聂辉华 党力
一、神乎其神的“海底捞”
最近几年，一个叫“海底捞”的火锅店名在北京风靡一时。2008至2010年，海底捞连续4年被大众点评网评为“最受欢迎10佳火锅店”，同时连续4年获得“中国餐饮百强企业”荣誉称号。中央电视台、北京电视台、上海东方卫视等电视台多次对海底捞进行专题报道，甚至美国、英国、日本和韩国等外国媒体也报道了海底捞的成功故事。以海底捞为题材的商业案例[①]获得了2010年《哈佛商业评论》中国最佳商业案例研究奖，更让海底捞的管理经验走进了著名学府的MBA课堂。一时间，关于海底捞的“秘籍”洛阳纸贵。在京东网上商城一搜索，你会发现诸如《海底捞你学不会》、《海底捞你学得会》、《海底捞捞什么》、《海底捞的经营哲学》、《海底捞的秘密》这样的畅销书琳琅满目，让人目不暇接，也不知道哪本才是真的“圣经”。
“海底捞”是谁？如何看待它的竞争秘诀？它是一种可以复制的商业模式吗？在这篇文章中，我们将从经济学的角度，结合自己的调研经历，为读者解答这三个问题。
海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营餐饮连锁店，其全名是“四川海底捞餐饮股份有限公司”，肇始于1994年成立的四川省简阳市海底捞火锅城。根据海底捞官方网站的介绍，目前它在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州和深圳等全国16个城市拥有75家直营店，员工15000余人。2011年5月27日，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”称号。中国大大小小的火锅店不计其数，但是象海底捞这样几年之内在北京迅速开了几十家分店，并且能让客户在三伏天等候两个小时吃火锅的，肯定是屈指可数。海底捞的成功震撼了同行。就连世界著名餐饮连锁店肯德基和必胜客的母公司百胜集团，都组织了200多名大区经理来海底捞现场取经。可见，海底捞一定有什么经营秘诀。什么秘诀？
二、老板张勇走了极端
我们研读了关于海底捞的多本著作，也亲身体验了海底捞在北京的几个分店，并且询问了海底捞的一些员工，最终发现：其实海底捞的成功秘诀就是两句话——把员工当家人看，把顾客当上帝看！或者简单地说：管理好、服务好！海底捞能有今天的辉煌，很大程度上是创业者张勇为海底捞塑造了独特的管理体系和服务体系。我们先评论海底捞的管理理念，然后分析海底捞的商业模式是否可以复制。
1971年出生的海底捞老板张勇是四川省简阳县人，技校毕业。[②] 从卖两毛钱一串的麻辣烫起家，然后是开火锅店，搞火锅城，到今天成立全国性的海底捞火锅企业集团，张勇从摸爬滚打中形成了自己独特的管理理念。我们认为，他的管理理念可以概括为两点：第一，对员工充分信任；第二，实行主观绩效评估。
在信任员工方面，海底捞可谓胆大包天。在人们的印象中，民营企业的老板通常会实行家族管理，相信自己人多于相信外边人，因此老板很少授权。特别是在财务开支上，别说私营企业，很多国有企业和事业单位都是实行“一把手一支笔”，即财务问题完全由最高领导直接掌管。但是在海底捞，财务授权的力度之大，令人难以置信。一个普通的服务员可以给客人免费赠送菜品，甚至整桌免单；店长拥有3万元人民币以下的签字权；大宗采购部长、工程部长和小区经理拥有30万元以下的签字权；公司副总、财务总监和大区经理拥有100万元以下的签字权；董事长张勇自己只负责100万元以上的签字权。
在考核员工方面，海底捞更是别出心裁。海底捞对每个火锅店的考核指标既不是“点台率”（每个服务员为客人服务的次数），也不是每个分店的利润，而是三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣“神秘访客”为辅；对干部培养数量的考核方式，是看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。而上述所有的考核，全都是上级的主观评价。例如，小区经理去分店巡查时，会看女生的化妆是否马马虎虎，男生的头发是否太长了，员工的衣服是不是干净，眼睛是不是走神。
如何看待张勇的管理秘籍？我们先不评价海底捞对员工的充分授权问题，而将这一问题与对顾客的服务一起讨论，因为两者都涉及到员工的个人素质问题以及由此导致的海底捞模式的可复制性问题。首先，我们必须承认，张勇作为海底捞的创业企业家和长江商学院的EMBA学员，对管理有非常深刻的理解，到目前为止也有效地管好了企业。但是，好的管理者未必正确地理解了管理学或经济学。就好比一个小学文化的射击手可以做到百发百中、百步穿杨，但不代表他理解了射击的物理学原理，更不代表他的射击技巧可以大规模推广。
