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一、引言
项目管理协会（PMI）的全球项目管理标准《项目管理知识体系指南（PMBOK?指南）》，自1996年出版以来，每4年更新一次。2012年12月PMBOK?指南第5版英文版发布。与第4版相比，它既反映了项目管理最近几年的新发展，又将引领未来项目管理的发展。这些新变化也将为项目管理专业人士带来新的启示。
二、PMBOK?指南的演变
PMBOK?指南是一部公认的项目管理专业标准，概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们公认为良好做法的项目管理知识。所谓的“在大多数时候适用于大多数项目”，是指在各国家（地区）、行业、组织中通用的项目管理知识。所谓的“被人们普遍公认的良好做法”，是指已经成熟的知识。对于这些知识是什么、应该如何应用及应用之后能取得良好效果，项目管理工作者已经达成共识。PMBOK?指南概述项目管理专业中的原理性知识。这些知识的应用，可以极大地提高各种项目成功的可能性。
PMBOK?指南的起源，可以追溯到PMI的ESA（Ethics,Standards, and
Accreditation）研究。该研究的第一阶段于1981年启动，旨在探讨项目管理的职业道德、专业标准和资格认证。1983年8月，发布《ESA研究报告》，为后来的PMI项目管理标准、资格认证和教育体系奠定了坚实基础。该报告由三部分组成：职业道德规范，六大知识领域（范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理），以及教育课程和个人资格认证指南。特别重要的一点是，首次正式把项目范围列作项目目标的一个重要维度，把项目范围管理作为项目管理中的一项重要工作。
1984年PMI启动了ESA研究的第二阶段，来完善和扩展《ESA报告》。1987年8月，发布题为“项目管理知识体系”的文件。在ESA研究报告的基础上，增加了“项目管理框架”部分、“风险管理”知识领域和“合同/采购管理”知识领域。这份文件相当于后来的PMBOK?指南的草稿版。
随后，PMI在广泛征求意见的基础上，花了近10年时间对“项目管理知识体系”文件进行修改。直到1996年12月才正式出版PMBOK?指南第1版。第1版和1987的《项目管理知识体系》相比，有如下主要变化：
l 在标题中加入了“指南”两个字，因为不可能包括项目管理知识的全部。
l 给项目下了一个既排他又包容的定义：项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。
l 定义了从启动、规划、执行、监控到收尾的五大过程组及所属的37个过程。
l 增加了“项目整合管理”知识领域，从本质上把项目管理与传统管理区分开来。
l 确定了一直沿用至今的PMBOK?指南的总体结构：项目管理的基本概念和背景、项目管理的过程组和项目管理的知识领域。
1996年以后，PMBOK?指南每4年更新一次。到目前为止，已经出版了2000年的第2版，2004年的第3版，2008年的第4版和2012年的第5版。每一次更新都增加一些能引领项目管理发展的新知识。例如，在第2版中，增加了项目的第三个特点（渐进明细性），改进了项目管理的定义；在第3版中，提出了在整个项目生命周期中都要开展整合管理，提出了事业环境因素和组织过程资产这两个重要概念；在第4版中，增加了收集和分析需求的内容，增加了项目经理必须具备的8大人际关系技能。
下面简要讨论PMBOK?指南第5版中的主要变化。
三、把单项目的项目管理标准作为可独立的文件
在PMBOK?指南第5版中，增加“附文A1：单项目的项目管理标准”（Annex A1: The Standard for
ProjectManagement of a
Project），概述了PMBOK?指南中的核心内容，包括基本概念、五大过程组及其所属的47个过程。对于项目管理过程，只简述了基本概念和输入输出，而没有讨论所用的工具与技术。《单项目的项目管理标准》是一个可以独立于PMBOK?指南的文件，与国际标准组织的ISO21500《项目管理指南(Guidance
on Project
Management)》相对应。ISO21500标准与PMBOK?指南非常相似，几乎是PMBOK?指南的缩编版。ISO21500标准包括五大过程组、十大主题组（相当于PMBOK?指南中的知识领域）和39个项目管理过程。
