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《市场营销经典案例分析》
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来设计领带花样，还从西方设计师送来的样品中，挑选最时髦、最合适市场的款式，不断充实金利来的品
种花样；另外，金利来的全部料子都从意大利、法国、德国、瑞士、奥地利等国家选购。
其次是金利来从不像其他牌子会在节日或淡季降价推销，并在各地区保持价格统一，从而维护了名牌
产品的形象。另外，为了持久地巩固名牌产品形象，金利来不惜花巨资进行不问断的广告宣传。而且，金
利来在各地建立专营店以及在各大型百货公司开辟专柜的方式，也对维护名牌形象、打击假冒产品，起着
不容忽略的重大作用。
今天的金利来为适应不同国家、不同阶层、不同类型的顾客的需要，力克群雄，每年推出5 000个花
款，每个花款4种颜色一共近2万个花色，不仅令自己永远立于不败之地，而且还起着领导潮流的主导作
用。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001年版)
思考题：
1．金利来定位于男士产品之后还可不可以向其他目标市场扩展?为什么?
2．金利来的价格策略可否推广?为什么?
3．像金利来那样在广告之后故意推迟供货会不会产生什么不利局面?为什么?
4．假设你接受了金利来在中国大陆市场下一步的促销任务，促销组合如何安排?
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案例13 娃哈哈的品牌延伸
1998 年 6 月娃哈哈的“中国人的可乐”非常可乐碳酸饮料开发成功。非常可乐是否仍然采取品牌延
伸策略以娃哈哈为品牌推向市场?娃哈哈集团总经理宗庆后正在思索着。
(一)娃哈哈的起步
1987年，杭州。宗庆后带领两位年老体弱的退休教师靠借款14万元办起了一家只有十几平方米，以
经营纸张铅笔等文具为主要业务的校办企业经销部，这就是今日响誉大江南北的娃哈哈集团公司的前身。
20世纪80年代后期，正值改革开放大潮席卷整个中国，人民生活水平普遍提高，人们对物质生活的
要求也不断提高。人们要吃饱，人们更要吃好。于是，各种营养滋补品应运而生。然而市面上这五花八门、
名目繁多的营养品中惟独缺少一种专门供儿童用的营养液。而这些老少皆宜全能型产品普遍含有较高的性
激素的报道不断见诸报端，使家长们避之惟恐不及。
通过调查发现，在被调查的3 000多名小学生中，有1 336名患有不同程度的营养不良症，缺铁、缺
锌、缺钙等营养成分的有44.4％，主要原因是由于独生子女溺爱，导致了挑食、偏食，营养不全以致身体
素质下降。中国有4亿多儿童，由于历史原因，60年代的生育高峰必将导致90年代又一次高峰，儿童人
数有增无减，目标市场广阔，潜力极大。
娃哈哈的创办人宗庆后瞅准了这个市场空当，着手开发儿童营养液。他请来了当时惟一设有营养系的
浙江医科大学教授，运用中国传统食疗理论，结合现代营养学合理营养原则，同时邀请中国有名望的营养
学家进行反复论证，进行大量动物和人体试验，取得一系列宝贵数据，推出了中国第一支儿童营养液——
娃哈哈儿童营养液。
娃哈哈儿童营养液营养成分齐全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了独生子女们挑食厌食
以致营养不良的要害，解决了令家长们头疼不已的问题。为了广泛宣传这一诉求点，从1988 年起，每晚
必在新闻联播前的黄金时间推出广告：活泼健康的孩子蹦蹦跳跳地摇着营养液：“喝了娃哈哈，吃饭就是
香。”数年如一日的地毯式轰炸把娃哈哈送人了千家万户，当年就获利38万元。
娃哈哈凭借成功的产品，辅以有效的广告宣传，提出了打动人心的独特销售主张，将特别的爱奉献给
特别的目标市场，取得了巨大的成功，并为日后的进一步发展奠定了坚实的基础。
(二)新产品开发与目标市场拓展
娃哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向
其他市场的进攻。
首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给
你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。
其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。为了打动青年一代，1996 年企业让青年人喜爱的偶像歌
星景冈山登台亮相。一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998
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年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形
