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文/和君咨询高级合伙人 寿治国 在当今的商业环境中变革和创新早已不是什么选择题，企业决策者面对日趋复杂的商业环境和竞争格局，寻找适应未来经营和发展的创新发展路径已经成为最为核心的工作内容所在。但是变革和创新的切入点到底在哪里，如何与以往成功的决策模式和经营惯性做斗争，如何不影响到企业既有的经营节奏和发展步调——本文讲述的就是一个工业品企业从营销渠道转型为切入点，实现公司跨越发展的故事。 背景 A企业的G董事长发现主要竞争对手W企业全面超越A企业，在营业额，市场份额，特别是客户资源等几项关键性经营指标上，A企业完全落于下风，更可怕的在于不仅仅W企业，以往A企业完全不放在眼里的跟随者们也已经构成对A企业市场地位的冲击。出现如此竞争格局的最核心原因在于：以W企业为代表开展了与A企业明显差异化的市场模式，依托于渠道代理模式开展市场经营。这让G董事长非常的担忧和不安。终于，G董事长在内部召开了多次经营会议，要求各个区域销售团队开展业务转型，大力发展代理渠道。可惜各个区域销售负责人对此反应平平，“老板说老板的，我做我的”成为普遍现象。对此束手无策的G董事长只得求助于和君团队，希望能够借助专业团队的力量来推动此次企业创新，让A企业能够抓住二次发展的机遇。 正是在这样的企业发展背景和项目预期下，和君团队开始了为期一年的项目工作。从双方项目合作的预期来看，客户的需求和项目达成是非常清晰，但随着项目工作的深入，企业深层次的阻力也越发明显，甚至超出了项目组的预期。 盘整 项目合作开始的前45天为市场调研阶段，和君团队分组走访了A企业的全国核心市场，访谈了各个区域的核心销售负责人，拜访了A企业的部门重点客户，特别是与A企业开发的少量渠道客户进行了深入的沟通。A企业所面临的核心课题脉络逐步清晰的浮出水面，可以由表及里的从三个方面来逐层剖析。 资源之困 DLP大屏幕作为伴随国内基础建设和社会服务领域兴起而蓬勃发展的产业，其营销模式是典型的项目采购制运作：项目发布-招标-投标-技术答疑-报价-技术测试-商务洽谈-签订合同-导入辅导-售后维护-系统升级。就销售业务而言，整个过程以立项为起点，以导入辅导为截止，因此捕捉有效项目信息就成为销售工作的关键环节所在：有效信息从哪里来，如何确保信息的准确性。与此同时，DLP大屏幕又有另外一个明显的特征：因为其采购方多为政府机构，或者大众服务性组织，而且具有很明显的区域采购的特征。也就是说，某个行业系统内出现了DLP大屏幕的采购需求，但落实实际采购的权限往往是下放到各个区域机构，这就是所谓的“县官不如现管”。A企业在原有大客户公关模式下的优势在面对各个区域采购的过程中往往就难以发挥作用，因为这些区域采购机构和关键人员往往都和当地很多同领域从业人员有密切的联系和利益瓜葛，当这些从业人员被竞争对手（如W企业）发展为渠道代理后，A企业在区域销售中的劣势就异常明显，不仅仅项目信息很难第一时间获取，就算获取了也已经被对手抢占了先机，成交的几率大大降低。 另外，在原有A企业相对有优势的行业市场领域行业蛋糕增长趋缓，市场竞争力度的加大，也已经成为一片竞争残酷的红海。A企业以往积累的行业优势逐步被稀释。同时，一些新兴行业市场由于国家相关政策的支持，其潜在的市场需求和容量非常可观，但A企业与其他竞品相比更没有优势可言。由于缺乏在这些行业内的积累和网络，往往很难对于可能的项目信息做出有效的判断和准确的把握，更不要谈销售工作的深入。所以，A企业面对市场业务层面所遇到的困局主要集中在： 1）传统行业市场需求日趋饱和，项目信息的捕捉能力明显下降； 2）新兴行业正在蓬勃兴起，但缺乏有效判断和评估； 3）新兴行业无有效积累，无法对潜在信息做出合理判断和准确把握。 直营之惑 A企业从创立之初，就凭借着G创始人夫妻准确的商业嗅觉和独有的业务天赋，开创了“大客户销售服务模式”；同时，经过多年的发展，培养了相当质量的明星销售人员，最终形成了A企业的“直营销售模式”。如下图
