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李宁，如何打造完整的人才战略 2009-3-31 14:33:40 人力资源管理2007年第4期
针对全体员工——人才盘点 我们前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司管理层的表现。针对公司全体员工，我们在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，我们会根据与员工的直接经理访谈之后的结果，将员工按照能力（潜力）和绩效划分为三个区间，一是前20％的人员，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方面我们会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等等，结果还符合这个岗位要求的话，我们会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整和人员培养计划中。 针对性的人才培养计划 针对管理层——人才梯度培养计划 “通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后，根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划。随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。” 李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监/VP，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。 李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。 我们在树立培养计划时跨行业地向惠普、IBM、摩托罗拉、美国联合信号公司学习，这些公司将绩效管理与领导力开发有机结合在一起，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”；向联想、华为以及同样是快速消费品公司的高露洁公司学习，借鉴他们的人才培养体系，我们树立了领导力培养的三年构想，2006年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；2007年是培养行业标杆的经理人；2008年更关注培养国际化的经理人。 我们分别采取的动作是：2006年李宁出色的经理人，一方面要掌握全面的管理知识，另一方面就是管理人员行为层面的转变。我们今年采集并在公司内实施的课程，绝大部分是由公司内部的高级管理者、内部的讲师来实施的。课程的特色是在课堂上面有很多练习和模拟，研讨真实案例，以此促动管理层的行为从课堂上就开始转变。2007年行业标杆经理人的培养主要有两方面：成为行业竞争性的人才；适应高挑战和变革。2008年的国际化经理人主要从管理国际化团队、管理国际化生意这两个方向来培养。 对管理层领导力培养的线索：一方面基于战略，一方面基于文化。 我们所创建的领导力资质模型，实际上就是基于战略的领导力培养的重要依据，根据这些要求制定培养计划。刚才说过核心的20％的人才我们要特别关注，所以我们学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。计划是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP-DOWN的形式，自上而下进行，也就是中层经理和一线经理所学习的内容，是之前高级管理人员已经学习并共识一致的内容，经过适当地调整，再向下传递给中层经理和一线经理。这样做的目的是为塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。 针对全体员工——IDP人才发展计划 比如说同样一个课程我们会将下一级培训班时间稍微错后一些，一级一级往下展开。邀请上一个培训班的学员到下一个培训班去分享他的学习体会，所以上一个班的学员可能就是下一个培训班学员的经理。这样，他们在工作要求上、学习内容安排上、激励上都会起到很重要的作用。 2006年回顾下来，如何确保高管更多地走向讲台，更多地参与到人才培养的过程中，我们总结了六个字服上台、送一程。下面介绍七个经验：第一是确保有武器，就是为高管安排TTT课程，当然事先要说明为什么要做这件事情，让他们掌握专业的讲师培养技能。第二是早做规划，早确定时间，确定时间有技巧，即确定“1＋1”的时间，就是他肯定会出场的时间，如果万一这个时间有变，还会有备选的时间。第三是有意义，给高管安排的内容需要讲清目的、意义、前后逻辑。第四是有信心，提前帮助高管准备好分享的素材，争取当面的沟通，沟通课程重点和脉络，获得反馈意见后尽快修改并回应。这样做一方面是帮助高管提升信心，另外也是发挥培训部门影响力的一个过程。第五是有动力，课程中注重调动其他管理者参与分享，让内部讲师和参与分享的管理者感觉到整个管理团队都在参与公司的人才培养的工作，通过这种方式营造团队学习氛围，再进一步说就是逐渐地塑造一个学习型组织。第六是有成就感，评选阶段及年度的最佳Coach，还有运用年会的舞台来展示，运用内刊及内网来进行有效分享，将他们的优秀案例通过照片和文章的方式在平台上分享。当然领导也是需要被鼓励的，这往往是很多公司在做内部培养时的一个误区，我们需要领导尤其是高管对我们的表扬，但恰恰是他们更需要学员的认可和培训部门专业的评估。第七是要有专业的评估，整理课程评估结果，分析后给予反馈。这个反馈会从两方面帮助他们，一方面是帮助他们如何做一个专业的讲师，告诉他专业的讲师是什么样子，因为我们有评估的一套标准，对照此标准进行改善。另一方面是整理、告诉他学员的反馈，让他在实施一个培养活动之后，了解学员对他是怎样看的，了解学员还在哪些方面有更多的需求。 轮值邮件分享活动 我们很关注学习过程中的分享，我们今年启动了一个非常有特色的“轮值邮件分享活动”。邮件沟通在公司目前使用频率很高，所以我们就想怎样在一次培训活动之后使用现在这种沟通方式，又能够让大家很方便及时地将自己的所感所想以及在工作运用当中的一些体会拿出来让其他人了解并引发思考，促动行动。我们对一个培训班，尤其是高管的培训班，在一次培训结束之后，请他们作为轮值主席每人负责一周，在不同的周通过给同一培训班同事发邮件的方式发起每周的话题，提出一个他在学习之后的实际运用案例，与大家分享。其他人如果有一些问题或好的建议，也可以跟帖，我们学习发展中心在后台会整理这些分享或建议。并且在内刊，在内网，在e－learming上有效放大，甚至在其他的培训课上拿出来作为案例。同时我们还会分阶段地进行评比，评选出最有价值的话题、最有价值的案例、最有价值的轮值主席，以此对这种行为进行激励。 最初启动这个活动的时候我们分了三步走：第一步是先各个击破，找一些比较有代表声音的人物，与他们面谈，让他们提出对这个活动的意见和一些想法。第二就是告诉他们我们想启动这样一个活动，希望他能够参与进来，我们需要他的帮助；第三就是让他们能够在这个过程中意识到这也是给他们创造影响力的一个机会。这也是我们构建学习型组织的一个点滴积累。 在学习分享活动中，我们从平台上给与了支持，e－learning 上面专门建立了分享专区，分了高层分享专区、专业经理培养专区…… 整个回顾下来，李宁公司领导力的培养和内部人才的培养大致是五个步骤：第一是人才评估；第二是树立培养计划；第三是开展实际的培养计划；第四是在培养过程中要有跟进有分享有领导的支持等，这些都是为了促进学习型组织逐渐形成的做法；最后就是要有一个整体培养项目的结果评估。下一个年度人才培养评估还要基于这个评估，所以这是一个循环往复的过程。 |
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