偏执狂咸鱼翻身

在2009到2012这三年多的时间里，宋卫平一直与“濒临破产”四个字相偎相依。

2009年，牛气冲天的宋卫平驱动着他的绿城战车，在土地拍卖场上摘走了多宗地王。一时间，宋运筹帷幄的形象，绿城霸气外露的气质，令人侧目。然而好景不长，随着市场进入冰冻期，绿城负债率一路飙升至150%，资金链岌岌可危，破产传闻四起。

捉襟见肘的绿城四处借钱，2011年间，据称其融资利息率一度飙升至25%，甚至更高。

港股投资者历来看重公司的负债率和现金流，在绿城身陷高利贷的危局下，他们选择“用脚投票”。2012年初，绿城中国股价下探到历史低点3.02港元。

将好端端的一个企业置于死地，你可以说这是宋卫平咎由自取。

在业界，宋是一个典型的理想主义者，更是一个偏执狂。他靠借来的15万元起步经商，又靠借来的300万元投资项目和买地，从此把绿城的生意做大，一步步发展到今天的规模。

成功后的宋卫平在对产品品质追求的过程中，同时呈现出一个理想主义者和一个偏执狂叠加在一起的特点。据说他喜欢戴着白手套检查物业管理区域是否干净，视察属下项目如果觉得没做好，他说一个字叫“拆”，两个字叫“返工”。在2009年的一次恳谈会上，他一出场便语出惊人：“要是绿城造出万科那样的房子，项目经理都要跳楼N次。”

绿城选择的扩张模式近乎疯狂，不断融资，不断拿地。2006年其土地储备面积仅为800多万平方米，此后一年，身着红色T恤的宋卫平频频现身土地招拍挂现场，高价拿下1000多万平方米土地。一年多低迷期过后，激进的绿城在2009年亢奋的市场中，再次豪掷323亿元买地，成为当年买地最多的公司。

“从上学以来就没有得过第二名。”这样的个性，让宋卫平过于自信。对于2009年宏观调控带给企业的困境，他心怀不忿，“促销、卖项目，再不行就一降到底，不做地产了”。

但他最终还是承认对形势误判，并用壮士断腕的气势开始自救。2012年上半年，宋先后出售、转让14个项目的控制权或者股权，买家包括潘石屹的SO H O中国，以及一些自然人。同年6月，又引入融创中国，后者以33.72亿元的价格收购绿城9个优质项目的五成股权。

与此同时，通过两次定向增发，绿城引入九龙仓，使后者成为其第二大股东。

宋卫平的这些策略，表面看起来是为了脱困，而实际效果除了大幅改善绿城的债务状况，更为重要的是，九龙仓开始为绿城提供财务控制，并为绿城获取低成本融资贡献颇大；而融创的入局，“教会了宋卫平怎么卖房子”，让悠闲的绿城销售团队也开始导入残酷的“全民营销策略”。

2013年，“活过来”的绿城中国，被市场重新认同。截止2013年12月31日，绿城累计总销售面积约309万平方米，合同销售金额约621亿元，较去年同期增长22%，重回中国房企业绩十强宝座。而融创、绿城合作平台项目，也在短短半年多的时间里，取得了140亿元的销售金额。

至此，宋卫平咸鱼翻身，苦日子似乎正在渐渐远去。绿城脱困后，他首先从一个“忍痛卖孩子”的幽怨妇人，变成一个“偶尔就举牌买地”的自信商人；与九龙仓和融创两个救其于水火的公司，也合作甚欢；与此同时，这个骨子里的偏执狂开始重新构建自己的理想，将绿城未来的进攻点扩大到了养老社区、农业园区服务等领域，并谦虚地开始学习对手的长处，三番五次组织高管团队到万科、融创和世茂学习。

他宣称绿城的养老项目是“学院式养老”，就是要把老年人的退休生活做成另一种理念的大学。“很多时候，他们的文化生活非常空虚，所以用大学的组织形态、学分形式来做管理，让老年人重回学校的环境。作为人类文明的推动、传承和回报，最好的方式是教育和医疗，最值得当下去做的就是养老项目。”

有人揶揄他“这会不会太理想化”。

偏执狂倒是很干脆：“人没有理想活着干嘛。伟大的商人应该能够领悟到为何赚钱，赚钱干什么，会对别人和社会产生怎样的影响。”