学校内涵发展与校长领导力
近几年，在经济与社会发展的宏观背景下，教育也发生着前所未有的变化.突出表现为，教育规模逐步扩大，“巨型学校”遍地开花，近百个教学班，五六千人，甚至七八千人的学校已经不足为奇了。应该说，规模的扩张是学校发展的主要标志，是必要的，也是学校发展必然要经历的一个初级阶段。但是随着量的增长，质的提高则显得有些滞后。当然，许多学校都是本着“先做大，后做强”的思维来谋划学校发展的。这本无可非议，然而，随着规模的扩大，一系列的问题应运而生，这些问题不解决，势必影响教育质量，影响办学的效益。所以，我们需要将发展的注意力转向学校内部，深入思考和研究如何促进学校的内涵发展. 所谓内涵主要指事物的本质属性。本文所讲的内涵发展更多地是引用了其隐喻的意义，更注重人的发展，注重质量提升，注重管理精细，注重文化立校，注重特色和创新。
一、理解和认识学校内涵发展
1.学校内涵发展是相对于规模发展的质量发展
学校的规模是外在的，是硬件范畴，而学校内涵发展是学校内在的东西，体现的是“软实力”，是与学校质量、效益挂钩的。学校内涵发展的核心内容就是质量发展，也就是提升学校的“软实力”，把注意力集中在办学水平的不断提高上，使得规模与质量、效益达到有机的协调统一；为什么我们要强调质量发展，因为规模发展到一定程度，质量和规模就会发生抗衡。由此看来，学校的发展不是规模越大越好，不要盲目求大求全，规模要有，但要软硬兼顾，要以质量的提升做保证。
2.学校内涵发展是相对于粗放发展的精细发展
“细节决定成败”我们进行课堂教学改革，在最初阶段更多的关注模式、结构，而课程的二次开发要求校长和教师要关注细节，要在课堂的小环节和微观的东西上作文章。例如：我们上学期进行的校长观课议课活动，就是这种理念的真实体现。例如：如果每位教师在课堂教学中，都善于捕捉问题，进行自我反思，那么课堂教学的有效性会大大提高。 同样学校管理也离不开细节，学校内涵发展要求校长从小处着手，把管理做细。
3.学校内涵发展是相对于同质发展的特色发展
我们常常强调“校本”，什么是“校本”？顾名思义，以校为本，就是依托学校自身独到的资源，校本呈现的就是学校自身的本色，“世界上没有两片完全相同的树叶”同样“现实中也没有两所一模一样的学校”，典型的学校、典型的教学模式和方法不可能适合所有学校，因为学校的经济条件、地理环境、生源状况、教师构成甚至传统的校园文化等等是千差万别的，要进行校本管理首先就要承认这些差异，利用这些差异。
那么什么是特色，就是你有而别人没有的，校长追求内涵发展就是要发现这些别人没有，而你们自己恰恰具备的东西，并将这些潜在的资源挖掘出来作为显性资源来发展、来立校、来创新。学校内涵发展必须是“特色发展”，学校领导者应该树立特色立校的基本理念，有了特色，才会明确目标，才会做出品牌。学校管理就是在特色中培育品牌。用特色涵养品牌。有特色的品牌才是经久不衰的。
4.学校内涵发展是相对于模仿发展的创新发展
学校内涵发展不是简单的模仿别人，也不是对自己的全盘否定。创新并不意味着和过去划清界限。创新是需要基点的，基点是什么，是问题，是现实的和以往的问题，这些问题是和学校的现实、学校的历史密切相关的，学校要求得未来的发展，就要关注问题，关注历史，问题解决了，学校才能实现真正意义上的创新，所以说，学校的创新发展不要轻易中断学校的历史。
Rome was not built in a day. 罗马不是一天建成的。创新也是历史的积淀和传承。是有继承性的。
学校的创新发展要求领导者必须正确地处理继承与创新的关系，创新与务实的关系，积极挖掘、利用、整合学校资源，将学校导入一种新的发展境地。这也是科学发展观在学校领域的具体体现和反映方式，只有软硬兼备、外力与内源并重、传统与变革并举、做大与做强并行，学校才能真正纳入可持续发展的轨道！
