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Samsung和LG从单纯的模仿日本到质的飞跃。 在日本，对于急速成长的韩国三星电子和LG电子认为其“单纯的模仿日本的产品，然后以低价格出售”的人还有很多。他们对于三星还抱有“亚洲二流制造商”这种先入观。 那么三星的竞争力到底是什么?如果非要刨根到底的话，三星和LG的快速成长的原因，一定不是单纯的模仿日本，而应当是放弃对日本的模仿，走上了自己独有的道路。 放弃追随日本开拓新兴市场 毋庸置疑，在1990年代初期，三星公司的战略是追赶日本企业制造与日本企业相近的产品，然后以比日本产品低2至3成价格销售。但是在全球化竞争时代到来前，三星集团的李健熙会长考虑到如果继续这样一味地模仿日本企业今后将会很难在世界市场立足。1993年李健熙会长着手了以“除了妻子和孩子以外全部都要更换”这样的话一样的大型改革。笔者接受李会长的“请帮助我一起改革”这样的邀请也是在那一年。之前笔者从1994年到2003年为止大约10年间一直担任三星电子的常务，置身在使集团企业脱胎换骨的改革涡流之中。 加速三星对危机意识和变化决断的是第一次接触到 “温水煮青蛙化的日本企业”和被称之为“朝鲜战争以来最大的国难”的1997年“IMF危机”。这个时候作为第二大财团的三星集团为了避免“财团解体”，集团的成员公司数从140家缩减到83家，员工数从16万人减少到11万5000人，裁员约4万5000人，危机意识也深深地浸透到各个员工的内心。 李会长放弃追随日本的背景是在1990年代初的泡沫经济崩溃以后，日本经济进入了被称之为“失去的10年”这样的长期低迷时期。彼时的李会长对于“就这样一直模仿日本制造业，不就是重蹈覆辙吗?”这样的担心越发的强烈。另一方面当时的三星基本谈不上技术能力、消费者也有一种“便宜没好货”的观念。另外就算在先进国家也没有和日本企业竞争就一定可以赢的信心。 就在那个时候李会长宣布了“不和日本竞争，选择人口多，国内生产总值(GDP)以5%以上成长的新兴市场”的指令。结果进入选择范围的就是中国、印度、俄罗斯、巴西这四个国家。现在被称之为金砖五国“BRICs”的其中四个国家。 不同的地域制造不同的产品、一跃成为世界著名品牌 在那个时期，三星根据地区的不同，对每个地区需要怎样的功能不需要怎样的功能都会进行详细的调查。例如，日本的移动电话，搭载着现在也还有很多日本人都不能熟练使用的功能。但是在非洲地区别说这些各种各样的功能，即使是短信也用不上。这对于那些使用的人而言不过是浪费而已。因此在非洲地区把那些高端的功能全部取消，价格也下降了很多。 相反来说，根据地区不同，内置一些其它区域的手机里没有的功能的情况也是有的。这不仅是三星，还有LG的产品也是，特别是在伊斯兰区域里标识麦加圣地的方位、一天5次的礼拜闹钟、内置可兰经的音乐等功能的电话在那里非常受欢迎。这种手机在当地抢占了压倒性的市场份额，甚至可以说是手机的代名词。 三星电子还制造了”带钥匙的“冰箱。在印度人们喜欢带钥匙的冰箱的原因是很多家庭都会雇女佣、另外很多家庭都会养猴子。
带钥匙的冰箱 面向印度的带钥匙冰箱、面向中国农村地区的可以洗土豆的洗衣机、面向东南亚的有杀虫效果的空调等等，根据国家和地区制造不同的产品，而不仅限于移动电话。无论在哪个国家和地区都要严格的选择需要的功能，价格需要符合当地人的消费水平。收集当地的信息确定产品的开发，这样一样三星和LG不仅在新兴国家取得了长足的发展，在欧美国家的份额也在不断的增长。例如以红酒杯为主题的三星液晶电视的定价比日本产品高2至3成，但因其重视设计在法国和意大利获得了很高的评价、在当地市场销量不俗。
