集团管控模式

　　【摘 要】 视野咨询认为企业集团管控模式分为集权管控、相对集权管控、相对分权管控、分权管控四类模式，分别适用企业集团中不同产权比例的公司。根据企业集团管控的客体特征和管控模式的特点不同，企业集团总部的具体相关职能也不尽相同。集团总部的职能定位会随着管控模式的变化而变化，目的是为了追求企业集团利益的最大化和集团总部价值的实现。

【关键词】 管控模式；集团管控

职能定位近年来，理论界与实务界都比较推崇集团管控在企业集团的应用。从经营管理者的角度看，集团总部管控着下属企业的经营决策，有越权之嫌；从内部控制看，企业集团不与具体业务经营相结合的控制，有束缚下属企业经营活动之嫌。企业集团又作为一种特殊的组织形态和复杂的产权结构，在管理上存在着“一管就死，一放就乱”的体制陷阱，为此企业集团必须对集团总部进行合理的职能定位。

一、集团管控的基本模式

由于集团管控模式的选择受企业从事的行业生产经营特点、外部环境、产权控制状况等众多因素的影响，致使现在学术界和实务界没有一致的观点。通过对国内外不同行业、不同发展阶段大型企业集团的案例分析，以及学者们的观点，会发现不同集团的集分权程度不同，集团总部的职能定位不同。

　　1、集权管控模式集权管控模式也被称作“经营管控模式”，是一种企业集团“集中决策，集中经营”的管控模式。该模式主要适用于没有独立法人资格的分公司，分公司是总公司的附属机构，在法律上和经济上都不具有完全的独立性，只能以企业集团的名义，并在企业集团的委托下，开展业务活动。在这种模式下企业集团即从事资本运营又从事生产经营，企业集团拥有高度的审批权，对分公司的资源进行绝对集中的控制和管理。分公司的全部收益归属企业集团；企业集团直接任命分公司的管理层，并对分公司的财务、人事等进行直接控制。如煤炭生产企业兖矿集团总部编制集团生产经营计划，审批各分公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管控模式。

　　2、相对集权管控模式相对集权管控模式也称为“战略管控模式”，是一种“集中决策，分散经营”的管控模式。该模式主要适用于全资子公司和绝对控股子公司。其中，全资子公司是指集团公司持有该子公司100%的股权；绝对控股子公司是指集团公司持有该公司50%—90%的股权，集团公司作为集团总部，通常能对这两类子公司产生绝对影响。全资子公司与绝对控股子公司作为集团公司的“经营平台”，子公司在按照集团公司的总体安排，在“平台”上与集团公司的分公司配合完成集团公司的特定工作，这两类子公司是为集团公司特定目的而建立的“经营型企业”。集团公司与子公司在经营管理职能方面各有分工，供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团公司，而生产和销售等具体业务权限下放给下属子公司，子公司拥有一定相对独立的权力。国际上有很多企业都采用这种管控方式，如壳牌石油、三菱、联合利华、五矿、中粮、海尔等。

　　3、相对分权管控模式相对分权管控也成为“财务管控模式”，企业集团通过投资入股子公司成为子公司的股东，形成一种投资者与被投资者的关系。这种管控模式主要适用于相对控股子公司，这种子公司是由集团公司持有25%-49%的股权，并且处于子公司的第一大股东，在其他股东持股相对分散的情况下，作为大股东的集团公司通常能够对子公司产生较大的影响。在这种管控股模式下，集团公司以资本为纽带与相对控股子公司建立联系，并通过投资取得子公司的控制权，并通过子公司的股东会和董事会对子公司的经营活动进行控制和管理。也就是说，集团公司对相对控股子公司的管理是间接的，仅对相对控股子公司的重大经营活动和重要管理层人员的任免进行决策，而相对控股子公司在遵循集团公司基本政策的前提下，由子公司的总经理及相关管理人员独立负责各自业务的日常经营管理。

　　4、分权管控模式分权管控模式又被称为“参与管理型管控模式”，是近年来出现的行之有效的母子公司管控模式，其主要适用于参股子公司。参股子公司是指集团公司投资的子公司，且持股比例低于25%的投资企业，集团公司通常难以对参股子公司产生较大影响。对于参股子公司的管理，实行“分散决策，分散经营”，子公司全权负责其经营管理工作，集团公司不介入子公司的业务经营管理工作。在这在管控模式中，集团公司投资于子公司，并向参股子公司委派管理层人员进入子公司的股东会和董事会等决策机构，从而使集团公司的战略思想和管控目标，通过委派的管理层人员在子公司的经营决策方面施加影响。