二、学校内涵发展的基本要素
1.学校发展愿景：内涵发展的方向和核心价值
圣经中说“没有愿景，人就会消亡。”
不知道向何处去的人肯定不会到达终点。
关于愿景的话题现在越来越多，无论个人还是组织、团队都强调愿景的重要性。许多学校进行愿景的规划和管理，但问题也随之出现，突出表现在：
（1）.趋同性
目标过高、过大的愿景，基本上是“以学生为本”“求实、创新”“追求卓越”等。大同小异，没有区别度，没有个性，体现不出自身的特点。一方面说明我们对愿景的基本要义、构成要素还没有准确把握，另一方面，制定愿景时没有深思熟虑，没有跟学校实际结合，缺乏科学的谋划。
例如：美国的西点军校
（2）目标难以落实
愿景近乎于口号式的太多，基本是游离于学校之外的，没有跟学校相融合，感觉没有落地，很难落实，放哪所学校都行。当然做起来也没有抓手。缺乏可行性。
以上这些实例，非常值得我们去学习和借鉴，我们学校在规划自己的愿景时首先要考虑是否能够体现自己的特点，其次要能够落实，就是将愿景转化为行为，转化为领导者的管理行为、教师的教育教学行为、学生的行为---甚至你不讲愿景，别人都会看得见，体会到，说明你的学校真正实现了内涵式发展。
学校愿景是什么？学校发展的愿景就是把学校办成什么样的，用简单的公式概括一下：
愿景=理念+目标
学校的内涵发展首先取决于正确的办学思想和先进的教育理念，正像苏霍姆林斯基指出的那样：“校长对学校的领导，首先是思想的领导，其次才是行政的领导。”有了理念才能够确定目标。目标是学校发展的方向，而确定和决策目标是衡量校长领导力的最核心的标准，所以作为学校领导者，要实现学校的内涵发展，首先需要提升战略筹划能力，就是为学校发展制定目标。
那么愿景形成后，如何来落实和管理呢？学校应着力将愿景转化为学校具体的发展规划，将办学的基本理念和学校发展目标用规划和行动方案的形式表现出来，以此来引领和规范全校教职员工的行为。在西方的管理论著中，许多杰出的社会组织大多具有一个特点，即强调组织愿景的重要性，因为只有通过愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到预期的目标。学校的发展也是如此，要高度重视愿景的重要性，愿景清晰了，学校内涵发展的灵魂也就有了，发展的方向和路径也就明了了。
2. 课程、课堂、教师、学生：学校内涵发展的核心要素
学校之所以区别于其他社会组织，就在于其构成要素有着显著的不同。正是由于课堂这样一个特殊的场所的存在，由于课程这样一个独特形态的载体存在，由于教师与学生这样的人物角色和特定行为的存在，才使得学校成其为学校。这四个方面缺一不可。学校的内涵发展就是要在这样的四个方面狠下功夫，做大文章。 课程开发。课程是学校施教的载体，是师生相互作用的中介，没有了课程，失去了教材，学校也就失去了存在意义。素质教育的实施、新课程的推进，主要是关注课程开发，这不只是要求将校本课程开发落到实处，更重要的是要将“二次课程开发”当作教学的日常行为。“一次课程”是由学科专家、教育心理学专家根据经济社会的要求和学科的特点开发的，是以教材的形式表现出来的；“二次课程”是由任课教师根据学生的特点以及自身教学的特定条件开发的，是以教案的形式表现出来的。也就是说，教师要将每次备课当作是自己的一次课程开发，当作是自己对教学的重新设计，要在设计与开发中反映新课程的要求，落实素质教育的理念。
