来源：第一财经周刊
全面了解KPI，让它成为你提升职场竞争力的工具。
随着绩效工资制度的实行，对于公司人来说，每年与新年一同到来的就是新一年的KPI。
销售人员今年实现多少业绩增长、拿下多大订单，生产人员实现多少生产目标、保证多少的合格率，HR要招聘多少员工、做到怎样的员工保留度，这些结果目标的设立指导着公司人全年的工作方向，当然，也带来了不少压力。
EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧说，任何一个经理，把KPI和工作交给你的时候，初衷绝对不是希望你失败。“KPI有时候会让员工有些紧张。但是紧张也应该化成一种正面的动力。”
在韬睿惠悦中国区人才管理咨询总经理、首席顾问王少晖看来，有KPI的组织，或者说KPI管理比较好的公司，一定比没有KPI或KPI不成熟的组织更值得你去。因为它的存在能够让希望有优异表现，并愿意为之努力的员工的付出获得直观的肯定，收入可能就是最突出的一点。
企业会根据各个岗位的职责要求设定KPI，并根据每年的业绩目标设定具体目标值。KPI分为过程和结果指标两类，比如完成多少销售业绩是结果，而需要开发多少新客户、保留多少老客户、以怎样的频率拜访客户，拜访时的专业度，就是过程的一部分。
对于大部分企业来说，KPI的设置都引入了哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton所提出的平衡计分卡理论，即是在执行过程中就掌握并引导结果顺利完成，而不是等最终的财务数据结算之后，才了解业绩的完成情况。
当然，不惧怕也不意味着不会去比较。如今同行之间各自背着多少业绩指标已经成为了除工资之外，公司人们热衷私下交流的话题。这背后一个重要的原因可能在于公司人在面对有挑战的指标压力时，希望知道自己的KPI是否合理，因此寻求外部参照成为了一个比较直接的尝 试。
但这样的比较往往过于表面化也无法得到准确的判断。王少晖说：“职衔相同的岗位，可能承担的职责并不相同，更何况企业与企业在业务模式、资源分配及后台支持方面也可能存在差异。”
当然，还是有一些基本的判断方式能够帮助公司人来判断自己的KPI是不是靠谱，例如KPI本身的内容、数量、完成情况、配套激励以及是否有一套完整的KPI执行流程。本期《第一财经周刊》就以与大部分公司人都关系紧密的KPI为话题，邀请了韬睿惠悦中国区人才管理咨询 总经理、首席顾问王少晖，EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧一起来与大家聊一聊不合理的KPI会有哪些表现。
A KPI永远对勤奋的人有利
雇主设置KPI最主要的目的是用来管理和引导员工的行为，把期望达到的结果分解成多个步骤进行考察，每个考察项目都是为实现业务目标而需要实现的过程性指标。狄巧介绍说，对大部分企业来说，不会在Offer中直接给出KPI指标是由于每年的业务增长也会变化，因此无法在入职时就给出一个准确的指标。
王少晖表示，每年企业在年度考核时往往会根据目前业务实施的缺陷，针对性地加大权重以改善实施情况。以招聘举例，假设某招聘部门速度很快，但是质量很差，那在调整KPI设置时，企业就会把新员工合格率的指标权重从10%调整到20%，这样一来，就能引导招聘人员不再单纯关注速度，而在精细程度上有所增加。“对于一个组织来说，期待员工以怎样的行为达成期望业绩，就设定相应的KPI；想强化什么行为，就在KPI中加大考核的权重。”王少晖介绍说，这就是KPI的制订原则。
王少晖认为，好的KPI运作机制可以让员工自我提升和挖掘潜能，对于优秀的公司人，KPI是有利的晋升阶梯，而它真正要打垮的是那些混日子的人。
B 别盲目比较KPI
在狄巧看来，对于已经有工作经验，熟悉岗位工作的员工来说，接到公司规定的KPI指标时，是可以根据以往的实际工作状况，判断出自己有没有完成业绩要求的能力的。
而对于新人来说，在没有办法判断的情况下，就只能相信你的直接领导。最简单的一个道理就是：“如果经理给你一个完全无法完成的指标，对经理自己的KPI也是挑战。”狄巧说。
王少晖则提醒公司人不要盲目比较KPI。因为即便在同行业之中，大部分情况下，不同的公司其市场定位、业务模式、提成方案也可能各不相同，因此各家公司之间的KPI并不具有可比性。
以消费品行业为例，A公司的策略是依靠经销商完成销售，销售代表的主要工作是对经销商进行管理，而B公司采取的则是卖场直营模式，那么销售代表的主要工作则是合约谈判和铺货陈列。很显然，这两个公司销售人员的KPI一定不相同，业务指标也就没有可比性。这也意味着，如果抛开企业战略、资源和文化，而盲目地在两家公司之间进行销售人员的KPI比较，实际上并不能客观反映自己的KPI在行业中所处的水平，对成长不利。
在王少晖看来，与其注重考核结果，并盲目地与其他公司比较KPI，不如关注自己的绩效达成过程，并在如何实现业绩目标上下功夫，这样做的结果不仅能让公司人的个人能力得到提高，其市场价值也会得到相应的提升。
