开太多会议比遇到设计难题更难受？

  我们经常在漫无目的的会议上浪费掉太多的时间，有些会议甚至让人一听就想逃。我还曾经在一家经常为了会议而开会的公司工作，他们安排大家开会只为了决定另一场会议的议题。

但我们必须开始问问自己：召开这次会议的目的是什么？如果最终无法就一些议题或任务达成一项决定，这就不能称之为“会议”(meeting)，而只能算是一场讲座(lecture)、简报(presentation)或推销。它的目的只在于达到种共识(不管是什么)或唤醒某人的自我。

我们还必须让会议人数降低到6人或6人以下，才能真正提升效率，因为超过6个人以上的会议往往不利于做出决策。为什么是6人呢？根据可靠的管理基本原则，一个人最好不要带超过5名以上的直接下属。只要管理超过5个人，就容易出乱子、缺少协调或决策不佳。同样的管理法则也适用于开会。如果某项决策需要跨部门共同进行，还是应该尽量保持有必要共同达成决定的5或6个人参与即可。

一旦这5或6人作出决定后，要提交给其他更多的部门时便可透过电子邮件，或在沉闷的会议室中以PowerPoint进行简报──这时就不要把它当做是一项会议了。

你可能会问，那么可能牵涉到20人以上的会议该怎么办呢？团队主管或部门主管总是必须针对开发计划、业绩或财报进行简报啊！这些其实不称为会议，而只能算是另一种形式的简报。如果最终未能达到某项决策，那就不算是一场会议。

如果一定要进行这些大型的简报/说明会，尽量先制定出一些基本规则：

　　必须有一项明确的重点或目标：如开发计划的进度或更新、成果简报，以及新产品发布等。

　　在进行简报前先分发议程数据供检阅；

　　必须先约定好会议时间，尽量不超过60分钟，但以30分钟为佳。

　　指派会议主持人，负责维持会议议程顺利进行以及打断任何的自我推销或以自我为中心的言论。

　　它们不产生决策。在这类会议的所有决定得到事先与主决策者真正的会议上作出。

　　在这一类简报会中通常不会有任何决定产生。所有的决定都由主要的决策者在这些说明会/发布会前预先开会做出决策了。

　　只进行有限度的讨论。与会者以最有力的方式发表个人的最新进展或发现。

　　有节制地使用投影片，重点说明所发布的讯息或决策，以及下一阶段的任务与决定。

　　会议中严禁使用智能型手机、平板计算机或笔记本电脑检查邮件或上网。

当然还有其他方法可维持会议节奏紧凑以及准时结束。例如，您可以要求所有的与会者站着开会，同时，发言时间不超过三分钟。(不过，随着各地文化不同，许多公司可能觉得这并不是个好主意……)。

下一页：供货商的会议最没效率？项目经理人常陷于达成共识的两难

根据我多年来的经验，我发现在生产线以及产品经理最能够让会议有效率地进行。一般供货商的会议最没效率，而计划经营主管则介于二者之间。我猜测是因为产线经理人知道时间就是金钱，所以他们更实事求是。供货商总想着销售，因而让开会逐渐陷于迂回曲折──多半都是惠而不实的对话。项目经理人则常常陷于必须达成共识(天知道为什么)的两难，因而常常想得到大家的肯定，但大家都知道这是不可能达到的。

以我所在的公司营运总监为例，他往往能够让会议进行的十分紧凑且有效率。与会的每个人都有3分钟的时间报告工作进度。如果有人提出了不相关的问题打断发言者，就会被要求把问题留到他自己的发言时间再提出来。

再举另一个极端的例子，我最近参加了厂商项目经理举办的每周计划进度“会议”(通常是远程会议的形式)。但他迂回的言论让与会者感觉漫无目的地围绕着议题打转。当然，事实上是他很喜欢在取成一些响应以前先营造出轻松的环境，以便与大家套好关系。但这让我想尽快逃离这场会议，并且把他列为“黑名单”。

让我们杜绝不具生产力的会议吧！让小组能以最短的时间做出决定，也给工程师保留更多时间完成实际的任务。

在你所参与的会议中，哪些情况相当有效率？或者，您遇过什么样的会议让人想逃？请分享您的经验。

翻译：Susan Hong