我们认为，张勇误读了以绩效考核为主要内容的管理学或经济学，并未理解科学管理的本质。张勇为什么采取极端的主观绩效考核方式？因为他不信任客观绩效考核。据说，当初海底捞为了鼓励服务员吸引回头客，提高服务水平，曾经将“点台率”作为考核服务员的关键指标。根据该指标，客人如果来店就餐时，点哪个服务员的次数越多，就代表客人的满意度越高，从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高。这听上去挺合理。但是结果事与愿违。很多服务员为了赢得更高的点台率，不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品，而且服务员之间相互攀比，看谁给客人送的东西多。结果可想而知，以点台率为指标的客观绩效考核导致了服务员之间的恶性竞争，服务员的点台率是上去了，但是分店的成本也上去了，利润率也下来了。另一个曾经用过的指标是分店的利润。由于总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项，分店为了提高利润，就拼命在小项支出上节约成本，结果导致该换的扫把没有换，该送的西瓜没有送，给提供的毛巾也没有及时更新。张勇认为，为了短期利润考核指标，导致分店变相地降低了服务质量，长期来看减少了客人，实际上是“捡了芝麻，丢了西瓜”。就是因为担心“考核什么，才关注什么”，海底捞将什么目标管理、KPI（关键绩效指标）、平衡积分卡这些流行的客观考核方式通通扫地出门，结果就只剩了前面提到的三大主观绩效考核指标体系。
张勇没有明白，有问题的不是考核指标本身，而是设计考核指标的方式。考核的本质，就是要通过考核指标引导、规范、激励被考核者的行为，从而实现预定目标。从这个意义上讲，“考核什么，才关注什么”并没有错。相反，如果考核什么，员工不关注什么，那就才说明考核指标设计不合理。具体到海底捞之前的客观绩效考核指标，它们之所以扭曲了员工的激励，是因为设计指标时没有考虑到员工存在“多任务冲突”。在契约理论或者激励理论中，有一个著名的“多任务代理模型”（Holmstrom and Milgrom，1991）。该模型告诉我们，如果一个员工同时承担相互冲突的两项任务，其中一项容易考核（例如点台率），而另一项不容易考核（例如降低企业的成本），那么员工就会出现道德风险问题，典型的就是将主要精力花在容易考核的任务上，而忽视不容易考核的任务。因此，为了减少员工的激励扭曲，企业管理层可以给员工提供低能激励，就是提高固定工资水平，减少奖金比例。如果两项任务是互补的，那么管理者只需奖励容易考核的任务即可，员工自然会同时重视不容易考核的任务。点台率和利润这两个客观考核指标本身并没有什么问题，但是仅仅考核某个指标就会出现问题。一个改进的建议是，同时考核点台率和利润这两项指标，并根据实际情况赋予一定的权重，这样员工就不会单纯追求客人的回头率而失去了利润率。另一个建议是，因为长期的利润率与服务态度是正相关的，所以也许可以直接考核一个分店的长期利润，毕竟利润比服务态度更容易考核。例如，以一年的利润为主要考核指标，以季度或月度利润和服务态度作为参考指标，这样长期和短期可以兼顾。
张勇从一个极端走到了另一个极端，完全放弃客观绩效考核而采取主观绩效考核，这其实也会产生其它问题。客观绩效考核的优点是，容易度量，评价时争议少，缺点是单项指标容易扭曲激励；主观绩效考核的优点是，避免了客观绩效考核重量不重质的弊端，但是评价时容易产生争议，并会产生拍马屁这类“寻租成本”。想象一下，如果员工的业绩完全由上司主观判断，员工会如何讨好上司？不管上司说得是否正确，员工都只能竭力逢迎。即便上司做出了错误的决策，员工为了获得上司的赏识也会曲意奉迎，甚至提供有误导性的信息。于是，为了在主观决策时减少拍马屁这类现象，管理者必须对薪酬制度、职位设计和组织机构进行调整，[③] 这些调整都会带来昂贵的成本。海底捞肯定也预见到了这些成本，但是未必能够有效地减少这些成本。事实上，为了减少上司与下属之间的合谋，或者避免上司的偏见，海底捞规定了越级申诉、上级抽查等制度，但这些主观评价体系本身仍然是主观的，并且肯定会提高管理的成本。