拿医药销售举例，完成一年的指标有可能是因为通过个人的努力，在拓展新客户和维护老客户的数量、方法上下功夫；也有可能是这一年恰好出现了某种流行病，使得医药销售人员不用费尽心力地奔走于客户之间就能完成指标。但对于个人的成长来说，无疑是前一种指标完成的过程更具价值。“只有对完成KPI的过程进行分解和管理，对个人能力的提升才有实际帮助。”王少晖说。
C 不合理KPI的特征
KPI指标过多或过少
公司给出的考评KPI的指标未必一定是合理的，有一些简单的办法可以帮助公司人自行判断。
“一般来说，合理的KPI指标应该在7到15个之间为宜。”王少晖告诉《第一财经周刊》。
如果指标过少，那么说明KPI的考核不够全面，或是缺乏对过程的考核。指标过少的KPI基本上只关注了考核结果，注重最终的财务数据和客户满意度，而对于内部流程、体系的健全以及人才的培养等支持业绩良性增长的重要但又无法通过数字展现的过程性指标都无法反映。这对于接受考核的员工的个人成长和能力提升是不利的。
指标过多，就会因为太过于分散而降低了对单个指标的考察权重，这样就失去了考察的意义。“一般权重低于5%的指标是无效的。”王少晖说。
另外，太过琐碎的KPI指标也会加重组织管理成本，一家管理有序的企业不会轻易这么尝试。
整体KPI完成情况
当然，判断KPI过高过低的显性方式还是看一家公司里是不是所有人，或大部分人经过努力都不达标，或不用努力也能轻易达标，这两种情况下的指标目标值设置都是不合理的。但更为突出的问题是，如果出现这种情况，就可以判断这家公司的指标或是业务模式出现了问题，需要调整策略。
反馈性指标能否跟上
奖金作为反馈性指标能帮你判断KPI是否合理。
狄巧介绍说，任何一个KPI在制订的同时，薪酬、奖励机制都与之配套才算合理。比如公司高层制订了一个非常有挑战的目标。那么合理的KPI应该也包含了特别的奖励或者分红，来对努力完成这一目标的员工进行激励。如果员工最终完成了这一高强度的KPI，但到手的奖金、分红等激励没有相应的增加，那么也可以反映出员工所在的公司的KPI设置是不合理的。
D 遇到不合理的KPI你该怎么做
及时沟通
KPI的制订是一个双向沟通的过程，如果公司人在看到KPI指标后判断自己无法完成，狄巧建议及时与经理进行沟通。
这里的沟通并不是指商量减少指标，而是寻找无法达成的原因并与经理一起寻找合适的资源来帮助你完成KPI，比如提供相应的培训，或是找有经验的员工带教，或是让整个部门一起来帮助你完成KPI。“大部分员工都是有上进心的，是想把事情做好的。有时候犹豫是因为担心、不敢或是资源不够。如果事情很难，但老板能充分地放权，员工也有动力。”狄巧说。
另外，她还提到，业绩的压力往往来自于高层，任何一个经理布置KPI的初衷绝对不是希望员工失败。如果既定的KPI真的实现不了，最终经理也会想办法把业绩扛过来。当然，如果真的遇到了刻意刁难的情况，最好的办法就只有尽早离开。
主动提升能力
如果确实遇到了具有挑战的KPI，那么首先你需要摆正心态，意识到挑战能够帮助你成长。“每个人的工作不会永远是做简单的事情，如果只做简单的事，就不会有成长。”狄巧说。在KPI不合理的判断前，狄巧建议你先看看周围的同事是否也同样觉得这个KPI不合理，作为自己的判断参考。
除了接受培训，王少晖说，在日常工作中，应该观察那些表现比较好的老员工日常工作中所展现出来的能力，或是与他们进行交谈，看他们具备怎样的能力将你无法完成的工作做得更好，从而有针对性地学习弥补自身的不足。尤其是对于新进入职场无法给企业带来太多贡献的员工，王少晖说最重要的就是踏实地工作、学习提升，而后再去判断组织的KPI设置是否合理。
当然我们不排除确实存在客观的不合理情况，那么可以跟组织讨论协商，但即使如此，王少晖的观点是在“不合理”的长期锻炼下，员工自身的竞争力一定会得到很大提高，在整体人才市场上都会是一个有价值的人才。迎接挑战总是会令人成长的。
E 好的KPI制度是这样的
理论上，KPI有四个环节：KPI目标设定、过程监控、KPI考核和KPI考核结果应用。每一部分实施的好坏，基本上取决于公司与员工的沟通程度。
目标设定
“绩效管理有一个核心的理念——Agreed KPI，就是要求管理者主动地告诉员工企业制订KPI的出发点和决策过程。”王少晖说，很多公司里，主管只负责决定KPI，但不管员工是否觉得指标合理，完成起来是否有困难，这导致员工对于KPI的认可度非常低，从而直接影响执行的质量。相反地，假如主管能够让员工了解KPI的制订过程、分析公司目前的内外部形势、可以获得怎样的资源支持等，员工对于KPI的认同感就会增加，完成起来也更有动力。
过程监控
王少晖认为很多大公司都没很好地关注这一环节，甚至存在虚假的过程化管理的症结就在于，主管下达了考核指标以后，没有持续跟进了解员工完成过程的细节。要让员工以较高的质量完成KPI，部门主管应该多了解员工如何完成工作、遇到的困难，为他们提供帮助，并对他们在工作中的表现给予及时的反馈。
绩效考核
在考核环节，员工的自我评价应该是比较重要的一环。公司应该通过了解员工的自我评价，找到与公司对员工评价的异同点，并在这个过程中得到员工的反馈，从而提出更合理的考核指标。公司人也应该对“一刀切”的绩效考核勇敢提出意见。
做好激励
除了明确的业绩奖金等物质激励，主管也要善用非物质激励。“让绩优员工分享经验，为他们提供学习机会，拓展职责领域或是晋升，都是很好的激励方式。”王少晖说。