项目管理工作者在学习PMBOK?指南正文内容的基础上，再学习《单项目的项目管理标准》，有利于掌握项目管理方法的精髓。
四、新增项目干系人管理知识领域
项目管理的微观目的是要在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目任务，而宏观目的则是满足项目干系人对项目的利益追求。PMBOK?指南每次再版，都会增加与项目干系人管理有关的内容。在第1版和第2版中，与干系人管理有关的内容，只有约一个页面，只是一般性的讨论。在第3版中，新增了一个管理干系人过程，用来解决与干系人之间的问题。在第4版中，把与干系人管理有关的过程增加到了两个：识别干系人过程、管理干系人期望过程。在第5版中，把项目干系人管理单独列作一个知识领域（其中包括4个过程：识别干系人，规划干系人管理，管理干系人参与，控制干系人参与），使项目管理的知识领域由9个变为10个。
虽然管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但是项目干系人管理的内容不局限于此。也就是说沟通管理并非干系人管理的全部，改善与干系人的沟通也不等于改善干系人管理。以前，把项目干系人管理的内容放在沟通管理知识领域，会在一定程度上限制干系人管理的发展。第5版把干系人管理单独列为一个知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。
回顾一下从第1版到第5版的项目干系人管理的内容，可以发现这样的趋势：从被动到主动、从片面到全面、从后期到前期。在第1版和第2版中，只是简单讨论干系人管理。在第3版中，要求在项目执行阶段解决与干系人之间的问题。在第4版中，要求在启动阶段就识别干系人并编制干系人管理策略，然后在执行阶段主动影响干系人，以便引导干系人对项目抱有合理的期望。
在第5版的项目干系人管理知识领域中，特别强调了鼓励干系人参与项目工作，以便他们了解项目情况，支持项目。“干系人参与”(Stakeholder
engagement)这个词，在以前的版本中没有出现，但在第5版中反复出现。鼓励干系人参与项目工作，这是获得干系人对项目的支持的最好办法。
五、加强项目管理在整个组织中的地位
项目管理最初只是作为一种执行层面的工具而产生的，而后逐渐演变出了项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理。项目管理注重正确地完成单个项目。项目集管理注重正确地完成一系列相互关联的项目。项目组合管理注重选择正确的项目或项目集来做，以实现组织战略目标。组织级项目管理则是从整个组织层面上为项目管理、项目集管理和项目组合管理的应用创造有利条件，提升组织的项目管理、项目集管理和项目组合管理能力。
从第1版到第5版，越来越强调项目对实现组织战略目标的作用。项目集管理、项目组合管理、组织级项目管理在PMBOK?指南中经历了从无到有、从不突出到着重阐述的发展历程（表1）。在这个发展历程中，有两个重要的里程碑。一是，在2004年的第3版中，强调了项目对实现组织战略目标的作用。二是，在2012年的第5版中，增加了组织级项目管理的内容。如果说在以前的版本中，还只是强调项目及项目管理对组织的重要性,，那么在第5版中就强调了组织必须为更好地应用项目管理方法而变革，例如调整组织结构、组织文化，来适应项目管理的要求。
随着项目管理的广泛应用，项目管理办公室（PMO）也日益普及。在第5版中，增加了与项目管理办公室有关的内容，并把项目管理办公室分成三个级别：支持型、控制型和指令型。支持型项目管理办公室给项目管理团队提供行政支持，没有要求项目管理团队服从的权力。控制型的项目管理办公室能在一定程度上要求项目管理团队服从，如必须使用PMO提供的项目管理模板。指令型项目管理办公室则直接管理项目，对项目成败负责。项目管理办公室是未来组织变革的方向。
在第4版中首次提出项目治理(ProjectGovernance)的概念，是一大突破。但是，在第4版中，项目治理还局限于高级管理层在阶段结束时对项目的检查与审查。在第5版中，扩展了项目治理的内容。项目治理有别于项目管理，它是主要干系人的高层领导对项目的指导、支持、监督与控制。这些高层领导往往组成项目指导委员会(Project
Steering
Committee)，来开展项目治理。越是大型复杂的项目，就越需要项目治理。恰当的项目治理，可以保证项目获得高层领导的支持，可以把那些项目经理无力处理的政治问题剥离出去，使项目经理能专注于项目本身的管理。项目治理是一个正在兴起的新潮流。
六、其他主要变化
第5版中的其他主要变化包括：
1.