课堂改革。课堂在一定程度上是学校内涵发展的主战场，因为在课堂上课程改革的成果得以体现，不涉及课堂教学改革的学校内涵发展是不存在的，也就是说如果课堂行为没有变化，学校即使变化了，也是浅表化的。新课程需要新课堂，我们现在提倡的简约课堂、民主课堂、生命课堂、智慧课堂、情境课堂、-----提法很好，关键是怎么落实。学校领导者要帮助教师找准方向和转化的平台。
教师专业发展。新课程的执行者是教师，新课程的实施过程也是教师自我否定的历练过程。对于教师个人而言，任务重，压力大。没有教师观念的更新，行为的转变，角色的调整，学校的内涵发展很难实现。教师成长包括两个方面：一是教师个人的专业发展，二是教师团队的建设。校长应该激励教师、给教师搭建平台，明确教师专业发展的取向，准确定位。又要考虑如何在学校中建立起一支素质优良、结构合理的教师队伍，使教师真正胜任学校改革与发展的任务要求，真正理解和自觉践行学校的核心价值体系。
学生成长。内涵发展的落脚点是学生，是通过发展带来学生身心的变化，促进学生的全面发展。在学校内涵发展过程中，无论是学校管理者还是教师，都应该更多地走进学生心理世界，理解学生文化特征，体验学生生存状态，把握学生的生活方式，使课堂更能激发学生的创造热情和主观能动性，使课程更能贴近学生的实际需求，使德育更有针对性和实效性，使师生交往与对话更进一步深入。
3.良性的运行机制：学校内涵发展的根本保障.
学校内涵发展需要一定的保障措施，从管理的角度来说，高效、快捷的良性运行机制，是学校内涵发展的必要基础与前提。
学校运行机制：指学校各组成要素相互作用、相互联系的发展过程中，工作运行的方式、原理、策略、程序与制度等。j
借助于这个概念，可以初步看出，方式、制度、策略、机构，是学校运行机制的几个关键词。机制的落实和创新就是从这些方面着手。
4.学校教育科研：学校内涵发展的动力
学校内涵发展是一种内源性的发展，其发展的重点是学校内部的软性因素，发展的动力也来于学校内部。学校要获得发展的动力支持，保证内涵发展的健康、协调、稳定，就需要高度关注学校教育科研，通过科研找准发展的定位，明确发展的路径，理顺发展的关系，探索发展的举措。
科研是教育教学升级手段，是提高教师专业水平手段，苏霍姆里斯基早就告诫我们：“如果你（指校长）想让教师的劳动能够给教师一些乐趣，使天天上课不至变成一种单调乏味的义务，那你就应当引导每一位教师走上从事一些研究的幸福的道路上来。”
事实上，很多教师并没有把科研当做幸福的事，而是当做负担，原因是：第一，他没有沉下心去研究；第二 ，她的科研根本不是为他的工作服务的,他的研究不是为了解决问题。就是他没有受益。例如：我们在东北师大举办培训班时，讲座《学校教育科研管理》让我记忆犹新，主讲人是吉林省实验二小，黄宝国，道出科研的真谛“把问题变成课题”，作为校长、教师你每天必然遇到问题，那么你就记下来，在工作中一点一点解决，科研型校长。
在内涵发展的背景下，学校教育科研都研究哪些内容呢？
一是研究当今教育理论和教育实践中的宏大问题，二是研究学校教育教学中存在的中观和微观问题，三是研究学校自身发展问题。从今天来看，在学校改革与发展的历程中，我们不太倡导中小学从事第一类研究，因为这类研究远离中小学教师的生活感受与体验，是中小学教师难以胜任的；我们主张中小学更多地把注意力集中在2.3类上
第二类研究上，也就是将身边的教育教学问题作为研究对象，借助于研究解决这些问题，并进而带来教育教学质量的提升，很多研究者使用校本研究或校本教研时主要是从这类研究着眼的。