象感染了消费者。1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。娃哈哈
纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的
吸引力。
也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老
鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔晶牌却渗透到千家万户。可见，儿童
味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青
睐，至少不产生反感和排斥。娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。
(三)产品的品牌延伸
娃哈哈公司1992年开发出果奶系列产品，此前，乐百氏的乳酸奶早已上市，为乳酸奶市场第一品牌。
娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性产品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，
加入乳酸奶市场竞争队伍。以后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到果奶上，以至完全取代儿童营养
液，成为企业当家产品，果奶市场上升为全国第二位，与乐百氏形成势均力敌的竞争态势。
1995年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的新产品纯净水，“我的
眼里只有你”的感性诉求广告以水制品广告第一出现在中央电视台，在瓶装水市场技压群芳，形成目前娃
哈哈、乐百氏、养生堂三大全国性品牌争霸天下的市场格局。
1997年首创AD钙奶，推出这种由国际营养学院推荐、能维护健康和营养平衡、更有利于钙质吸收的
新产品。后又推出200毫升的大容量、低价格的AD钙奶，由于消费者得到了经济上的实惠而十分畅销。
这些新产品都举着“娃哈哈”这一知名品牌打人市场，宗庆后采用的是品牌延伸战略。所谓品牌延伸
指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品
牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品
牌应追求的理想境界。像P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需
要强大的财力和管理能力为后盾的。宗庆后面对推广新品牌高风险、高成本的巨大压力，他对品牌延伸做
了一系列的可行性研究。
饮料企业的成长无一例外是“不积跬步无以致千里，不积小溪无以成江河”，指望一口吃成个胖子往
往是失败的开始。因此，应集中财力物力优势搞好一种品，之后，利用消费者对已有品牌信任的优势，缩
短产品渗透期，从而使品牌优势得到延伸。
中国市场竞争在国人看来似乎比较激烈，但与发达国家相比是轻量级的，许多行业并未出现营销网络
资源在同行中占有绝对优势的霸主品牌，近几年出现的几个霸主也只不过是昙花一现。比如纯净水，一直
未出现全国性的领先品牌，“乐百氏”、“康师傅”都是从不同行业跨人纯净水市场，并成为领头兵。同样，
八宝粥除了“亲亲”销量略微领先外，还未产生品牌忠诚度极高的品牌。尽管“娃哈哈”让人首先想到的
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是营养液，但对娃哈哈品牌，大家有一种熟悉感，至少觉得八宝粥的卫生和基本质量有保障。当娃哈哈与
一个大家不熟悉的八宝粥品牌在一起时，消费者挑中娃哈哈的概率还是很高的，这就是娃哈哈进入八宝粥
市场的机(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001年版)。
思考题：
1.娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？
2.品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战
略吗？
3. 娃哈哈初次进入营养液市场时的环境如何？
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案例14 美国的政府采购管理
美国政府的采购制度起源于自由市场经济时期，完善发展于现代市场经济。1783年美国宣布独立，其
后9年内美国政府一直沿用自由采购制度，这种采购与其他组织的采购模式几乎是相同的，没有严格的法
律约束，因而随着政府采购量的逐年提高，许多弊端和不适凸现出来，于是美国政府于1792 年起开始逐
