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今日集团总裁何伯权的用人之道 吸引人才靠高薪，留住人才的最大手段则是培训。一流的人才需要一流的培训，而一流的培训能够造就一流的人才。公司邀请了中山大学管理学院为中层管理人员进行为期两年的ＭＢＡ培训，还选送有潜力的中层管理人士到美国、瑞士等著名的商学院深造。该公司去年花在培训方面的费用就达４００多万，这笔投资，何伯权认为值得，他说，今日集团今后发展最大的制约因素是人才，只有突破这个障碍，拥有中国一流的人力资源队伍，今日集团才能更快地迈向国际化。 对于外贸依存度高达52％的浙江省来说，这一选择也许无关存亡，但事关方向。这块土地上的商人习惯于挑战世界每个角落的商业秩序，他们用凶猛的进取心和机敏的判断力挖掘任何一个“沙漠”中蕴藏的商机。 在这个时代，品牌建设不只是给有需求的人生产一种物质产品，更重要的是给有梦想的人找一个实现梦想的故事。 在这个时代，生产完产品只走完了品牌生产线的一半，我们还要学会的是如何为品牌制造一个好故事。 这是一个物质丰盈，精神贫瘠的时代，人们没有太多理由专注于你的产品，但他们愿意倾听你为他们打造的品牌故事，并为之埋单，就因为故事里蕴藏着他们的梦想。 在这个“随便扔一个物件，都能砸到与广告有关的东西”的时代，品牌想要传播，如果不穿上故事的外衣，就像个裸奔的孩子，人们会把你堵截在记忆之外。 故事关系着一个品牌成功与否，尤其在这个注意力稀缺的时代，故事尤显珍贵。故事成就品牌价值，也传播品牌价值，它的魅力就在于，在故事里人们能轻易地实现他们的梦想，即便只是感觉。 “其实，员工都希望自己能和上司走近一点，但又不想看到别人也走近或者比自己走得更近。如果在一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，最终的的后果一定是在内部形成一个无形的圈子，圈内的人会觉得自己十分受宠，于是忠心耿耿地为上司工作；但多数人还停留在圈外，这些圈外的人会觉得公司的好坏与自己无关，他们正在做的事不过是一份工作，而不是一项事业。工作和事业的差别在于工作为的是生存，而事业为的是发展。圈外的人也许还会想，我已经被排斥在外，怎么可能还会有发展的前途呢？如果因此令员工感到气馁，这样的管理就是不成功的。”唐骏深有感触地说。 最高境界是简单，管理也是如此。就CEO和员工的距离而言，如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么剩下所有员工都必须在圆周上，惟有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的。他相信这种圆心和圆周的距离是员工所期待的上级和下级的关系，因为一旦没有这样的平衡，员工心里就会有危机感，担心自己明天是否会失宠。圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。 “实施企业整体规范化管理，远不是简单地找一帮书生，关在一间窗明几净的大房子里，撰写一大套制度，然后装定成册，下发给员工，让员工遵守。我们也不是这样的一帮书生。企业整体规范化管理，最后必须有完整的制度文件，但这种制度文件，必须根据自己企业的实际，有针对性地在取得广泛共识的基础上制定出来，企业整体规范化管理不能简单地靠照搬一套现成的制度来实现。国家和政府在这个问题上也算动过不少脑筋，哪个企业管理好了，有惊人的业绩了，就组织专门班子进行经验总结，推荐给各级各类企业学习，但效果却是不尽人意。每个企业都有自己的实际，照搬别人的做法不一定有什么效果，尤其是被我称作‘百衲衣’式的经验学习。这个企业的有效做法搬一点来，那个企业的有效做法又搬一点来。好的经验和做法倒是搬来不少，但最后却变成个‘四不像’，什么效果也没有了。原因是什么？” 你了解竞争对手对手优、劣势吗？再细看：①组织结构（总部、分公司以及核心区域的组织结构）;②核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）;③产品状况（研发、主管产品、附加/非主营产品）;④管理手段; 无论是在项目中还是在个人的发展过程中，回顾与总结都是一个必不可缺的步骤。公司内部任何事情告一段落的时候都会有一个总结活动。迭代总结，项目总结，发布总结，陪训总结等。在这段时间内什么做的好，什么做的不好，如何进行改进。任何的过程和成绩都不能是静止不变的。只有不断的反省和总结，才能够在未来的发展中进一步提高。项目团队一起召开总结会议活动，在这个活动中，任何人不能够对其他人进行指责和攻击，一切都应该以互相信任为基础，我们的目的是提高下次的工作效率和增强同伴的信心，而不是批斗和推卸责任。公司对员工的绩效考核，也是类似的由一起工作过的同伴来进行评价，360度全方位考核。这种定期的总结和回顾，提供给了员工与团队自我成长的机会。 陈：威图的竞争优势，最重要的有三点：第一个是产品的质量；第二个是产品的技术领先性；第三个是帮客户解决问题的系统性。 