|
HR系列之四——人力成本预算 微博盛传年底上映的职场大片：《加班33夜》，《那些年，我们一起做过的总结》，《绩效惊魂7》，《年报危机2》，《通宵之城4》，《计算机的救赎》，《哈利波特与财务数据》，《让年终奖飞》，《满城尽待年终奖》，《PPT来了4》，《EXCEL总动员5》，《抢票生死时速》，《春节玩命速递33》…其中全部大片，HR基本是主角，最起码，每部都有咱的身影。不过，还有一个绕不过去的坎，就是年度人力成本预算，公务员的同学们笑了，预算也算个事？这个。。大家都知道就行。 年度预算，牵动公司每个系统的神经，销售指标的高低，决定销售部门的生死，决定年终奖的高低；行政费用预算，决定你明年能干嘛，不能干嘛；人力成本预算，签好字，基本就定了明年的编制，明年的薪资。所以说，每年的年度预算，基本都是一个吵架的过程，谁吵的赢，谁就有更多的资源，更多的主动，当然，你也要为你拿走的资源买单！所以，对于HR来说，人力成本预算，对整个公司来年的人力资源管理，有重大影响，光靠吵架，显然是玩笑而已，如何做人力成本预算，和大家一起探讨，并对此做一小总结，欢迎指正。 NO1:前提 全面预算管理，是我们实现人力成本预算价值的前提，所以，只有科学性、稳定性、可持续性的预算，才能起到人力成本预算的预期目的。不结合业务，随意画个圈，每月改一次的预算，不能说没用，也是一步步总结规范的过程。 NO2：关键词 1、人力成本 人力成本的构成在之前的文章里有详细解释过，这里探讨人力成本预算，基本比较简单，时尚的HR们喜欢用人力资本这个词，其实现在在国内，大同小异。关键几块要预算准确的主要有：员工基本薪资（日常薪资、加班费、补偿金等）、招聘费用（猎头等）、培训费用、绩效激励（绩效奖金、年终奖等）、公积金社保费用、其他福利（如商业保险）等。 2、三项经费 这个是财务名词，根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第四十条~第四十二条的规定，企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额14%的部分，准予扣除。企业拨缴的工会经费，不超过工资薪金总额2%的部分，准予扣除。除国务院财政、税务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经费支出，不超过工资薪金总额2.5%的部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除。 简单点说，这部分钱，是企业可以拿过来自己花的，不花白不花的，所以，有些企业的员工福利还是很好的，不要太感激老板，这个钱老板不会全部花给员工的。 3、销售预算增长率：未来预算销售额/本期实际销售额-1 销售增长率的高低，最直接的影响次年人力成本增幅，一个成熟稳定发展的组织，预期销售增长30%，你报个50%的人力成本增幅给董事会，要么说明你替公司决定了一个新开发的业务，要么就说我想重做一次。 4、人力成本占销售比=人力成本总额/销售总额 人力成本占销售比是衡量企业人效的重要指标之一，《薪酬管理关键词》中有一个词叫做薪酬费用率，有点类似，也就是说人力成本占销售额的比重关系到企业的盈利能力和持续发展能力，当然占比到底多少是正常的，每个行业和企业都不同，成熟业务和新拓展业务也有所不同。制造型企业一般较高，垄断性和高新企业类相对较低，但是不管什么行业，高过20%都是比较紧张的关头。最好的办法就是自己的企业能够有一个详尽的历史数据库，根据公司发展的积累和总结，达到一个良性的进步过程，或者有同行业内其他企业的数据作为对比。当然也不是越低越好，在企业薪酬竞争力已经很弱的情况下，再严格收缩人力成本占比，只会恶性循环。 5、百元人力成本产出 百元人力成本产出，根据每个公司的历史数据和HR习惯，基本从这几个角度来用：①每百元人力成本所产生的销售额或者利润。②每投入一百元人力成本所增加的销售收入。所以，衡量人效，用百元人力产出也是很直观的指标。 NO3：预算开始 有了前面的这些数据有了之后，就是年度人力成本预算的操作了。当然，人力成本预算有很多方法，可以顺退，按常规需求预算，但这往往会超出董事会的承受能力；也可以逆推，根据上限指标倒推，这样增幅是控制了，但往往需要控制招聘，控制调薪。所以，各公司都不同。 1、确定公司组织架构变动及编制 每次组织架构变动，最折腾的都是HR，新的组合，工作效率提高需要时间，而且往往都会带来扩编，招聘、培训、服务、流失，都需要更多投入。所以，确定组织架构和公司明年发展方向，是非常重要的，尤其明年是否有新的业务开展，是否有新的公司成立。