二、企业集团总部职能定位

1、集权管控模式中的职能定位企业集团总部作为生产管理和投资、经营决策的最终决定者，拥有企业集团分公司各种资源的绝对控制和管理的权力，并全面负责战略规划、资本运营、人力资源管理、财务控制、内部审计工作、绩效管理以及各分公司之间的业务协调等工作，其下属分公司只是具体执行。例如集团管控模式下总部财务管理定位于“总部基本上拥有所有的财务管理权限，进行集中式财务管理；建立统一的财务管理体系；将部分日常支出权利下放至各分公司。”在集权管控模式下，企业集团总部职能定位的目标是追求集团生产经营活动的统一性和全局优化。企业集团要介入到集团各项业务决策和具体业务运营过程，定期或不定期的监督、考核各分公司的计划执行情况，以确保集团各分公司的生产经营过程中提高企业集团的运营和财务绩效。

　　2、相对集权管控模式中的职能定位相对于集权管控模式下的集团总部职能定位来说，相对集权管控模式下的集团总部的集权程度就相对弱化了一些，针对集团的各全资子公司和绝对控股子公司，企业集团总部职能应定位于战略规划、财务管理、资产运营、人力资源管理、内部审计、供应链管理等。例如集团管控模式下总部财务管理定位于“负责集团整体财务管理体系的建设；负责制定集团财务战略方案的规划；审查、审批子公司重大投资性资本支出和融资计划；对子公司年度预算进行审核，并监督、考核其执行情况；负责制定统一的资金管理原则，进行统一的子公司银行账户管理；负责集团财务会计信息管理体系的制定和运行；建立标准的成本管理核算体系”。各全资子公司和绝对控股子公司定位于业务运营中心，要按照企业集团的战略规划的要求制定自己的业务战略规划，并实时提出完成规划目标所需的各项资源预算。集团总部通过制定战略规划来指导和约束各全资子公司和绝对控股子公司的业经营管理活动，并审核各全资和绝对控股子公司的战略规划和重大财务管理事项。在相对集权管控模式下，企业集团的目标是实现集团总体的战略和协同效应，在战略规划和业务计划体系的实施中，侧重于综合平衡、总体协调，提高集团综合效益。

　　3、相对分权管控模式中的职能定位在相对分权管控模式下，相对控股子公司作为企业集团的控股子公司，企业集团不干涉其具体业务经营管理活 动，而相对控股子公司作为独立的业务单元和利润中心，对本公司的经营管理享有高度的自主权，自行进行决策并组织实施，不需要征求集团总部的审批。而企业集 团总部作为相对控股子公司的母公司，是通过资本为纽带取得相对控股子公司的控制权，并且通过企业集团派驻相对控股子公司的董事、监事、财务总监等高层管理 人员进行控制和管理。例如集团管控模式下总部财务管理定位于“根据子公司的需要，为子公司财务管理体系的建设提供指导帮助；通过委派的董事、监事、财务负 责人审查子公司重大投资性资本支出和融资计划，并提供合理的建议。”在这样的管控模式下，企业集团总部职能定位于投资决策中心，负责重大财务和资产运营、 财务规划、投资决策和实施监控，以及其他重大经营活动和高层管理人员的任免和决策。

　　4、分权管控模式中的职能定位企业集团对 属下参股子公司主要实行分权管控模式，集团总部主要通过委派的董事、监事、股权代表或者财务负责人等人员，创造有利的条件，使其能履行合法的职责，对参股 子公司的重大财务活动、重大投资运营、重大人事任免等工作施加一定的影响，使参股子公司尽可能符合企业集团的战略目标。

　　总结：视野咨询认为企业集团的管控模式往往是这四种模式的综合，且随着企业集团整体战略目标的发展，管控模式的选择也会发生改变。尤其是针对各种形式的子公司，集团总部的职能定位会随着管控模式的变化而变化，而这些变化，是为了追求企业集团利益的最大化和集团总部价值的实现。