理顺了在项目执行和监控阶段所产生的各种项目信息的概念，以及它们之间的相互关系。在项目执行阶段产生原始资料，即工作绩效数据(Work
performance
data)。在项目监控阶段，把工作绩效数据与计划要求做比较，发现偏差及数据之间的关系，形成工作绩效信息(Work
performance
information)。在项目监控阶段，还要对计划要求、工作绩效数据和工作绩效信息，进行更加综合、深入的分析，编写出各种工作绩效报告(Work
performance reports)。这些概念符合知识管理中的DIKW(Data, Information,
Knowledge,Wisdom)模型。工作绩效数据就是数据(Data)，工作绩效信息就是信息(Information)，工作绩效报告中则包括信息(Information)、知识(Knowledge)与智慧(Wisdom)。数据是原始资料，本身没有用。信息是经过加工整理的数据，是有用的。知识是在信息的基础上产生的，是隐藏在信息中的某种规律或模式。智慧则是关于未来应该怎样行动的判断。
2.
在项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理知识领域中，都有一个“规划某某管理过程”（如规划进度管理过程），改变了第4版中有些知识领域有、有些又没有的混乱状况。通过这一改变，第5版强调了先行编制各种分项的管理计划，再根据分项管理计划（程序计划，关于管理工作的安排）编制相关的实体计划（关于技术工作的安排）。
3.
除了项目整合管理知识领域以外，其他9大知识领域中的监控过程，被统一命名为“控制某某过程”，如控制质量过程。这改变了第4版中监控过程的名称混乱。
4.
增加了一些实用的工具，例如，（1）许多过程都要使用“会议”这个工具，包括指导与管理项目执行，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段，识别干系人，规划范围管理，规划某某管理，控制沟通，控制风险，控制干系人参与。（2）七大质量管理与控制工具，包括亲和图、过程决策程序图、关联图、矩阵图、优先矩阵、树形图、网络图。
5.
修正了第4版中的含糊不清或不合理的规定。例如，（1）明确阐述了应急储备用来应对已知或未知风险，管理储备用来应对未知或未知风险；（2）把范围管理中的“核实范围过程”(Verify
Scope)改成了“确认范围过程”(Validate
Scope)，改正了多年来对Verification和Validation这两个词的误用。前者是核实可交付成果技术上正确与否，由项目团队内部做；后者则是确认可交付成果是否有用，能否满足客户需求，由客户做。
七、结束语
本文并没有覆盖PMBOK?指南第5版的全部变化，只是概述了一些比较重要的变化。
与以前的版本相比，第5版在很多地方都得到了完善。从PMBOK?指南的发展历史可以看出，每4年会有小的变更，每8年会有较大的变更。在PMBOK?指南的5个版本中，第1版和第2版比较相似，第3版对第2版做了较大修改，第3版和第4版比较相似，现在的第5版又对第4版做了较大修改。
当然，PMBOK?指南第5版仍需与时俱进。希望中国的项目管理工作者在PMBOK?指南的继续完善过程中做出重要贡献。
文/汪小金 云南大学教授 PMP；张岚岚 郑州成功财经学院教师
来源：http://kan.weibo.com/con/3570918509301945
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