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年轻人的成长之路，应该会有各种方式，但我认为：“在工作中学习，在学习中工作”是最好的方式。有位网友与我对话说，他想成长为CEO，但不知怎样成长，我告诉他：CEO要领导员工生存与发展，他必须要有思想领导力与行为领导力，而这些领导力是源自于自身思想在实践中的成长，而实践活动是从基层工作开始的，不要忽视现在的基层工作，在基层工作中不要只以完成组织任务而简单地认为我很优秀，而是要训练自我的思维能力，只有自我思维能力的不断提高，自我的源自于实践的领导思想与工作法以后才能够领导你的员工。怎样在工作中训练自我的思维能力呢？下面我结合大多数企业基层工作中都有的盘点工作来讲解。
企业组织对在库产成品、原材料的盘点，有几个目的：
1、一是为了防止管理过程浪费，发现因搬运、储存过程而出现的破损等不良现象。
2、了解不合理的库存结构在哪里？
3、清楚占用资金情况。
4、发现过程中隐存的责任环节与管理漏洞。
在此基础上，组织或部门研究改良措施以推动管理效能得到提高。参与盘点工作的主要人员除责任部门人员外，主要的有财务管理人员，有的企业很有必要让技术人员参加。
盘点工作开始前，第一个最重要的工作那就是一定要清楚工作程序与时间安排、人员配备，在此基础上定出工作计划。基本的工作流程程序在执行过程中，“有心”的经理人就可以结合执行过程中发现的问题进行管理思维训练：
一、物卡相对。这是企业组织物资盘点工作现场部分的第一个要求。常见的问题思维训练：物卡不相对事实很多。怎么不相对？——是不是原制度没有提出工作要求？发现制度方面不完善的地方。若原制度有提出，可是员工没有去做，员工没有去做，是不是现场主管人员不重视此项工作要求？若真的是这样？这位现场主管胜任吗？日常财务管理人员有没有督促现场管理此项工作要求？若没有，那么日后财务工作如何改善？基层员工针对此不良事实怎样自我评价？是不是理由、借口很多？这些理由与借口都集中在哪方面？分析这些理由与借口，是否可以发现：员工责任意识差？工作能力需要培训？人员结构是否需要更换？今后组织对员工的教导、引导工作要做哪些？从中是否可以发现员工对工作价值的理解？一个平常看来很小的不良事实，通过你这“有心”的思维训练，你就可以发现企业组织在现场管理方面需要改良的地点，还可以发现怎样改良的方法与措施。若不是“有心”地进行思维训练，你可能只是完成了盘点工作，向上报告：我参加的工作完成了，请领导检查。那么你就不会得到成长，日后想成长为CEO只能是梦想。
二、现场脏乱差很严重。常见的问题思维训练：如此脏乱差，说明了什么？如此脏乱差存在什么隐患？一些材料在库管理会变质，是环境条件原因，还是员工责任意识的原因？一些本来可以出库的材料为什么没有出库使用？如此企业组织的在库资产管理效能怎样？如何改良如此不良局面？——换主管？提出新的工作要求？给员工加工资？新的工作要求应该由谁来确定？在库材料怎样分区分类管理以便于获取、清点、储存？——通过这样的思维训练，日后，你不仅善于发现问题，而且还善于分析问题提出解决问题的办法。很多人只会发现问题，但在分析问题与提出解决问题的办法方面就存在欠缺，结果领导力就一直无法得到提高。
三、卡帐相对。常见问题思维训练：正确率与差错率多少？差错都集中在哪个时间段？这个时间段，责任人是否有发生过思想情绪？部门管理是否有发生过如人员变化？——是什么原因造成差错的？是错记？漏记？重记？有原始凭证支持吗？没有原始凭证支持应该怎么办？如何纠正这些差错？财务人员有什么指示？人事部门有什么指示？总裁有什么指示？他们为什么会做出这样的指示？——分析他们所做出的指示的出发点与心理：原谅、宽容、自责、他责。从中发现管理的弹性与底线。——有的差错是可以原谅的，有的差错是不可原谅的。——特别是卡帐不对存在或有证据可以证明存在“损害组织利益行为”时领导人员应该怎样处理，如此处理是否公平？是否可以维护组织的管理权威？是否可以起到强化员工的责任意识作用？——这些还要延伸思维。在此基础上提出“卡帐相对”必须要做到的工作法与工作标准要求，如日清日结与交接班制度等等。
四、帐帐相对。这是财务控制管理的最终目的。常见问题思维训练：不对有哪些类型？——不一定是现场管理不对，也有可能是财务人员错误。——是原始凭证不支持？原始凭证发现差少、丢失、涂改？一方入帐时记录错误？——如何使用“横纵平衡查帐法”来核对？——横平衡查帐：哪个环节出现差错了？——入库手续不完整？出库手续不完整？原始凭证不联码使用？工作不按日清日结？责任人不签字？——纵平衡查帐：时间流水核对，在哪个时间段比较乱？都集中在哪几个供应商或经销商？是否需要到供应商或经销商处获取支持性凭证？——差错的严重度评估？差错控制手段分析：是工作法问题？还是财务指导问题？还是责任人能力差错、责任差错？是否存在故意性差错？——在此基础上提出以后预防差错的管理方法与制度，包括人力资源管理方面的。