红酒杯为主题设计的液晶电视 三星的跃进确实是惊人的。在2012年超薄电视、智能手机、锂电池、移动终端、DRAM等领域的世界份额都排在首位，以电子产品为中心的如今的日星已经完全凌驾于日本企业，以压倒性的优势存在。 这样直面危机的三星战略是“开拓和日本不存在竞争的新市场”、“产品功能和式样本地化”等。当然还有产品制造流程的革新、制造多种多样产品的数字化时代的产品开发战略转移、了解当地信息、集团人材培养等等各方面。关于三星取得的这些发展，下次的改革方向又会在哪里呢? 随着新兴国家经济的抬头，“竞争力多样化” 各位读者如果问到“竞争力为何”时该怎么回答呢?日本企业的经营者和技术人员普遍的认识是“成本竞争力”，笔者认为所谓竞争力是“被消费者选择的能力”。不仅是商品还有服务，或者是升学考试和入职面试、比赛等等所有的竞争都是“谁被谁选择”的过程而已。在这里需要关注的是“选择的基准”。 熟悉田径比赛的人都知道短距离竞走和马拉松比赛，世界统一的标准就是时间。但如果是升学考试和入职面试的话，考试的分数、推荐、经验等等根据学校和公司的不同标准也是不一样的。 在制造业世界里，这种基准在相对同质的先进国之间并没有太大的区别。在日本被选择的产品，在欧美等先进国家也大多会被接受。但是随着新兴国家的经济的抬头，非洲国家也开始进入视野，市场一下子从30个国家突然变成200个国家。进入新的市场，文化和生活习惯、宗教、价值观、收入水平等等的差异各种各样。消费选择的因素也是多种多样的。市场是广阔的、被选择的基准是多样的，因此与市场相呼应的策略也需要随之而改变。无论你在数学方面有多擅长、在重视运动能力的体育大学里也是很难合格的。这就是全球化的宿命。 “表面竞争力”和“内在竞争力” 从消费者的角度来看产品的竞争力分为“表面竞争力”和“内在竞争力”两种类型。所谓“表面竞争力”是指设计、价格等可以用五官判断的品质、交期、服务等，普通的消费者可以很容易的明白是否想要购买这种产品的思想力。销量也是其中一方面、另外广告和品牌等也属于“表面竞争力”。企业的业绩也是和消费者信赖直接相关的重要的“表的竞争力”。在尚不成熟的新兴国家市场，这种“表面竞争力”表现得犹为重要。三星公司把表面竞争放到了优先考虑的位置。 另一方面、所谓“内在竞争力”是指这个企业制造的产品的品质和支撑着这些的生产性、生产方式、管理能力等等。产品的品质是消费者最终了解的事情，但是加工周期、改善流程等这些支撑品质的部分是消费者无法直观感受的。 日本的企业在“内在竞争力”方面倾注了很大的功夫。但是从消费者的角度来看，并没有“这个产品的生产性高所以买”这种说法。用了之后发现确实很少发生故障，才会有品质好的实际感受。 说到等离子技术就会想到夏普公司。但是无论这种技术有多先进和复杂，消费者是无法理解的。这样一来那些宣传“内在竞争力”的企业，它们产品最终只不过变成商品化而已。这样的企业在“表面竞争力”方面并没有差异化。 随着新兴国市场的抬头，市场的需求也变得多样化，随之而来的竞争力也多样化。正如三星的表现一样，全球化市场已经进入“不理解对手的文化就卖不出产品”的时代。一些企业的“好产品就一定能够卖得出去”这样的理念，在全球化的今天已经不再通用。所谓竞争力就是这个产品被消费者选择的能力，在全球化市场获得胜利的企业一定是被消费者选择的企业。 |
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