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附件：基于“平衡计分卡”理论的-------- 企业经营管理者绩效评估体系系统开发方案和工作流程
一、项目总体目标和试点工作任务目标 “企业经营管理者绩效评估系统”开发项目的目标，是要按照全国人才会议和党的十六届三中、四中和五中全会的要求，以科学理论为指导，在调查研究基础上，建立适合我国企业实际情况的绩效评估体系，筛选出信度和效度较高的绩效评估方法技术。根据绩效管理的基本功能和“科学发展观和正确的政绩观”要求，“企业经营管理者绩效评估”系统应当能够： ¨
实事求是地反映企业经营者任期内的工作业绩； ¨
全面体现企业经营者对企业的建设程度； ¨
客观衡量企业经营者的胜任能力，科学评价人才； ¨
指导企业经营者完善职能，履行职责。 为实现上述“企业经营管理者绩效评估系统”开发项目的这一总体目标，本项目的试点工作项目要完成以下两个方面的具体工作： n
试点单位绩效评估系统设计。在掌握各试点单位基本情况基础上，分析、明确公司战略，审核现有绩效评估系统的合理性，根据战略匹配原则，采用“平衡计分卡”框架，设计试点单位绩效评估系统，包括组织绩效“平衡计分卡”体系和企业经营管理者个人“平衡计分卡”绩效评估体系两个层面的绩效评估体系。 n
试点工作成果总结与推广。根据试点工作成果总结出提炼出一套基于“平衡计分卡”框架的先进的绩效评估系统开发、实施流程和方法，推广到试点单位内部各经营单位和其它企业使用。 通过上述工作，项目试图帮助试点单位达成以下具体经营管理目标： ¨
建立和推行与公司中长期经营战略相匹配的绩效管理体系； ¨
建立符合“平衡计分卡”原则的公司层面及个人关键绩效指标（KPI）体系； ¨
制定有效的绩效评估方法； ¨
通过绩效体系把管理者业绩与其升迁、培训和薪酬等期望紧密结合起来； ¨
通过绩效管理引导培训和实施选拔。 由此帮助试点单位实现以下战略发展目标： ¨
以绩效管理促进人才开发和激励，实现公司战略并形成公司核心竞争力； ¨
平衡经营管理中的内部和外部关系、短期和长期关系、财务目标和非财务目标的关系，以保障企业战略的实现； ¨
形成公司中、长期发展的动力和激励机制； ¨
通过实施“平衡计分卡”，提高组织整体管理水平。 二、平衡计分卡的开发步骤 平衡记分卡作为一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。下图给出了利用平衡计分卡进行战略管理的基本程序框架。
为了实现上述项目目标，并在上述项目策略原则的指导下，本项目实施的思路是：首先通过公司战略分析，明确公司所要实现的战略目标，确定构建绩效评估体系时所要考核的关键成果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）；然后通过对公司以往绩效评估体系的详细诊断，了解公司的绩效文化和绩效管理制度，为进一步设计和改善公司的绩效评估体系奠定坚实的基础；最后，在以上分析的基础上，设计以平衡计分卡为基础的绩效评估体系及具体的实施方案和行动计划。 根据这一行动指导程序，平衡计分卡系统开发程序包括以下5个基本环节： 第一步，明确战略，进行战略沟通。 战略是企业经营管理的主导，企业一切经营管理活动或多或少都是为了保障战略的顺利实现，因此在执行这些经营管理活动的同时，都需要明确并结合企业的战略。绩效管理也是如此，只有通过战略分析，明确的公司战略的目标和重点，绩效管理才能有的放矢地取得良好效果。而且绩效评估具有战略引导和促进功能，被认为是确保组织成功实施组织战略的关键（Fitzgerald等,1993）。 本项目的战略分析将以平衡计分卡作为理论基础，平衡计分卡是一项战略管理工具，可将公司战略目标逐层分解转化为具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的完成进度进行考核，从而为战略目标的实现建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。因此本项目在战略分析的过程中，将通过企业高层访谈和部门经理访谈的方法，建立公司所要考核的关键成果领域和关键绩效指标。 本阶段要明确的问题有：
公司的使命是什么？
公司的价值体现在哪些方面？
要实现以上使命和价值，公司需要达到哪些战略目标？ 第二步，确定实现战略目标的关键成果领域。 为了实现公司的战略目标，企业必须完成一些关键的工作和任务，这些可以定义为企业的关键成果领域（KRAs）。关键成果领域是平衡计分卡的基本框架体系，因此，开发平衡计分卡指标体系的第二步是确定企业的关键成果领域。 本阶段要明确的问题有：
为了实现公司的战略，公司需要达成哪些关键成果？