A企业直营模式公式（见图1） 但随着市场竞争的加剧，A企业的直营模式所遇到的挑战也越发明显 □ 明星销售人员只愿意集中在大客户和大项目身上，没有足够精力和动力去应对中小项目，而这些中小项目往往数量惊人； □ 核心客户资源掌握在明星业务员手中，企业“被绑架”的风险大大提高； □ 采购决策日趋复杂和隐蔽，企业前期投入周期过长、不可控因素多； □ 客情维护成本过高，否则后期尾款风险大； 另外，多年来的直营模式也造成A企业在考核业务人员时偏重于利润考核为导向，因此大多数区域销售人员养成了只抓大项目和只维护核心客户的意识和思维，对于可能需要投入时间和精力的中小型项目完全置之不理，更不用谈什么销售深入的工作。 组织之束 由于A企业多年来以直营模式为主，因此在营销组织建设层面中也搭建了“公关-商务-技术”的三角架构，即以客户开发和公关为核心职能的大客户部，以商务洽谈与销售服务为核心职能的商务中心，以技术支持为核心职能的技术中心。当A公司决定推行渠道代理模式的时候，相应成立了渠道开发部，负责渠道代理资源的开发，并从行业内高薪聘请了开发总监负责代理资源开发的工作，虽然在半年内开发了十几个代理资源，但开发总监还是很快就选择离开了，并丢下了一句让G总一直无法释怀的话：A企业还是老老实实做直营吧，开发代理渠道就是资源浪费。“别人开发就不浪费，怎么到我这里就浪费了呢？”G总至今都想不明白。 通过项目组的深入访谈和调研，G总困惑浮出了水面：渠道代理开发出来后，出现了“三不理”情况，即无相关部门对口服务、无有效政策支持、无区域人员帮扶。以至于渠道代理商们牢骚满腹，纷纷指责开发总监是个大忽悠；开发总监虽然出面与各个职能部门及区域销售负责人协商，但反响者寥寥无几，甚至有人在暗中作祟。如此，开发总监自然感觉自己被一张很大的组织框架所束缚着，浑身的力气施展不出来，走人就是再正常不过的事情了。 这就是A企业在实际销售过程中所面临的现实和无奈：从表象上看是由于竞争激烈，所有直销模式无法有效适应新的竞争环境和新兴市场的兴起；但整个Q企业市场运营的组织架构、团队构成、销售人型、政策考核等方方面面都是依托于直营模式而组建起来。所谓成于此，败于此。A企业所需要改变的是如何制定新规则来适应新的市场环境的变化。 解困 在逐步梳理清楚A企业所面临转型中的三层实际困难后，该如何帮助A企业顺利实现业务转型，项目组内部出现了比较大的分歧，核心的分歧在于A企业业务增长的现实需求与业务转型所带来的组织调整之间的矛盾，也就是说放低业绩增长来实施业务运营转型，还是坚持速度与调整同步。最终整个项目组达成了高度的一致：在跑步中调整姿势，业绩与调整同步。 首先，如何借助渠道代理有效实现业绩增长？如何规划创新渠道架构和模式？和君团队坚持“以终为始”的方法论展开了思考（图2）。
这个路径的核心关键词有两个：订单和市场。即市场机会在哪里？如何获取有效订单？基于这两个核心点，项目团队提出了全新的“蓝海猎鲨”计划，协助A企业全面推进营销渠道转型工作。该计划分为两个策略层面。 策略一：寻找蓝海。紧密围绕目标市场/行业开展有效的梳理和规划，并集中解决三个核心问题。 1）传统市场的机会在哪里？ 2）如何判断新兴市场的成长潜力？ 3）哪些是未来A企业需要重点发力的蓝海市场？ 策略二：积极猎鲨。紧密围绕渠道客户开发和有效项目订单获取这两项关键指标来实施具体的市场经营行为，集中解决两个核心问题。 1）哪些渠道客户值得开发？如何开发 2）如何与渠道客户协作开发项目订单？ 这个策略思路得到了A企业高层的高度认同和认可，于是项目团队趁热打铁，进一步给出了策略实施的“四步走”行动方案：选对行、找对人、做对事、给足“钱”。 步骤一：选对行。成立市场研究部，建立行业预测机制。“市场研究中心”将成为A企业进行目标行业/市场研究的核心部门，其将围绕“行业政策、区域环境、市场容量、业务机会”这四个块面来开展有针对性的目标行业研究，并将研究成果提交给A企业高层及核心销售团队进行市场判断和业务开发。 步骤二：找对人。成立专业拓展部门和团队，针对目标客户实施多重推广开发，设定渠道开发标准，对于不同渠道客户实施分类评估。其中对于不同客户进行分类评估，正是基于行业特性所设计的市场行为，将可能的目标客户按照“行业+区域”两个维度分为：行业代理、区域代理、行业经纪人和区域经纪人共四个类型。明确其具体客户定位和价值贡献的基础上，给与不同的资源投入和政策倾斜，从而确保企业的资源能够发挥高效能。具体可参考（图3）。
