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他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型——水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。 企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。 企业文化有以下特点：内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践取得成功，使企业的主要成员产生使命感，使员工对企业及企业的领导人、企业象征产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。 蓝色巨人IBM在创业初期强调，公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。但企业持续的成功使得对人的尊重变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。’”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。此外，还导致了另一个更致命的死结———不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一，致使企业在90年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到这一政策就只能半途而废。 要让企业中不同背景、不同地位的人都认同相同的价值观非常难。因为现代社会的多元性决定了人的观念的多元性，企业越大，员工差别越大，价值观就越难统一；另一方面，价值观的统一认同，规则或标准的共同遵守，需要在不断冲突和不断实践中才能够建立起来。 中国传统文化缺少理性精神，人们注重伦理，讲究情感，崇尚中庸。这与西方很不一样。西方文化注重规则、讲究理性，崇尚竞争。西方文化认为人都是有原罪的，都是上帝的子民，人格平等，无论从事什么职业，每个人都应尽职尽责，完成上帝的使命。他们推崇职业理性与规范，任何人都应按规则从事自己的职业，这就是西方的职业理念。 在企业文化建设过程中应注意避免的错误 1.主张“文化万能” 一些对企业文化过分的宣传使部分企业盲目地认为企业文化是一副灵丹妙药，企业中的一切问题都可以靠企业文化建设来解决。于是不管管理中的一些具体内容与企业文化是否有联系，统统向企业文化靠拢，造成所谓“企业文化是个筐，什么都往里面装”。这样，企业文化就被错误地理解为企业的一切经营管理的思想、行为和过程。 2.过分强调“以人为本” “以人为本”没有错，但要在一定的前提和条件下实施才能取得预期的效果。首先，就是“人”要称职，其个人利益要与企业利益相一致，企业爱护员工，员工关心企业，彼此间是一种对等关系。衡量员工是否称职，就是要看员工是否认同企业的价值观，是否全身心地为企业工作，是否具有团结合作的精神。其次，企业人员岗位编制合理，没有冗员存在。因为企业毕竟不是慈善机构。多余人员的存在只能使工作的效率下降，削弱企业的竞争力。 3.滥用“民主管理” 实践证明，民主管理可以极大地调动员工的工作积极性，但民主的管理同样不是前提。决策时需要讲民主，但经营管理一定要有权威，一个普通人家还要有一个拍板主事的，何况一个企业。如果一个企业里几百甚至几千个员工都是主人公，如何进行管理？ 战略对不同层次的管理者，其含义是不同的。集团公司的管理者关心的是做什么和不做什么，以及在所从事的业务中如何建立合力(synergy)；事业部的管理者关心的是如何为客户创造价值，如何做得与竞争对手不同，如何抢得更大的市场份额；职能模块的管理者如人力资源总监、财务总监关心的是如何为事业部和集团的战略提供支持。 每家公司在财务方面的目标都是类似的，长期来看，都应当为股东创造价值。创造价值的途径不外乎两种：增加收入和降低成本。在增加收入方面，公司一方面可以提高现有产品和服务的收入，另一方面可以开发新的产品和服务，寻找新的增长点；在降低成本方面，可以在降低单位成本的同时提高资产的利用率。 任何一个企业的最终战略途径无非是两个：一是增加收入，二是提升运营效率。收入增长战略包括创新和提升顾客价值，而运营效率战略则包括降低成本和提升资产使用效率。 公司的技术、产品、营销策略等很容易被竞争对手模仿，服务是产生差异的主要手段；而服务策略、服务形式也是很容易被模仿的；只有服务中人的因素--代表公司形象和服务意识的每个员工所表现出来的思想、行为和意识才是不可模仿的。 罗伯特·卡普兰说得好：好的战略加上差的执行，几无胜算；差的战略加上好的执行，或可成功。战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通。因此，如何将企业的战略用明晰的方式表述出来，并在企业内部广泛沟通，获得共识，成了企业管理理论和实践领域的一个重要议题。 不同的战略选择前提下，企业在向客户提供产品和服务时目标也不同。假如一家公司确定了“运营成本最低”的战略，该公司在客户方面的主要目标是：成本低、质量可靠、购买方便。那么为了实现这样的目标，公司在内部管理方面就可以考虑制定以下目标： 晏子云：“用人之长，不强其短。用人所长不求全”就是这个道理，发挥自己的长处，也许再普通的事业也能做到最好，而再好的事业如果是自己的短处就是再努力也有限。 一个企业要为消费者提供的不是一个简单的高科技技术，而是一种服务，技术或产品并不等于用户价值，每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。 这就是服务创造竞争优势的逻辑，任何外在技术优势所形成的竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超过，而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，却可能形成持续的竞争优势，也很难被对手所模仿或超过。 四川智强集团董事长唐科全先生说："企业进入一个行业至少有两种思考模式：一是摸清市场潜在需求，抢先进入，争得头啖汤，赚取超前利润；二是瞄准一个快速增长的行业，凭借资金、技术等方面的实力，采取差异化策略，强行或巧妙介入，搭乘顺风船。" 未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。 正如杜拉克所说的：“不论公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否则公司将变得过于专业化。但是，不论公司的多元化有多么理想———或者是无可避免，公司也要有一定程度的集中，否则公司将变得过于分散。公司既需要简单化，也需要复杂化。两者会向两个不同的方向引导企业，但是不能允许出现冲突。二者必须要结合在一起，通过把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理多元化，是高层管理者的任务，不论是小型、中等还是大型企业。”但是，多元化有运用得正确与错误之分。 张瑞敏在哈佛大学演讲“如何在中国做生意”时，他认为第1个关键是“关系”，第2个关键是“关系”，第3个关键还是“关系”，这都充分地说明了主宰这个庞大帝国文化基因的独特内涵和不确定性。企业很难对自己在未来时间的稳定做出有效判断，改革开放之所以大幅度降低了经济发展的制度成本之一的决策就是保持政策的稳定性和连续性，“改革开放的国策50年不变”；但是即使在这样一种大背景下，从本身社会结构的多元利益博弈关系出发，企业仍在一种不明晰和环境中发展。 中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，缺乏的是持之以恒的信仰、承诺和追求。执行力需要一套有效的制度来保证，它需要通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为，这就是企业文化的实质。 |
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