这部分人的人力成本预算，最好单独处理，不要和原有员工的一起来预算了，因为他们的人效开始是很低的，除非那种连卖菜大妈都都看出来能马上赚个盆满钵丰的，但是这种是很少的，最容易吃掉原有员工薪酬福利，明年考核的时候，人效指标很容易被新的公司或部门拖下水。 组织架构确定后，编制基本也就确定了，明年会有多少人，人员类别如何，各种类型的薪资福利水平，咱心里基本是有数的。 2、拟定年度人力成本增幅 刚才的销售预算增长率，可以作为人力成本增幅的重要参考依据，因为一般情况下，如果公司没有新的业务开拓，人力成本增幅一般是低于公司业绩增幅的。所以，以公司预计销售增长30%计，通常人力成本增幅在30%以下，这也就是为什么越来越多的民企生存艰难，因为市场人力成本在增长，而且是硬性的，不可逆的，如果公司业务拓展不佳，人力成本增幅超过业绩增幅，直到入不敷出，倒闭破产。所以，第二件事就是确定人力成本增幅，我们需要根据明年市场人力成本预期变化，例如当地政府每年发布的工资增幅指导线，还有员工人效提升幅度等，提出合理的增长幅度。 3、分模块预算 之前总结人力成本预算的主要内容包括薪资、社保公积金、其他福利等。在预算之前，有一点，就是最好用人均值，如人均薪资、人均社保费用、人均加班费、人均其他福利等。因为之后基本都是增长幅度的问题。 A.月度类比 公司本年度每个月的人力成本变化曲线，规律往往是相同的，以销售类企业为例，人力成本较大的往往为1、5、9、10、12月，其他月份则相对较少，主要取决于业绩提成和加班费、临时工的费用，我们在做具体月份预算的时候，就需要这个规律了。 B.硬性增长 硬性增长指不随企业经营情况而改变的增长，例如社保公积金缴费基数的调整，有些公司是比较狡猾的，缴纳最低社保标准，每年7月左右都会有一次社保基数调整，这个是必不可少的。还有就是各地最低工资标准。很多公司会用大量的小时工和实习生，各地最低工资标准每年上调的幅度也是有规律的，以10%增幅来计的话，也是笔不小的数额。 C．人员变动 如果组织架构和编制明年有较大变化的，那肯定要增加必须有的人员薪资，或者减去必须裁掉的部门人力成本。根据人员类别，公司薪酬市场所处分位，估算该人员平均薪资水平，以及入职时间，得出新增人员人力成本。其他原有部门的人员增加或减少以人均值计即可。 D．晋升调薪 正常的企业，每年都会有一定比例的晋升，随之带来的人力成本增加，也是不可少的一部分。这里需要我们有近几年人员晋升的变化轨迹，不出意外的话，包括一般员工晋级，15%的人还是会有的。 E．年度调薪 年度调薪是员工最期盼的事情之一，但是决定年度调薪的，就是这个人力成本预算，10%or40%？如果先按15%的幅度来预计的话，这里是增长较大的一部分。 F．年终奖 年终奖是和企业经营业绩直接相关的，如果按照企业的销售预算来看，明年的指标以100%的完成率来看，公司销售完成率对于的年终奖指标如何。也有的公司不按销售业绩，直接按固定工资标准来计。总之年终奖，也是不小的一部分。 G．福利费用 刚才讲的三项经费，这里就要遇到了，国家规定的不超过工资总额14%的福利费用，实际企业在操作中，能用到10%就是非常大方的了，所以我们预算的时候，也基本根据公司近年的福利费用标准变化来预测明年的福利费用成本，所以用人均的，这里就会方便很多。 人力成本预算几个主要的部分，基本预计好了，还有其他的，包括培训费用、招聘费用、加班费的增加、补偿金的预算等，变化基本不大，根据本公司的情况进行调整，调整方式可以参考近年该费用占人力成本总费用的比例。以上所有这些求和，求增幅，往往是大于业绩增幅的，所以，肯定还要进一步调整，和分公司沟通，和部门沟通。如果明年的人力成本增长光满足硬性增长都麻烦怎么办？500强第一名都在裁员，你有什么办法，控制年度调薪，控制人员招聘，有的时候，也不得不用。 NO4：其他 1、给自己留点余地 因为人力成本预算是要和财务、业务、BOSS，一个个过的，所以，别指望第一遍就预算精准，没有个三四个来回，是肯定定不了的。所以开始就要给自己留个余地，别自己把自己掐死，财务拿到的预算，不管内容，都是要先砍一部分下来，和讨价还价一样的。同样，和业务部门，就要先砍掉一部分，再谈增加的，如果我们不留余地，明年的年度调薪和员工福利就是影响HR满意度的第一要素。 2、增加稳定性 其实真正把预算做起来，而且严格按预算来执行，动不动就是“no budget”的公司，不是很多的，如果你的公司是，那么挺幸运，如果不是，会一步步的往这个方向走的，预算最好不要轻易改，时间久了，业务部门或者分公司越来越不在意这些预算，反正我需要了再改就行了，年底考核的时候，他们的业绩上来了，咱们的人效指标下来了，所以，预算是一种管理！ 最近太累，发烧，调休回来就后悔了，有点空，干脆写篇交流，好久没发新文了，脑子有烧，可能会短路，随笔写写，不对的地方，还请多多指教，希望给各位有所参考。 |
|
|