步骤三：做对事。针对成规模有深厚资源背景的行业总代和区域代理客户，A企业将建立“深度协销机制”，将委派区域专项业务团队协助核心客户开展各项业务开发和日常经营工作，给与全方面的资源和政策支持，使其真正成为A企业在市场发展中的战略合作伙伴；针对分布较散、区域跨度大且无实际业务操作能力的经纪人群体，则由A企业组织成立“精英伙伴俱乐部”，将这群相对分散的目标客户进行组织化管理，让他们在获取合理利益回报的同时有很强的团队归属感，成为A企业在各个行业和区域中坚定的支持者和高效的业务推广者。 步骤四：给足“钱”。这并不是简单的资金投入，而是A企业的领导团队必须从“渠道政策、组织管理、市场管控”三个层面给与代理渠道运作充分的重视与投入，从而真正确保创新模式的顺利实施和推进（见图4）。
项目团队协助A企业管理层将这四个步骤转化为具体的行动方案，同时要求A企业高层成立专项的运营团队予以方案实施，得到企业高层的认可后，在实施初期以“特事特办”的方式加以开展推进。在短短的3个月时间内，这套运作模式便初战告捷，不仅圆满完成了初期制定的渠道客户开发指标，而且很快就收获了潜在新兴行业有效的项目信息，让整个A企业领导团队兴奋不已，更加坚定这条创新实施路径的执行决心和信心。同时，原有各个区域的销售负责人及团队纷纷前来“摸底”，一时间新运营团队负责人的电话络绎不绝，项目团队成员的办公室成为每个区域销售负责人回到总部重点拜访的地方，可谓门庭若市。 追击 但如果项目工作仅仅推进到如此阶段，那么只能说革命尚未成功，所取得成果仅仅是暂时性的。如果缺乏有效的组织管理和机制运营上的保障，一旦在具体市场的经营者出现困难和挫折，这种路径和模式的推进实施必然会出现比较大的反复。因此，项目组趁热打铁，进一步提出业务转型实施的“组织建设组合拳”。 组合拳1：整体运营组织调整。A企业的组织架构由原先的订单导向、单个项目导向、生产导向、大客户营销导向转变为以渠道建设导向、渠道代理发展导向、服务导向、渠道动销导向为主的新的组织结构。在原有营销中心和技术中心的基础上，通过增设市场研究部、渠道支持部和企划部三大职能部门来强化和巩固新业务模式的运营和管理。 组合拳2：设置大区。通过引入“行业战略地位、竞争激烈程度、区域资源状况”三个维度重新评估全国各个区域市场，并将全国市场划分为“华北、华东、华南、华中”四大片区，同时将管理权限有效下沉，从而在缩短管理半径的同时，极大提高了区域市场的反应速度和服务能力。 组合拳3：推进大区组织建设。在成立大区并实施权限下放后，为了真正将大区的功能发挥出来，围绕大区推进职能建设和组织建设就成为顺理成章的事情。通过大区组织职能的建设，让大区所承担的权责可以落实到区域市场的经营管理中，真正成为区域市场运作的主体单位。 正是因为进一步跟进的“组织建设组合拳”，A企业营销渠道转型之路得以在内部顺利推进和实施。企业的市场占有率和经营业绩在随后的1年中取得了长足的进步和提升，最终在2010年，A企业顺利实现IPO，在国内中小板成功上市。 回顾 企业的发展模式注定不是一成不变的，曾经的成功不代表未来的成功，根据商业环境的变化而做相应的调整和创新，才可能保持企业可持续性的发展和竞争力。但这种创新意识如何转化为切实可行的经营行为就很需要企业领导者对转型创新的关键节点有清醒的判断和正确的认识，既不可以畏手畏脚，更不应该强行推进，而是应该找到改革的切入点，小步快跑，在前进中探索，不断总结成功的经验和方法，并通过机制和组织手段来加以巩固和完善，只有如此才能够真正取得创新的预期，为企业未来的发展找到更为广阔的上升空间和市场地位。 |
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