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“走到哪里都牛哄哄的，别人一家两家被收进来，我一两千家终端凭什么跟你玩”，当互联网O2O公司们纷纷找到荣昌洗衣，试图说服董事长张荣耀把荣昌旗下的传统生活服务业整合进他们的平台，这位浸染洗衣行业二十余年的企业家毫不掩饰“不买账”的底气。 在张荣耀眼中，互联网人所面临的，一边是线上线下结合创业的兴奋，一边是路途难寻的焦虑。一位互联网大佬告诉张荣耀，他做梦都想做O2O，但如何在一个城市整合出第一笔5000万的收入极端困难——为了这5000万的收入，可能花费1个亿的代价。而这笔原始积累，荣昌洗衣在十年的转型期内已宣告完成。 面对Online和Offline的模式争议，谁能整合真正的线下资源，成为这场卡位战的焦点。张荣耀坚信，传统企业才是这波浪潮的真正主导，而他手中23年历史的荣昌，可能成为浪尖上最炫目的公司——前提是，老公司能引入新鲜血液，完成互联网思维的彻底改造。 经历了从家族企业向现代企业的艰难改制后，张荣耀又在寻找更新的资本力量。“希望被当作一家有着互联网因子的公司被估值”，而不是以利润率逐年走低的苦行业——洗衣连锁屡被低估。 近年，张荣耀都在寻找能读懂他和荣昌洗衣的投资方，但这一历程尚无结果。 洗衣业样本：传统行业的成长路径 荣昌洗衣是国内最早从设备的代理销售中尝到甜头的公司。1996年，荣昌引入意大利品牌伊尔萨，在全国推广了集成十几种洗染种类的干洗设备。而当年买回设备的店家发现，借助荣昌和伊尔萨的品牌效应，能够得到更大的收益。 受此启发，张荣耀兄弟开始尝试特许加盟的连锁经营模式，并将伊尔萨的独家品牌使用权收入囊中，走上荣昌和伊尔萨的双品牌路线，从1999年到2003年，连锁门店从15家扩张到300余家，在第一个快速扩张期内，长成国内最大的洗染业连锁企业但好景不长，随着扩张的加剧，洗衣连锁模式的弊端逐渐显现。 究其本质，洗衣连锁是一种以设备的销售带动的重资产扩张模式。随着荣昌连锁店铺的迅速铺开，市场上的设备存量及其能够提供的加工能力，以更高的加速度超越了人们的洗衣需求。每投入60万-100万元增开一家新店，意味着又一次陷进重复投资和产能过剩的怪圈，并对环境造成不小的污染。 而在城市内部，优质的店铺资源日渐稀缺。“前店后厂”的形态下，380V三相电路、数十吨的载重能力、上下水系统是一家洗衣连锁店的“标配条件”，同时，这个地址还需要拥有庞大人流量且对环境噪音不敏感。且不论满足如此苛刻条件的店址有多少，一旦有这样的地方，荣昌在日益高涨的房租前更加缺少议价的能力。 站在荣昌洗衣总部管控的角度，大部分加盟店一旦买到设备、把技术学会，迟早会与荣昌总店分道扬镳，数年培育起的人力资源付诸东流；而任何一家加盟店出现问题，都会使整个荣昌洗衣的品牌受到牵连。 在张荣耀看来，这种美国式的连锁商业模式已不再适合国内市场，而全球洗衣业内，留有欧洲与日本两种店厂分离模式供荣昌参考。效仿欧洲，荣昌推出“一带四”联网卡模式，用四家店辐射社区、负责收货，一家店装备干洗设备完成洗涤；并在信息化上投入巨资，用全国联网卡统一服务，解决地域的限制。 而日本式的中央洗涤中心模式亦在去年被荣昌借鉴。通过导入自动化的洗衣流水线，工厂完成从洗衣到熨烫、分拣输送的全过程，并能加强对污水、废气的集中处理，降低能耗。但中央工厂对物流集散和洗衣订单量的需求极高，拓展不易，在新城市的投资风险高企。即便是荣昌洗衣，也只在大本营北京尝试了中央工厂的模式。 荣昌洗衣总经理助理郭兴伟告诉记者，北京的中央工厂更多针对团体客户的大批量衣服洗涤，按每日三班的频率，满负荷运转下，工厂的日处理能力达15000件衣物。而在一家普通门店，一天300件已是高负荷运作。“一般商圈和社区周边收来的衣服，还是通过一带四的模式进行清洗”，郭兴伟表示。 通过品牌的分拆，荣昌洗衣进一步推行直营化改革。目前荣昌服务旗下拥有荣昌洗染、伊尔萨洗衣和高端奢侈品养护珞迪三个子品牌，其中荣昌洗染的“一带四”门店模式已基本实现直营，伊尔萨以传统加盟模式为主。整个荣昌集团的近1000家门店，直营比例约为1/3。 [作者：赵晓悦 赵娜]
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