《全面预算管理》摘抄
全面预算是企业内部最具操作性的游戏和基本制度。一个没有预算的企业就是一个没有规则的赛场。
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，又及明确、适度的分权和授权，再加上战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
本书的核心理念是：实现业务流、资金流、信息流、人力资源的高效、合一，才是成为现代化一流企业的根本。
系统、务实，深入浅出，强调可操作性。
不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，对未来的工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”，而是观念的根本转变，如市场确定起点的观念、体现权责利关系的观念等，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益上来。
建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。
全面预算提升公司治理能力、强化契约的公司管理。所谓公司治理是指公司组织经营的基本框架，而公司管理则是如何通过计划、组织、控制和协调来保证实现公司治理的目标。
企业通过全面预算管理规划各个主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益，并通过对预算过程的监控真实计量各个利益主体的实际投入及对企业的影响，然后根据结果考评契约的履行情况并进行相应的激励和惩罚，增强产权契约所决定的公司治理的有效性。
所有的企业组织都必须建立起三个体系：即业绩评价体系、根据业绩进行奖惩的体系及分派决策权。
全面预算的编制是以特定的权责中心为基础的，在确定目标的同时就是将其权力和责任具体化、数量化的过程，是对分权体系的完善；另外，预算目标的设立也就确定了业绩评价的主要标准。
全面预算构成了企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场存在、发展的主要机制。
通过全面预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。首先企业制定预算目标就是以战略为出发点。全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来方位的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。
科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战”方案。
在企业的初创、成长、成熟、衰退等不同的生命周期阶段，分别采用以资本预算、销售预算、成本预算及现金预算为起点的不同的全面预算管理模式。
全面预算管理之于企业组织的地位是不可动摇的，可以说，预算本身就是企业组织的一部分。
全面预算管理是市场中的计划导向管理，同时也是计划中的市场导向管理。
编制预算，一方面是要对企业的经济活动和资源进行事前的安排，以规范企业活动，另一方面是要对企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制，以避免或减少不必要的偏差。
全面预算管理的过程A、确定预算方针和预算目标，成立预算委员会；B、确定预算原则，明确经营战略，规范预算、管理预算编制过程；C、预算草案；D、预算协调；E、复议和审批。
全面预算管理的关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。
预算准确性和预算控制力具有相互影响作用，除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。
预算调整必须要有一定程序，同时预算调整程序应该由制度来保证：首先要严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素变化时才允许调整预算；其次要规范调整的权限与流程，只有经过审批后才能予以调整。
预算考评，在进行定量考评时还要结合定性指标，考核绝对指标时还要结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。
保障预算成功的因素：最为重要的是高层管理者的认同和支持；预算管理落实过程中要求具有权威性的领导阶层来加以推动；必须是全员参与与认同；成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，要有先进科学的内部信息系统。
预算的定位，有两种倾向：一是定位过高，将预算与长远规划、战略目标等同；二是定位太低，将预算与预测混为一谈。恰当定位是：预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现，其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。
编制预算，要争先创优，遵循目标性原则；要有面对现实、克服困难的理念；要有省钱比挣钱容易的理念；要有全员参与的理念。
全面预算控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%——5%之内，如遇突发事件超出预算控制比例，要通过申请程序逐级申报审批。
全面预算的编制依据是“以收定支，与成本费用匹配”的原则。
预算考评的具体目的可归纳如下：激励、沟通、控制。要防止将考评作为发放奖金的工具；日常不管理，到需要时才考；领导干部主宰一切，没有明确标准。
作为日常管理的重要内容,现金流量预算管理应该贯穿企业及财务管理的始终,离开了现金预算管理,企业日常财务管理就失去了管理依据和管理重心.因此,以现金预算为核心的预算管理模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键.
从机制角度分析,预算监控要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的预算控制体系、多元的预算监控措施和设立循序渐进的多道保安防线。
预算目标责任既是企业生存与发展的基本保证，又是对预算责任人的要求。外界环境的变化随时会发生，这是市场经济的特点，如果稍有变化便调整预算责任，企业目标无从实现，预算也失去了本身的意义。同时，决策部门轻易修改预算的态度也会减轻有关责任人的压力，易使下级责任单位寻找种种借口拒不执行预算，或对预算指标不负责任，应付了事。从根本上讲，企业在多变的市场环境下求得生存和发展，必须要克服各种事先不可预见的困难。尽量不改动预算目标责任的做法，可迫使预算责任人正视市场竞争的残酷：“市场经济不讲客观”，市场不宽容任何企业，只有横下一条心才有可能取得成功。而且，将预算目标责任与预算编制、调整在一定程度上分离，也有利于促进预算编制的准确性和预算调整的客观性。
只有外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整之时，才能调整预算。预算调整的条件规定：A、市场需求发生变化；B、企业内部资源发生变化；C、增补临时预算；D、外部环境发生重大变化。重大是指本行业形势发生重大变化，市场总交易量和市场价格变动幅度超过20%；国家相关行业政策发生重大变化；公司组织、战略发生重大调整；预算委员会认为应该调整的其他事项，如各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。
预算考评的特点：A、多花钱不行。凡列入预算的资金和费用，都不能超支超占，否则就意味着企业利润目标要相应地减少，花了就会干扰整个预算的执行；B、不花钱少花钱也不行。凡列入预算的各种费用，都是与完成某项任务或工作相对应的，钱没有花，就说明这项工作没有做，或没有做到位；C、各算各的账。劳动成果和经营成果严格区分开，谁的责任谁承担，例如大区没有完成任务，但有的省办完成了，那就应该罚大区，而省办该拿的奖金照拿；D、不仅考评预算的执行，也考评预算的编制。预算的编制要尽可能地全面、准确、科学，经得起上级的检查，也经得起实践的检验；E、严格考评的三大重点：利润、资金和费用。工资总额要与实际完成的本单位内部利润挂钩；实行资金有偿占用制度，超占部分的利息从各自的工资总额中支付；费用支出要与管理者个人收入挂钩，超支部分按一定比例从个人工资中扣罚。
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