第三类研究也是学校教育科研的重要内容，是学校教育科研的基本类型。这类研究关注学校到底如何发展，传统优势有哪些，面临的挑战有哪些，寻求什么样的发展道路才能使学校办学水平有所改进和提高，学校发展有哪些潜在或显在资源，如何在发展中整合这些资源，什么样的发展速度和力度是教师能够承受的，教师在发展中有哪些忧虑，如何解决这些忧虑，如此等等。这类问题，其他人无法给出答案，恰恰需要学校自身加以回答和解决。从内涵发展的要求来看，学校应进一步加大第三类研究的力度，不能仅仅将学校教育科研定位在第二类研究上，要注意将第二类研究的成果转化在第三类研究上，在身边教育教学问题的破解中明确学校自身的发展目标与路向。
5.和谐的学校文化：学校内涵发展的人际生态环境
学校内涵的一半是文化。学校的文化功能是其他任何社会组织所不能比拟的。学校文化，是指由学校成员在教育、教学、科研、组织和生活的长期活动与发展演变过程中共同创造的、对外具有个性的精神和物质共同体，如教育和管理观念、历史传统、行为规范、人际关系、风俗习惯、教育环境和制度以及由此而体现出来的学校校风和学校精神。
学校文化就是学校的生存和发展方式。
学校文化的内容有----
1.教育的理想和追求 2.对学校功能及社会责任的理解 3.对个性的理解 4.对学习、工作的态度5.对集体的看法
以上我们从五方面讲述了学校内涵发展的基本要素。
三、校长领导力的开发与提升
要实现学校内涵式发展，校长领导力的开发是前提、是关键，没有 校长领导力的开发和提升，学校内涵发展就成为一句空话。那么怎么把握校长的领导力？如何提升校长领导力，我认为首先应该明确几个观点
1、关于校长领导力的几个基本观点:
第一方面：领导力是领导者在领导实践中所表现出的各种能力的总和。
领导力不是单一的能力和素质，是多种要素、多种能力的整合。不是说这个领导的业务能力强，就有领导力 ，或是说这个校长的沟通能力强，就有领导力，而是各种能力综合体现。
第二方面：领导力是支配力与影响力的统一，职务权威与自然权威的统一，知识、态度与能力的统一
领导力不仅仅是支配下属的能力或是职务上的权威，更不是指领导者的知识、技能，而是权力因素和非权力因素的统一。更确切的说，领导力更偏重于非权力因素。哪些是非权力因素呢（非权力因素---知识文化、待人接物、语言表达，幽默感、个人魅力----）非权力因素与权力，与职位无关，但是影响他人的因素。也叫自然权威。现在越来越多的领导者是靠非权力因素来影响他人、引导他人的。
作为校长要不断提升非权力因素的影响力，培养和铸造自然权威。
具体说校长要具有----
哲学家的理性判断头脑——善于透过形形色色的现象，把握事物的关键，不掺杂个人情感，不受情绪干扰，能够理性地决策。
外交家的敏锐敏捷——对突发事件、公共事件，敏捷做出反应、当机立断，第一时间出现。据统计，我国公共事件发生75%在学校。这对校长提出了严峻挑战。（丘吉尔：“当危机到来时民众最想看到的是领导者的出现”例如：汶川地震，领导者反应非常迅速，及时启动应急救援系统，温总理冒着余震的危险在 第一 时间内就到现场，与民众共同承担风险）
历史学家的渊博知识—懂业务，善管理 ，复合型干部
学家的美妙语言—— 打动别人，激励下属。
领导力就是战斗力，真正的领导力是，当你没有职务了，身边还有追随者。
第三方面：领导力主要来源于个人的经历与经验
领导力是没有诀窍的，靠的就是经历和经验。西方的ceo联合会提出培养和锻炼干部最好的途径是岗位轮换，就是让他们经历不同的岗位、不断磨练意志，接受各种挑战、不断反思、不断获取。经历就是财富，就是能力，只有积累了丰富的经验，思路才能宽，眼界才宽，决策才是有力的。
第四方面：领导力（实践过程）主要由决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行能力构成