五、在库材料与产成品结构分析。其目的在于：提高以后生产性决策组织能力，科学实践ABC管理工作法。常见的问题思维训练：在库物资不合理的结构主要在哪些方面？当时采购的主要出发点与目的是什么？后面是什么原因造成结构不合理，以后类似的决策应该要考虑什么因素？现在如何调整这些结构？调整结构有可能存在什么新的问题？因结构不合理所造成的积压品如何处理？如何清理这些积压品？分区分类标识存放细节工作要考虑哪些？通过这些思维训练，“有心”的经理人很快就可以体验到决策与实际执行中可能存在的市场环境条件要求与主观决策的矛盾，更会体验到市场变化速率与对决策者的市场调节能力方面的要求，还可以体会到决策者以后的工作如何关注现场执行结果。
六、盘点工作是相当复杂与艰苦奋斗的工作，需要各部门通力合作。常见合作不愉快的问题也可以进行思维训练：当盘点出责任事件时，责任人是如何表态的？从他的表态中你听出了什么？为什么说责任胜于能力？而当责任出现时人们又是如何认知与自我反省的？会有怎样不同的认知？而具体的责任部门主管针对责任事件又是如何说话的？切合客观实际吗？体现他的责任意识吗？从他的话言中你能否真实地体会到企业组织的管理文化与管理心理？——这些体验都是一位领导者必须要有的。再说，其他监督部门的主管针对责任事件是如何分析的？他们会有什么表态？对人还是对事？有引导意义与作用吗？企业组织的风险控制需要部门之间的合作，责任事件说明了什么？通过这样的思维训练，你不是企业组织的最高管理者，但是你的心理思维已经进入最高管理者了。
七、在具体的盘点工作中，来自不同部门的人员在一起工作，各个人的业务水平、工作态度在临时组成的团队中自我表现。也有许多可以值得进行思维训练的问题：谁的工作自动性最强？他有哪些地方值得你学习？如果你是公司高管，你难道只是表扬一下而已？在现场谁说话具有号召力？谁说话最具有影响力？谁工作最被动？他的工作历史你知道吗？你自己在工作中都做了什么？你与他们在一起谈话，他们是如何与你沟通的？在工作与相互之间的沟通对话中，你是否能够体会到人才层级高低的同事对问题的看法层级差？你是否会发现有些同事平常差距你看不出来，在临时团队中你却发现了相互之间的差距？人才之间的差距，除一般的工作能力差外，是否还存在组织力、领导力、工作态度方面的差距？你自己在其中比较一下是否也存在差距？这些思维训练，在平常你可能觉得没有多大意义，可能也不会想去想，但因为这支团队是临时组建的，与组成时间长的团队有很大的不同，只要你认真地去想，你一定会发现：团队建设最重要的是什么？引起团队中人事纠纷的主要原因是什么？答案自明，原来是写在大师书上的，可是你可能不懂得运用，但你运用了自己的脑子后，一个个答案就全出来了。
八、盘点工作结束，各相关主管对工作的总结，你自己个人对工作的总结也可以进行思维训练：仓库是财务管理与物流管理、企业组织生产管理的信息汇集中心，这句话你是如何理解的？财务占用资金与流动资金管理这些基本知识，对仓库管理有什么重要的指导作用？基层人员的素质与自我价值与组织所确定的岗位要求是否相对应呢？假如我是CEO，此次盘点工作后我会做出哪些工作指示呢？
你可能会说，我平常在工作中也有想法，但如此训练我的思维可能不一定切合我的实际，但你有没有想过：站在不同的角度、高度看问题，看问题的深度与广度差异，源自于人的思想，反回来也影响人的思想、观念、行为？
一项很平常的工作，参与者是否“有心”，是否善于思维，是否把握了思维的要点，工作后所得到的体验与进步是存在巨大的差距的。这巨大的差距就为想当CEO的人们创造了机会。关键在于你：用心了没有？进行思维训练了没有？——路就在你自己的脚下。带着心去工作，路会越走越宽，也会越走离目标的距离越接近。可以说组织任何一项工作都是通往CEO的路。即使如门卫这样与CEO表面看来一点关系都没有的工作。当然，你没有用心，平常的工作你以为很累，或没有意义，你可能只得到工资，其它的你一点也得不到，你想当CEO的梦就永远实现不了了。更可怕的是已经当上主管的人们，没有“用心”思维管理的各种问题，有的以为是员工的事，有的以为是老板的事，有的以为是其它部门的事，结果事事都不关自己了，那样长期工作下去，就只能想着守着岗位得过且过，让问题积累——当问题积累到一定程度发生质变——大问题出来时，对不起组织，更对不起自己了。——因为小问题没有去想、没有去解决，到大问题出现时想解决也无能为力了，最后只能自我淘汰自我，更不说想当CEO了。
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