我们想说的，首先，没有绝对完美的评价指标；其次，给定第一点，管理者应该通过寻求成本和收益的权衡来选择最佳的评价指标。国内的一些所谓管理学畅销书和管理学教育给企业管理者们灌输了太多的极端观念，忽视了权衡，实际上误导了管理者。一说到细节重要，就说“细节决定成败”，似乎关键要素反而不重要了；一说到KPI，就以为所有的指标都应该量化，似乎所有的指标都可以量化；一说到“长尾理论”，似乎关键客户反而不重要了；一说到“蓝海战略”，似乎每个企业都有能力去开创新的市场，而成熟市场反而不重要了。这些似是而非的管理理念，严格来讲都不是科学理论，因为它们缺乏象契约理论或激励理论那样的严格假设和逻辑推导，缺乏明确的边界条件。从某种程度上，我觉得中国的MBA教育应该吸收经济学的营养，让经济学者适度参与，才能真正做到“科学与艺术的完美结合”。
三、海底捞的模式难以复制
我们不能忘记，海底捞最重要的招牌是它的服务。根据一些媒体的报道，客人在海底捞等候用餐时，可以免费享受擦皮鞋、修指甲的服务，还可以免费享受水果拼盘和上网；客人在就餐时，服务员会贴心地递上擦眼镜的绒布、系头发的橡皮套、包手机的塑料套；客人第二次去，服务员能够准确地叫出客人的名字，一些服务员甚至在客人结婚时送去鲜花……如果这些都真的，那海底捞的服务绝对独步全国。但根据我们对海底捞几个不同地方的分店的考察，这些报道多少有点夸张，而且不同区域的分店在硬件设施和服务态度上有着明显的差异。比如，服务员没有认出我们的熟顾客，一些分店并没有提供iPad点菜。
除了金牌服务，如前所述，海底捞对员工的信任亲如家人。对待顾客像上帝，对待员工如亲人，这肯定是海底捞的核心竞争力。但是，我们认为，海底捞对员工和顾客的高质量管理和全方位服务会导致企业的高成本，只有高流量的消费才可以支持这种高水平的均衡。然而，在目前的国际国内情形下，海底捞的高品质、高成本模式是难以复制的。
海底捞的高成本体现在很多方面：员工的基本工资较高，在北京分店的实习生每个月的基本工资都超过3500元，还不包括住宿和其它福利；所有的员工宿舍都在离分店步行20分钟之内，并且人均居住面积不能少于6平方米，要带有空调和暖气；员工的工装是100多元一套的好衣服，鞋子是名牌运动鞋；公司给领班以上的员工父母额外发一份工资；公司为外地员工的子女建造了寄宿学校；每个员工在春节有7天带薪假期；海底捞有自己的工会、党委和大学；小区经理都要读MBA、大区经理都要读EMBA，费用由公司负担；分店店长离职时公司赠送8万元补偿金；等等。毫无疑问，海底捞对员工是非常慷慨的，但世上没有免费的午餐。这些慷慨的福利，对于公司来说都是直接的经营成本，只有通过高额的收益才能让企业赢利，并最终生存下去。否则，光是做慈善，企业早就在激烈的市场竞争中关门大吉了。
无论是对员工的充分信任、授权，还是对顾客的贴心服务，海底捞实际上都是让员工发挥主动性，让每一个员工变成一个局部的管理者。一个典型的例证是，服务员可以决定给客人赠送食物和果品，甚至在必要时为客人免单，这绝不是普通服务员的角色，而完全是管理者的角色。如果员工只是像普通服务员一样，按照标准流程，被动地为客人服务，海底捞就难以在服务质量上胜人一筹，也就无法成就今天的辉煌业绩。但关键的问题在于，海底捞的高成本、高收益模式是难以复制的。我们认为，这有几个原因。
第一，海底捞的柔性管理模式缺乏硬性制度的支撑，难以大规模复制。模式化、程序化的东西最容易复制，而柔性化、个性化的东西最难以复制，而且也难以保证质量。网上出现一些网民抱怨一些海底捞分店名不副实，甚至怀疑有“炒作”的嫌疑，就是因为海底捞目前的柔性管理模式，过于依赖师傅带徒弟的扩张路径，无法保证整齐的质量，也不容被同行学习和模仿。
第二，就餐饮服务业而言，高素质的服务员是少数。在中国，由于传统观念的影响，“伺候人”的服务员的社会地位较低，劳动强度又大，因此相对报酬较低。从业者多为农民、工人或者中专生，大学生的比例非常低。这种行业环境和传统文化决定了，海底捞难以招聘到大量高素质的员工，除非大幅度地提高工资。虽然少数高端企业可以走海底捞的高成本、高收益路子，但是大多数餐饮企业肯定无法招聘到大量的高素质员工，更不用说为此支付高额的工资报酬了。
第三，就发展阶段而言，中国的劳动力成本普遍上涨。由于中国的“人口红利”即将消失，青壮年劳动力的绝对数量正在减少，导致整个社会的劳动力成本都在上升。餐饮业作为劳动密集型行业，恰恰又需要大量的青壮年劳动力，因此在所有行业中，餐饮业和劳动密集型制造业的劳动成本可能上升最快，这无疑会迫使很多利润微博的餐饮企业倒闭，同时餐饮消费市场也会萎缩。这正是发达国家普遍经历的发展道路。
总之，海底捞是做得不错，但海底捞的管理理念可能没有得到合理的总结和提升，海底捞的发展模式也难以在中国餐饮业大规模推广。
（聂辉华系中国人民大学经济学院教授，党力系中国人民大学经济学院硕士生）
本文发表于《经济学家茶座》，2013年，总第61辑。