领导力是领导者在领导实践中所表现出的各种能力的总和，它主要来源于领导者个人的经历与经验，是支配力与影响力的统一，职务权威与自然权威的统一，知识、态度与能力的统一，主要由决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行能力构成。
2、校长领导力的开发
（1）决策能力的开发---职责所在，衡量领导力的关键
加强政策解读----
决策要依循上级相关政策，转化成你的管理决策。有些时候出问题往往就是政策解读出了毛病，“只有听懂话，才会做对事”，例如“科学发展观”的解读有好几个版本。解读准确，才会准确落实。解读不是直读，要结合你自己实际，形成你自己的思路，政策解读能力与人的思维水平、政策水平、理论水平密切相关，校长需要了解政策指向、含义、转化平台是什么，与我们实际联系。这种能力的发展是没有止境的 A=}Pd}mB^
把握大局大势----
就是所谓的战略思维能力。是指对全局性、规律性、长远性的问题做出重大决策的科学知识系统和科学思维方法。是一种从全局和长远来观察、思考和处理问题的科学思维方式和领导艺术，是每个领导者必须具备的素质能力。
古人讲：“不谋全局者，不足谋一域。”教育事业，是一个周期较长的社会事业。对发展教育事业，校长要站得高、看得远，要胸有全局，把握大局。
捕捉关键问题
（德鲁克）20世纪是”说”的时代，21世纪是“问”的时代。承认问题，梳理问题，关键问题、明确决策方向、能够解决问题。（阿什法则：承认问题是解决问题的第一步—美国企业家）领导者不但要发现问题，而且要问最尖锐的问题，
注重调查研究----
没有调查就没有发言权，一个决策来源90%调查10%决策，不要匆忙决策，多听多看多想，需要心中有数
具有宽广的胸襟-----
魏书生：“做人要有这么一种观念：所有的活人都是一个世界，所以应该最大限度地去理解和包容，然后才能发现自己内心世界的广阔”
儒家崇尚“恭则不侮，宽则得众，敏则有功，信则任人，惠则足以使民”的处世原则（孔子）
校长不是超人，不能达到海纳百川境界，但在做决策时要尽量避免主观臆断，要广泛听取各方面意见，占有充分的信息 。管理学中有条经验就是当大家一呼百应、众口一词的时候，你不要做决策，要等一段，听了不同意见，再做。当然不是说要改变什么，而是多一分考虑，降低出错的风险。三峡大坝总设计师在采访中谈到“他最为感谢的就是当时的那些反对者”。（英国人力培训专家吉尔伯特法则：“真正危险的事是没有人跟你谈危险”）
学校发展也是一样，不是众口一词就是好的。 一个有战斗力的领导班子应该具有四个角色：倡导者、拥护者、质疑者、反馈者（把下属各种信息，）。
（2）沟通能力的开发
这是今天校长应该具备的，领导者的水平、才干的高低很多时候是借助沟通来体现出来的。美国调查对300位成功领导者调查 ，其中85%的人认为是沟通，而只有15%人认为是业务能力才华。 校长每天要和领导班子沟通、跟教职工沟通、跟家长对话，同时也要和各级领导部门沟通，所以管理离不开沟通。
美国通用公司的总裁（世界第一CEO）杰克韦尔奇：“管理就是沟通，沟通是管理的浓缩”
遵循白金法则-----
别人希望你怎样对待他你就应该怎么对待他。就是我们平时所说的换位思考
是1987年,美国学者亚历山大德拉博士和奥康纳博士发表论文阐述白金法则是这样一句话:：“在人际交往中要取得成功,就一定要做到交往对象需要什么,我们就要在合法的条件下满足对方什么。”
温总理：“用老百姓能够听得懂的语言讲话”
[白金法则有三个要点
1行为合法，不能要什么给什么，你做人，做事都需要底线
2交往应以对方为中心，对方需要什么我们就要尽量满足对方什么.
3对方的需要是基本的标准，而不是说你想干什么就干什么.