沈：威图的品牌也是我们的一大竞争优势。 管理者的决策是这样形成的：听大数人的意见，和少数人商量，自己做决定。百度形成了没有级别阻滞的“讨论氛围”，实习生与上司可同处会议室讨论问题。只要是工作上的事情，如果有分歧，即使是面对总裁李彦宏，员工也可以拍着桌子争执，提出见解。作为百度公司创始人和ＣＥＯ，李彦宏如今管着上千人，办公环境特豪华，但工程师们仍然会穿着拖鞋一屁股坐在桌子上争论问题。李彦宏笑谈：“开会时，经常会有人站出来反对我，因为在公司已经有一种根深蒂固的思想：我说的不一定是对的。于是有人敢于并且愿意表达自己的观点。我认为我的面子并不重要，在百度，你想说什么就说什么。当然，遇到意见不一致时我来拍板决定。” 在三个老师中，对企业影响最大的是那个没见过面的老师——杰克韦尔奇。2003年，企业遇到了很多困难，最危险的事情是“两条路线”的斗争。在创业初期，说不上万众一心，因为没那么多人，我说什么，他们干什么，执行力特别强。但是到了后来，每个人都有了经验，也都有了自己的想法，慢慢就形成了路线之争。2004年，杰克韦尔奇来中国作一个报告，讲课的时候我听了不少，别的都忘记了，但记住一句话：“有一种人不能用：有经验、有能力、有影响力，但是不认同你的人。”当时我提出的企业该怎么走的战略，企业内的主要班子也认同这个看法的，但是也有一部分人不认同，斗争很激烈，企业发展受到了影响。听完杰克韦尔奇的演讲后，我处理这个事情的办法很简单，我说，别争论了，我就要这个方向。不认同的那部分人知道我已经做出了选择，自动的退出了企业，当时走了几百个。随后，企业内部开始开展文化认同、业绩考核、优胜劣汰，又走了几百个。2003年到2004年，我们走了上千个员工，但销售和利润却上去了。杰克韦尔奇让我明白，天底下的财富无数，能为我所得者有限，天底下人才无数，能为我所用者更加有限。所以第一不要贪财，第二个不要贪才。 我们的研究成果表明，一个领导人常常面临这样几种关键情景下的挑战：以战略远见驱动企业，对企业成长的掌控，对发展方式与路径的变革，对自身定势的突破。 首先要做好愿景与战略引导。一个组织整体决策能力的提高首先需要广大员工对组织发展愿景及战略目标清晰、一致的理解和把握。企业的愿景规划是企业在未来希望实现的蓝图，它是企业的导航灯，让所有员工知道“航船”的方向和目的地；它像一块大磁铁，将无数小磁针的磁力引向同一个方向，从而形成“磁力”倍增的“强磁场”。而战略目标则将愿景具体化为长、中、近期规划，并指导行动方案的建立和执行。 其次是做好文化与价值引导。组织的文化与核心价值观决定着决策的选择。“顾客利益第一”的文化与价值观决定了任何决策，只要是有损于顾客利益，无论其对公司赢利多么重要，都是不可取的。强调公司整体利益的价值观决定了每一项决策不能仅仅站在部门或局部的利益上，而是要看其对企业整体发展是否有益。 从来没有一个企业能明确的描述出他们究竟是需要什么样的“做人”标准。但几乎大多企业也都把“做人”的标准列为首要的用人资格。“敬业、奉献、忠诚”等难以考证的素质也往往成为企业在选人用人上的首要因素。正是这种虚幻的理想主义用人的态度，恰恰树立了“中国式独裁管理”的道德标杆，明正言顺的为企业的“人治”而不是“法治”扫平了思想阻碍。 无从证实的“做人”标准的最大好处，即可以成为提拔“庸才”的理由，也可以作为打击“人才”的武器。领导往往并不喜欢真正的“忠诚”之士，而是喜欢“听话”的人。无论是历史还是企业管理的中的现实证明一点，当企业面临困难时，能挺身而出的“忠诚”之人，往往在和平时期是被“冷冻”的对象。而企业有难时，最先背弃的往往是平时最为“忠心”的随从。这是人性使然，即便如此，当企业能稳定下来后，领导还是喜欢阿谀之辈。 在开始计划营运前你必须选择何种法定组织架构适合你的创业大计。简而言之，首先你必须决定是要自己创业？还是合伙创业？如果选择合伙创业，公司的起始资本额要如何分配？ 合伙创业的模式可以是有限股份公司制或是以一集团公司名称方式创业。这中间并没有一套可依循的准则，来分析各种可能状况以区分孰优孰劣；因此，你必须先了解各种公司组织型态的利弊及运筹方式，再选择最适合组合模式配合你的创业计划方式。 传统的“胡萝卜加大棒”是一种“人治”管理模式，其核心问题是把员工看成是机械的附属物，管理者将员工控制在制度的范畴内，不会激励他的创造力，激发他的潜能。红星认为“以人为本”才是管理的真正核心，为此，红星独创了“电灯＋电网”管理模式。这一模式的内涵是：把红星的远、中、近期发展目标设定为一串“电灯”，为员工指明前进的方向；同时又以一整套符合企业实际、切实可行的管理制度设置为“电网”，并在“电网”上加了不同的电压，从而实现以制度为行为准绳 从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。 “ 取舍 ” 为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。 |
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