“经理人”,名词。
教科书上的定义:经理人主管一组任务,或一家公司的某个单位,通常有一群下属向他或她报告工作。
现代的翻译:冲过走廊,拼命赶往下一个房间准时开会,同时在移动设备上回复电子邮件。
少数人可能还是严格遵照教科书上的“经理人”定义。若是这样,那要恭喜你。不过,大部分经理人不再有时间去管理向他们报告的下属。
如果你这位经理人,陷入令人备感挫折的循环,经常需要取消一对一的面谈、授权不佳,感觉和团队疏远,你可能已经感觉够糟糕的了。我写这篇文 章的目的,不是让你更加难过。但是我要鼓励你开始做一些事,不只履行你本身的责任,也培养一支出色的团队。这些方法来自我担任经理人的时间教练,教授他们 如何无需工作更长时间、但却能更有效领导团队的经验。
你无法给别人自己没有的东西。所以如果你觉得困惑混乱,你的团队也会这样。你需要腾出时间,弄清楚你希望从每次的互动得到什么;这表示要花 更多时间在优先工作、准备和后续工作上,少花时间开会。减少会议时间,你才有更多时间去思考战略。虽然这需要整个团队共同努力,但运用一些简单的策略,你 也可以办到。
第一,减少你接受的会议邀请数目。问问自己:你是不是已经掉进一个常见的陷阱——把自己的日程表看成人气竞赛?你是不是用受邀参加会议的数 目多少,来衡量自己的价值?出席许多会议,你可能会感觉自己十分重要,但这却不是分配时间的好方法。接受会议邀请之前,问问自己:“我真的需要出席吗?” 如果答案为“否”,那就拒绝参加那次会议,或者从下列耗时少的策略中,选择一个来用:
1.要求在会议前先看议程,以便将你的意见交给主持人,和与会者分享。(好处:这可能迫使主持人真的写出议程!)
2.让你团队中的某个人出席,向大家说明团队的立场。
3.要求开完会后给一份会议纪录。
如果你仍然觉得不参加会内心不安,或不好意思回绝任何会议的邀请,不妨用这种方式来调整问题:“如果开会那天我碰巧生病,会议需要改期 吗?”如果答案为“否”,那么你很可能不必出席。如果你必须参加不少会议,但只是提供战略性意见,不必协助战术执行,那么你可以要求将你的讨论部分放在会 议的最前面。在你那部分讨论完毕之后,便可先行告退。
第二,减少你安排的会议次数──并且缩短时长。你安排的会议,是不是大部分时间都是你在讲话──也许是向所有的人报告“最新状况”,但与会 者都在有意无意间查看自己的手机?你预设的开会时间,是不是长达一个小时(或者更长)?如果是这样的话,那么你需要调整“不确定的话,就安排六十分钟的会 议”那种预设模式。不妨利用下面的方法,作为有效的替代策略:
新的预设模式应该是选择可以达成最终目标、但“成本”最低的时间投资。能打一通电话处理好的事情,就不要开会。可以用一封电子邮件沟通的事 情,就不要打电话。如果你必须安排会议,不妨挑战自己,看能不能开得越短越好。试试三十分钟或甚至十五分钟的会议,并将目标设定为提早结束。如果你发现经 常需要更多时间,将来还是可以增加会议的长度,但如果开会时更关注重点,通常就不需要延长时间。
建立起良好的会议模式之后,要求直属下属也遵循良好的会议程序:
1.可以通过电子邮件沟通、只是给其他人提供参考的事情,那就不要安排会议。只有在必须由团队成员实时讨论和做决策时才开会。
2.发出会议邀请时,也附上清楚的议程──不要在会议之前两分钟才送上议程,好让每个人更容易判断自己是否需要出席。
3.指定某个人详细记录讨论过程、做出的结论、结论背后的依据。把会议纪录发给经理人,以及可能需要知道相关消息、却不必出席的其他人。
最后,利用空出来的时间办正事。一定要抓住多余时间,以免机会流失。在你从被动转为主动出击状态时,新空出来的时间可能让你觉得无所事事。 但既然你的日程表没有被“急事”填满,那就不妨加进真正该做的事。赶快这么做,以免又出现其他杂事占用这些可用的时间。腾出时间收发电子邮件、准备会议资 料、和直属下属一对一见面,以及思考战略。处理自己的事,应该要像处理别人的事那样投入,如此你(和其他人)才会相信你会完成该做的事,而且是准时完成。
减少有你在场的会议次数,有助于你身边的人做出合理的选择,不必事事征求你的意见。这会自动减少你需要出席的会议次数,并且让你的团队产生更大的信心。如果你利用那些时间来打造战略和订定清晰的优先级工作,你的团队会做出正确的决定──不管你是否在会议室内。
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来自: 联合参谋学院 > 《管理水平&领导能力》