|
每次听到资本运营有关的项目，你都会觉得自己一下子警觉、理性起来，甚至感到血液的温度都降到了冰点，你发现自己会不自觉地开始用风险的思想评估每一个遇到的项目。那么，恭喜你，你已经完成了“静心”的学习步骤，可以学习成为资本高手的第二个条件了。
第二条：商业模式专家
如果你打算进入资本运营领域，而开始并不打算涉足那些专业的纯粹金融领域（金融期货、实物期货、股票二级市场、套期保值、认沽（购）权证、大宗商品现货远期市场、市值管理等）业务，那么你先要让自己变成阅读、研究、设计商业模式（发展战略）的专家。
大多时候资本运营行为都是针对某个商业主体进行的，因此，清晰地了解这些商业主体的商业模式，才可能使得资本操盘者能从自身的角度理解商业主体的“赚钱”流程，才能明晰该商业主体的核心竞争力，才能对该商业主体未来能否赚钱有理性的认知，才能提出针对性的改良和完善意见。
全世界所有商业主体的商业模式都有比较固定的运行体系，就是下面关于4个W和一个H的问题。合理的按照这五个问题对商业模式进行正确的认知和搭建，可以帮助你迅速成为构架企业商业模式的专家：
五个问题：
1）商业主体卖的是什么？
What?
2）商业主体的客户是谁？
Who?
3）客户为什么会选择该商业主体？
Why?
4）商业主体的钱从哪里赚出来？
Where?
5）商业主体运行商业模式的必要资源如何匹配？
How?
上述五个简单的问题恰恰是优秀企业和普通企业的最关键区别，一个优秀企业所做的答案肯定是对的，而绝大多数普通企业选择了错误答案。例如：
IT领域案例：
1）商业主体卖的是什么？
What?
目前世界上绝大多数IT企业都认为做IT的企业，经营、销售的就是高科技产品。
苹果公司很早就独树一帜的提出，自己是经营包含了高科技含量的现代艺术品（注意：不是科技产品）的公司，成为唯一一个通过高技术引领时尚潮流的IT“异类”。
2）商业主体的客户是谁？
Who?
绝大多数IT企业都认为，我的客户就是需要我的技术产品或服务的用户。
苹果公司认为，我的客户是需要具有技术含量的时尚用品（艺术潮流代表）的时尚达人。
3）客户为什么会选择该商业主体？
Why?
绝大多数IT企业都认为，因为我的技术好、价格低、服务好、广告多，所以客户会从其他竞争者中选择了我。
苹果公司明白，全球只有我一家生产具有高科技含量的时尚用品，在人人张扬个性的时代（注意力经济），追求时尚的用户只能选择我（最高境界：除了我，没得选）。
4）商业主体的钱从哪里赚出来？
Where?
绝大多数IT企业都只能通过卖产品或者卖服务赚钱，所以常常陷入了无法摆脱的恶性竞争：拼技术、拼价格、拼销售。
苹果公司除了通过高价销售产品、服务赚钱（除了我，他们也没得选），所有依附我生产的软、硬件企业我都可以从他们的业务中分成（除了我，他们也没得选），2010年苹果仅通过分成超过10亿美元。这样好的销售收益，其他竞争对手如何拼杀？
5）商业主体运行商业模式的必要资源如何匹配？
How?
IT企业都特别重视高科技领域方面的各种资源匹配。
苹果公司首先注意的是产品在客户艺术、文化吸引力方面的资源匹配（苹果的东西一贯特别漂亮、个性，让客户喜欢），然后才是技术领域的匹配。
类似的案例有很多！企业对上述五个基本问题的认知产生偏差，就会为自身的发展带来巨大的困惑。
例如：某人参企业董事长来问我：中国的人参企业几乎都没办法做大，普遍利润极低，没有销售额。为什么？
我说：你卖的是什么？他说：保健品呀！（这是中国几乎所有人参企业的普遍错误答案，第一个W错了，后面的商业模式肯定全错了）。
我说：第一，你好好想想为什么中国的海参企业都业务这样好？已经有了三家上市公司！第二，为什么韩国的人参企业可以做得很大（全世界都有网店），利润很高？问题到底出在哪里？
原因很简单：在回答商业主体卖的是什么？这个问题上，中国的人参企业一直犯错误！中国的海参企业和韩国的人参企业成功的原因把自己的产品作为一种食品来进行销售。中国的人参企业却仅仅把自己的产品作为保健品来销售。
食品每年的销售品种、销售途径、消费量和客户空间太大了，而海参、人参的作用在食品领域是没有相关产品可以进行直接竞争的！
而一旦把人参的定位放在了保健品，面对众多保健品，人参的竞争性就变得很差了。销售额不高导致上游种参利润低，最终开始恶性循环。
如果有一家人参企业把这个问题（卖的是什么！）搞清楚了，开始研究把自己的产品变成可用于米、面等日常粮食的食品添加剂（这些纯天然的产品效用应该高于现有的添加剂），我想其销售都会因为中国消费食品的巨大市场变得十分巨大，进而这家企业可以凭借销售获得的利润优势（资本平台一定愿意介入这样的企业）对上游资源进行整合，从而彻底改变人参在中国目前市场上的尴尬局面。
中国国学思想很忌讳做事情“南辕北辙”：你做得越多，就错的越多！很多企业家很怕企业里有那种：勤快又愚蠢的人，因为他总在帮倒忙，他做的事情你不仅要重做，还要修改他犯下的错误！且不知，中国大多数商业主体本身在运行中就是这样“勤快又愚蠢”。很累的干了很多年，却不知道自己没有在正确的方向上使劲！
因此，绝大多数我经手过的商业主体项目都在这看似简单的五个商业模式问题上出现了大纰漏，而解决好这些纰漏，创建合理的商业模式有时候又成为我们这些做资本运营操盘的必须要练的“活儿”！
熟练的掌握商业模式构建理论，成为这方面的专家可能是大多数资本运营转型者的重要修炼门槛，度过了，你就可以准备登堂入室了。
|