校长作为领导者要接触教师、家长、学生，层次千差万别，因此这一点就显得尤为重要。
提升非言语沟通水平-----
非言语沟通是相对于语言沟通而言的，是指通过肢体动作、面部表情、语气语调、仪表服饰等方式进行信息交流和沟通的过程。
据统计，在双方交流过程中，言语只传递信息30% 非言语70%，什么是非言语沟通？ 表情、服饰 、微笑、眼神、手势、点头、握手、拥抱、音调、发型等等都是，是语言表达不可或缺的助手，甚至情绪、情感、态度都是非语言沟通的范畴。
美国语言学家艾伯特·梅瑞宾提出了一个著名的沟通公式：沟通的总效果＝7%的语言＋38%的声音＋55%的表情。在这里，声音和表情都是非语言沟通的形式。
作为校长如果能熟练地运用非语言方式沟通，就能更准确、更有效地表达自己的意思，轻松地促成沟通目的。让下属感受到你对他们的关心、重视和尊重，他们才愿意与你交谈，接受你的领导。
破解沟通障碍----
组织中降低沟通有效性的就是沟通障碍：距离、曲解、语议、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、拒绝倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、负载过重。
造成沟通障碍的主要原因：
（1）环节过多，引起信息损耗
传达和汇报是我们经常使用的沟通方式，但每经过一次传达就多一层丢失和错误，一般每经过一个中间环节，就要丢失30％左右的信息。有一个学说话的游戏。
（2）沟通要求不明，渠道不畅
有些领导者并不明确自己需要哪些信息。也不明确对方需要提供哪些信息，你们还应当向谁提供什么信息，从而造成整个组织的沟通渠道不畅通。如果没有明确的设计，沟通渠道就必然呈现自发的无组织状态，以致别人提供的信息并不需要，而需要的信息又没有，效能很低。
为了有效地克服沟通障碍，需要注意下面几点：
1.沟通要有认真的准备和明确的目的性
2.沟通的内容要确切
3.诚心诚意的倾听
4.提倡平行沟通
5.提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通
6.设计固定沟通渠道，形成沟通常规
综合运用多种沟通渠道----
沟通渠道不外乎两种：正式沟通和非正式沟通。
正式沟通是通过固有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达。如，公文的传递、通知及相关信息的传达、例行的会议和谈话等，这种沟通方式对信息传达的途径、格式和对象都有严格的规定，具有沟通效果好、易于保密、有较强的约束力等优点。
非正式沟通是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。我们平常所说的“小道消息”也是非正式沟通方式的一种。非正式沟通有风险，因为这种沟通方式导致信息歪曲或出错的可能性极大，且无从查证，尤其在与员工个人利益关系较密切的问题上（如晋升、待遇等）常常容易产生“谣言”（这种不实的信息散布对于组织可能会造成较大的困扰）。
有的校长与下属总是在沟通上出问题，主要是因为没有适度运用沟通渠道，该上会的不上会，私下交流； 该私下解决的，偏偏又大张旗鼓地宣扬。
努力改进沟通方式-----
沟通方式：倾听、提问、说服、演讲、授权、辩论公文等。 沟通是传播信息、交流情感、达成目标的一个过程。如何进行有效沟通
从容的心态：
渐进地感染：
快乐的旋律： :
用心听：
巧发问：
坦诚说：;
（3）团队建设能力的开发
世上没有完美的个人，只有完美的团队。1+1>2的团队效率是任何组织都梦寐以求的。“失败的团队中没有优势者，优胜的团队中没有失败者”和谐的团队就意味着凝聚力和战斗力。团队建设就是让员工产生一种归属感，觉得为团队做贡献，就是在为自己争荣誉，活力充沛的团队才能更好地发挥整体的作战能力。团队建设的关键在于建立明确的目标和营造“家”的氛围。 :
佛祖释迦牟尼问弟子们： “给你一滴水，怎样让它不干？” 众弟子不能答，佛祖说： “把它放进大海里。” 个人只有依赖团队的支持和帮助，才能永续发展。单独的一滴水，连生存都困难，更别说有所作为。但融入大海，就可以掀起滔天巨浪！
作为校长，关注两个团队，领导班子和教职工。
明确团队目标与愿景
