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谁说大象不能跳舞》，（美）郭士纳 著
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我们必须将自己的成本降低到竞争对手的水平，只有这样才能成为行业中最优秀的公司。
当人们意识到我的确是认真阅读了每一份报告，他们的行动和反应速度就快多了。
在短期内就能够拯救公司的方法，就是大规模地削减不具有竞争力的开支。
如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有的人都知道你所做的以及为什么要这样做。
走出去，使每天的市场都发生一些变化。
任何一个公司成功实现改革必不可少的前提条件，就是公开承认自己所面临的危机。
尽管你可以强迫一个部门做它不愿意做的事，但是如果人们不买你的帐，你的改革措施也就不会长久。
如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法使组织发生转型。
为了获得真正的成功，我们就必须敢于对某些事物动真格——从根本上改变它们。
将昨天的战争抛在脑后，我们就很容易开始规划自己的未来。要及时结束每场战争，以便轻松应付未来挑战。
如果你认为重要，就好好做。
那些心无旁骛和愿意踏踏实实地努力工作的人，都拥有一个一生中只有一次的机会——不仅是要把事情做得更好和更快，而且还要敢于做一些实际上是自己以前从未做过的事情。
成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。
我发现仅仅要求某高级经理做某事是远远不够的，因为这并不意味着这件事就算完成了。
为什么要有原则？因为我认为，所有的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理。
我把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理，当做我的最首要的任务来完成。
既然人们所做的并非你所期望而是你所检查的，那我还必须研究出一种方法以测量人们的行动效果。
一个成功的企业和一个成功的高级经理所应该具有的3个宽泛的和基本的特征：
1、他们都有自己的关注点。
2、他们都在执行方面具有卓越的品质。
3、他们都具有个人领导艺术。
根据我的经验，真正以一种现实的和客观的方式来做这些分析工作的公司并不多见；能够将这些分析转化为具体的、能够逐月进行跟踪调查的行动计划的公司就更少见了。
对于一家公司的领导人来说，寻觅合适的资源以及新的公司成长点和新的业务领域，是最为艰难的一项任务。
执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务、正确的完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。
有太多的执行官并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。
执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。
好的执行，包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标而承担职责。
在战略的执行过程中必须实行责任制，而且当责任完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩以及解释他们的成功和失败原因。最重要的是，不要相信“天气预报”式的期望——只能相信未雨绸缪这个真理。
某个行业中的最优秀的公司一般都会建构一个其竞争对手所无法比拟的业务流程。
超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。
如果一个CEO认为他可以不对基本的权力进行转移，就开始实施公司转型或者再造，那么这个CEO就是在自取灭亡。
人们只会做你检查的，而不会做你期望的。那些真正想在自己的组织中实施整合计划的领导人，就必须改革计量和奖励体制造以加强组织的新发展方向。
在IBM，最重要的是大家的工作质量、合作意识、团队精神以及对公司成功和赢利的贡献能力。
成功将意味着使公司进入最适宜的规模，而不一定是最大的规模。
赢利能力可以带来稳定，稳定可以带来增长，而增长则可以给大家带来安全和福利。
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