哪些关键任务领域的成功可以有助于公司战略目标的实现？ 主要方法：
文献分析法
访谈法
讨论法（可以结合头脑风暴法）或德尔非法 第三步，确定公司层面关键绩效指标，设定目标。 在公司战略分析和关键成果领域（KRAs）分析的基础上，我们将进一步找出评价这些关键成功因素完成的质量指标，就是公司需要考核的关键绩效指标。并确定各项指标的考核标准，在此基础上绘制完整的战略地图，建立起公司层面的平衡计分卡指标体系（附件一给出根据前期调研形成的《中国石油华南销售公司平衡计分卡设计草案》，长庆油田和兰州石化的平衡计分卡设计草案将在近期完成两公司调研后制订）。 本项目的设计实施将按照下列的思路进行，解决相应的问题： （1）根据经营者所在企业的战略目标，明确战略实现所关注的关键成果领域，建立企业和部门一级的相应“平衡计分卡”关键绩效指标体系，一般包括财务、客户、内部流程和学习成长四个基本视角，并与高管层、部门经理共同确定具体的测量指标和指标的目标值； （2）根据企业的平衡计分卡分解制定经营管理班子中每个管理者的个人平衡记分卡指标体系，这些指标同样都包括具体的测量指标和指标的目标值； （3）项目小组与主管领导一起研究确定各视角分数的权重和整合方法，确定试测（试评估）的方法，开发试测工具； （4）通过试测，筛选、校正指标，检验指标的合理性，确定指标权重，检验测量工具的信度、效度；确定评估方法和记分系统； （5）结合以往绩效评估制度及其实施中的经验和问题，最终确定评估系统的操作程序和注意事项，编制相应的操作手册、评估表格和文件。 本阶段要明确的问题有：
什么样的指标可以很好地反映关键成果领域？
哪些指标是最关键的指标（即确定KPIs）？
这些指标是否可以量化？
这些指标的目标值 主要方法：
访谈法
问卷调查法
讨论法（可以结合头脑风暴法）或德尔非法
标竿法、历史数据分析法、数学预测模型法等可用于确定目标值 第四步，确定部门层面关键绩效指标。 由于部门的分工不同，各个部门对公司战略目标的贡献也体现在不同的方面，为了保障公司战略目标的顺利实现，保证公司层面关键绩效指标的顺利完成，需要将公司层面的关键成果领域和关键绩效指标在各个部门之间进行分解，形成部门层面的平衡计分卡。根据同样的思路，在部门层面平衡计分卡的基础上，可以进一步确定个人层面的平衡计分卡。 鉴于项目时间限制和工作量，经与中石油股份公司人事部协商，这一部分工作将由企业内部项目工作小组具体承担，项目专家小组将提供必要的技术指导和培训。 第五步，制订平衡计分卡考核制度。 建立了企业各个层面的平衡计分卡体系之后，为了设计切合企业实际的绩效评估体系，需要对企业以往的绩效评估体系进行详细的诊断，诊断企业现有的绩效文化和绩效管理制度，找出绩效管理中的问题，分析这些问题产生的原因，然后才能采取有针对性的措施，解决企业绩效管理中存在的问题，塑造有利于绩效管理的文化氛围，并重新设计和完善企业的绩效管理体系。 本项目的诊断将采用部门经理访谈和问卷调查相结合的方法，调查的内容主要有：公司现有的绩效评估方法、公司绩效管理的文化氛围、现有绩效管理制度及其执行中存在的各种问题、造成绩效评估没有达到预定目标的原因、公司各层次员工对绩效评估的态度、员工对现有绩效管理制度的评价和建议。 完成公司绩效管理系统诊断之后，项目将结合企业的实际情况，根据公司的绩效管理政策、人力资源管理政策，和相关的部门经理一起讨论制订各类平衡计分卡指标的考核办法、考核流程和考核制度（附件二给出了参考样例）。 以上程序可以用下图简要表示：
三、项目实施行动计划 根据上述程序安排，本方案制定以下行动计划大纲（时间表视各支撑试点企业实际情况待定）： 表2 行动计划表
四、项目的预期成果 1. 企业员工绩效评估体系建设方案说明文件； 2. 绩效评估方法说明文件； 3. 各企业平衡计分卡体系； 4. 各个岗位关键绩效指标的绩效考核标准说明文件； 5. 绩效评估表格和工具； 6.
企业员工绩效评估管理制度。 五、补充：平衡记分卡系统运用说明 只有部门及员工真正参与了平衡记分卡的制定，平衡记分卡才能发挥其作用，通过战略的制定、贯彻、实施，统一公司每一位员工的工作思路，使所有员工真正团结在战略周围，为战略目标而奋斗。 平衡记分卡并非编一次，管几年，按一定时间周期重新编制平衡记分卡系统对一个企业的帮助是非常大的，因为：战略必须根据外部、内部环境的变化及时作出相应调整，同时，一年一次的战略评价和系统重整将对员工的工作规划起到非常积极的作用。我们建议，战略评价及审视工作频度为一年一次，如遇环境突变，可随时进行。工作包括：
审视及评价战略执行情况，分析具体原因；
审视及评价环境变异对战略规划的影响；
综合分析，决定是否进行战略调整； |
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