 对于很多企业而言，眼下的当务之急是加紧应对经济大衰退所造成的严重后果。在受损最为集中的欧洲和北美地区是如此，在新兴市场中也是如此，企业往往将拉动经济增长、获取竞争优势作为重点的可持续性考量。 因此，实现可持续发展的全球集体行动依然任重而道远，对人们普遍满足于小规模成功，并且止步于此，也就感到毫不奇怪了。 这样的例子在各个企业，甚至行业和城市中都很多，他们实施了很多不错的项目或举措，但鲜有能够改变商业模式或当地政治体系的。更危险的是，他们没有将这些试点项目作为实现真正可持续性的基石，而是将它们视为已取得的成绩，并为此沾沾自喜。 如何向着“正北”前进？ 不过，有少数领先企业认识到了渐进式变革的局限性，并看到了唯有真正创新者才能发现切实的商机。这些企业不仅包括新兴市场中灵活且具有颠覆精神的小型创新企业，也包括较发达经济体中的部分成熟企业。他们都拥有沿着“正北方向”前进的基本条件：按照可持续发展的科学要求进行变革，同时积极打造企业的竞争优势。 那么，其他企业如何拥有上述基本条件？以下五种方式正是找到“正北”道路的关键所在。 第一，轻装上阵，增长不能依赖自然资源。已踏上“正北”可持续发展道路的企业，目前已纷纷开始对其商业模式进行重新审视，试图通过打造闭环系统来消除价值链损耗。 在中国，纺织品制造商溢达集团与丹麦生物技术创新企业诺维信公司携手合作，利用自然界中发现的酶，大幅减少了水资源的使用，同时降低了二氧化碳排放量。而常州天合光能公司已成为全球领先的低成本太阳能电池板供应商，其产品主要用于住宅及商业楼宇。该公司采取垂直整合的业务模式，不仅可以压缩成本，而且减少了资源消耗。 其他开创性企业也纷纷开始采用“从摇篮到摇篮”的创新设计理念，由基于产品的经营模式向以服务为主的经营模式转型，并与消费者建立直接关系，共同推动可持续发展。 第二，齐心协力，广泛参与协作行动。面向“正北”的可持续发展不仅需要与消费者携手努力，还应当与各利益相关方建立广泛的合作伙伴关系。为了支持转型变革，满足跨部门融合，我们必须将发展和商业利益进行水平和垂直合并。因此，这些伙伴关系无疑将跨越企业价值链的传统界限。 这意味着需对企业所有权和治理结构进行重大变革，而不仅仅是寻求协作与竞争之间的微妙平衡。与此同时，团队合作理念务必深入人心。英国零售巨头马莎百货开展了“换购”（schwopping）活动，请消费者在购买新衣服时带来不穿的旧衣服，以旧换新。同时，该公司与慈善机构乐施会合作，对旧衣服进行转售、再利用或回收。循环利用可以减少投入成本，从而大幅降低新产品的制造费用。 同样，一些领军企业正在开发以包容性为核心的混合型商业模式。德国电信子公司T-Systems专门从事信息和通信技术研究。公司联手弗里德里希市和瑞士工程公司ABB，共同承担测试和实施新型环保信息技术的巨额成本，同时他们将自身定位为可再生能源和智能电网价值链的关键连接枢纽。 第三，准确定位，重新设置并界定与利益相关方的合作关系。说服各利益相关方，同时努力达成可能需耗费数年方可实现的可持续成果，对众多已习惯短期思维的企业而言，可能是一项巨大的挑战。 “正面奢华”（Positive Luxury）等创新型可持续生活方式平台也能够发挥积极作用，他们对那些在环境和社会影响方面表现卓越的高端产品和服务进行信息汇总，并且为其提供“认证标志”，消费者可以因此做出更有依据的购买选择。例如，总部位于加州的感恩咖啡公司（ThanksgivingCoffee Company）向消费者承诺，将成为首家利用风动力船运输咖啡豆的有机咖啡公司。 而一些具有开创意识的企业正在采用不同的方式对价值观和影响进行实际测评。在2011年，体育用品生产商彪马成为首家全面报告环境损益的企业，他们将自身活动对环境和社会的影响换算成财务价值。 与此同时，印度塔塔集团则将低收入消费者的需求作为实现“正北”的出发点，而且他们还采用了“逆向思维”的工作方式。塔塔咨询服务公司和塔塔化工公司开发出了成本低廉、技术含量较低的便携式净水器。这种净水器利用稻壳灰来净化水，这对印度来说可谓是获益无穷的——不仅因为稻壳是该国主要的废弃物之一，并且印度每年有很多人由于饮用受污染的水而死亡。 第四，深谙管理之道，创建强有力的公共政策联盟，影响法规和标准的制定。转型变革需要足够大的转型规模。因此就需要企业与政策制定者合作，来推动决策并发挥作用。 荷兰南部的陶氏化学公司与荷兰政府及当地水资源生产和供应商合作，在其制造工厂和公司的冷却塔中，每日对260多万加仑生活污水进行再利用，而之前这些污水都被直接排放到北海当中。通过对城市生活污水的再利用，公司不再需要对海水进行淡化，从而使能源用量降低了65%，相当于每年减少5000吨二氧化碳的排放量。 此外，作为化工业有史以来最大的市政污水再利用项目，这一创新之举还节约了水处理所使用的化学品。虽然该项目的规模相对较小，但如果实现规模化，则有可能产生重大影响。 第五，以身作则，组建超越传统企业边界的新领导团队，实现创新变革。显而易见，朝向“正北”的可持续发展无疑是一项集体事业，尤其是在领导力方面更需群策群力。企业应当引入所有利益相关方参与企业管理。要想实现这一目标，就必须获得以下三方面的要素：新的组织和个人能力；创新所需的新知识、新技能和新态度；以及促进可持续发展和实现真正业务成果的积极性。 不同规模的开拓型企业都能够促进利益相关方成功参与到他们的可持续发展的行动中，从而开始转变整个行业和企业领导们的理念。消费品巨头联合利华在首席执行官保罗·波尔曼的领导下，邀请消费者、员工和供应商共同推行一项十年期计划，将联合利华的业务规模扩大了一倍，同时将其环境影响减少了一半。 该公司的立顿茶叶品牌与非政府组织“雨林联盟”自2007年建立合作伙伴关系以来，双方实现了互惠互利。通过要求农民不断改进农业可持续发展和环境保护，这一伙伴关系不仅帮助农民提高了生产率，还提高了茶叶的收购价格。同时，该公司还明确告诉消费者，其茶叶来自可持续的供应者，从而促进了产品的销售——仅意大利和瑞典的茶叶销量就因此增加了10%。 一些创新企业才刚刚沿着正确的方向起步，而另一部分企业却只是建立了战略而尚未加以执行。因此，要建立无浪费的商业模式和可持续性的价值链，依然任重而道远。 尽管如此，这些创新企业承诺制定的详细而一致的可持续发展变革创新计划，全面阐释了变革的必要性以及广泛参与的重要性。此外，随着资源成本的不断上升，越来越多的企业不得不重新审视自身的运营状况，对其供应链进行重新配置。
本文由埃森哲提供，福布斯中文网有删节。阅读更多埃森哲报告，请点击链接 |
|
|