共同愿景必须由个人目标汇聚而成，借着个人目标的能量，才能汇集成强大的共同愿景。要建立起团队的共同愿景，必须持续不断地鼓励成员树立发展自己的个人目标，如果一个人没有自己的个人目标，对共同愿景的态度只会是附合、顺从，而不会产生内心真正的意愿。只有将组织强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己。
著名心理学家马斯洛说：“每一个自我实现的人都献身于某一事业、号召、使命和他们所热爱的工作。”马斯洛晚年曾从事对杰出团队的研究，发现他们最显著的特征便是具有共同的愿景与目标。在特别出色的团队里，个人目标与团队 愿景已经无法分开了。
形成和谐的团队氛围----- ,
很多人集中在一起并不能叫做团队！团队是有思想有目标的，只有大家心往一处想，劲往一处使的时候，才形成一个团结向上有战斗力的集体。
只有人人有力、个个出力、层层发力才会形成团队的合力。
遵循共同的规范与方法----
没有制度和规范的运作，学校将是一盘散沙。校长的一项基本功，就是要把各种资源开发出来，利用起来，凝聚起来，这是领导力。
一个好的制度，可以使坏人变好，一个坏的制度可以让好人变坏，这是一个常识性的道理。
建立团队建设的良好运行机制----
绩效考核是一种激励和检验，是“推进剂”。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展，因此绩效考核激励机制必须妥善地加以运用。
在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常评估结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚，晋级和淘汰。考核评估的结果要及时向员工进行反馈,帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距,从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。
（4）执行能力的开发（落实）
校长决策不是自动进入操作系统的，不是自动生成的。靠的是执行。是校长将目标决策转化为办学行为的过程和结果。
结果导向的工作态度----
事情不仅要做完而且还要做好（相对于任务导向-）
结果导向是ISO质量管理体系、绩效管理理论中的基本概念和核心思想之一，即强调经营、管理和工作的结果（经济与社会效益和客户满意度），经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求，否则没有价值和意义。
结果导向与单纯强调结果不同，结果导向同时关注过程、状态和能力，只是将结果的要求作为评判过程、能力态度的标准。实践中许多人说的结果导向往往是只关注结果不关注过程，结果可能适得其反。
注重细节的工作习惯----
老子说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”
成就任何伟大的事业，都需要聚沙成塔，离不开细节的积累。注重细节，久而久之，形成习惯，一定会给你带来巨大的收益。一花一世界，一沙一天堂。如果你能执著地把手头的小事做到完美的境界，你就会成为一个了不起的人。
作为校长，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡一丝不苟、注重细节的作风，把大事做细，把小事做好。
永不言败的工作作风----
教育改革、学校发展也好，路途都是艰辛的，比如课程改革，困难重重、障碍很多，难度大，作为领导者，我们要有面对困境的勇气和心态。所有的成功者都是从失败中走出来的。 8 0V
多维整合的工作能力
校长的工作千头万绪，需要校长学会弹钢琴。校长通过对人、财、物各项教育资源的有效、合理的调配，使资源的效能达到最大化。
有专家经过仔细研究后得出结论：在一所学校中， 10%优秀的员工是主力，可承担重要任务，是晋升和奖励的梯队。5%的人是尾巴。80%的人是中等能力。在分解任务要明确具体，让每一个人在自己的才能最大化地发挥出来就显得很重要。先要了解每一个老师的基本现状，然后依据现状分配任务，就不会出现部分人撑死，部分人饿死的情况了。
总之，校长领导力是学校发展的核心要素，要实现学校内涵发展，校长必须在学校管理中自觉修炼，积极践行。
对校长来说，最重要的领导力应该体现在：“倡导和确立办学理念、描绘和引导共同愿景、制定和落实发展战略、引导和激励教师发展、设计和完善规章制度、争取和挖掘教育资源、控制和处理学校风险”。这是校长的综合实力。