步立法。1861 年制定了一项法案，要求每一项采购至少要有 3 个投标人；1868 年国会立法，确立公开开
标和公开授予合同的程序；直到 1948 年，美国一直沿用各政府部门分散采购、由专人全局负责的采购形
式，包括民用部门大宗采购都是由政府各个部门和行政机构分别进行的。尽管与自由采购制度相比，美国
政府的政府采购的严密性和科学性有了重大的提高，但弊端处处可见。1949年，胡佛委员会对美国政府采
购状况进行了数年调查后，指出了美国政府分散采购存在的几大弊端：缺乏统一有效的采购组织，采购效
率低；政府采购价格高于私营采购价格；多重采购，物资浪费；采购人员过剩，素质低，无法进行有效的
监督和评价，该委员会提出了规范和统一采购行为的建议报告。
正是由于这些弊端没有根除，1949年美国政府决定放弃已经实行了150年的采购模式，实行集中采购
管理；1949 年美国国会通过了《联邦财产与行政服务法案》，赋予美国联邦事务服务总局为联邦政府的绝
大多数民用部门组织集中采购的权力，统一了政府采购政策和方法，从而确立了美国政府集中采购的管理
体制。50 年来，GSA 制定颁布了《政府采购条例》，有效地组织了美国联邦政府的货物、工程和服务的全
面采购。但是仍有许多部门、机构可根据特殊需要进行自行采购，这些民用机构是：原子能委员会、农业
部、商业部、内务部、司法部、财政部、国家航空航天局、邮电局、田纳西管理局、退伍军人局等。进入
20世纪90年代，美国的政府又对采购体制和规则进行了改革，陆续颁布了《联邦采购合理化法案》和《克
林格尔—科亨法案》。
经过 200 多年的发展，目前美国政府采购已不是具体的采购行为，而是已发展成为一套完整的集理
论、实践、管理于一体的政府采购制度。美国国会和有关部门制定了大约500种政府采购法规，形成了以
《联邦政府采办法案》和《联邦政府采购条例》为核心的法规体系。美国政府现在努力实现采购模式由集
中采购向集中与分散相结合的系统化方向发展。目前，美国政府采购广泛使用采购信息系统，主要有：政
府采购电子公布系统、采购通知服务系统、采购计划资源系统、在线式采购商务系统、联邦供应服务的库
存及配送程序、特别需求订购程序、联邦供应计划服务系统、基于政府采购卡的采购管理系统等。美国政
府不断学习扩大运用商业化采购的成功经验、方法、技术和策略，发展电子商务方式。
美国政府采购分为联邦政府采购、州政府采购和地方政府(县、市、镇、学区政府)采购三部分。联邦
政府采购机构由联邦事 GSA)负责，联邦事务服务总局是联邦政府从事政府采购的专职机构，1949 年《联
邦财产与行政服务法》授予GSA政府采购权力，负责除国防部、海岸卫队和国家航空航天局以外的所有联
邦政府采购任务，是美国政府采购管理体制中最高层次的管理机构。联邦事务服务总局由总局和其下设的
地区分局两个层次组成。总局编设3个处、10个办公室和1个委员会。从美国各州及地方政府的采购情况
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来看，美国政府采购又表现出相当的灵活性，美国50 个州和 81000 多个地方政府(县、市、镇、学区)大
多数设有采购部门，只有少数部门由于采购活动的特殊性而自行采购。州政府和地方政府采购机构除没有
常规主体业务部门外，通常还设有采购顾问机关、标准委员会和技大规格委员会等，以利于州政府和地方
政府采购机构圆满完成采陶任务。州政府和地方政府采购机构通常采用合作采购和联合采陶方式进行采购，
以增大合作体的采购量，降低采购成本。美国除政府专职采购机构外，还设有采购专业协会。美国政府采
购专业人员组织和参加的采购专业协会主要有美国全国政府采购研究所、全国州采购官员协会、全国采购
研究所、全国教育采购员协会，全国采购管理协会、美国医院物料管理协会、全国财产管理协会后勤工程
师协会。美国政府对采购人员的要求也是极为严格的，要求必须通过认证机构的资格审核，认证机构主要
有公共采购认正理事会、全国采购管理协会、全国合同管理协会、后勤工程师协会。
1984 年后，美国政府采购大体上是通过谈判采购或者招标采购完成的。前者同一般的大型商业采购
活动没有严格的区别，需要同多个目标商家分别进行细致的谈判，最终确定合作伙伴，像通用、IBM、微
软、戴尔等集团公司都是美国政府的供应商；后者是美国政府比较传统的采购方式，一般是密封招标，美
国政府发出采购信号，各商家按照自身的条件制作标书，参与竞标活动。
前面提到美国政府采购人员需要通过专业机构资格认定，实际上这是美国政府采购活动的品质的重要
保证。美国目前有一支业务素质较高的专业采购队伍，其中拥有 30000 名采购专家，15000 名采购官员，
并有一套完整的培训管理制度。美国政府采购人员有3种类型：一是合同官员，二是采购官员，三是采购
经办人员。合同官员类型由合同官员、合同谈判官员、合同管理官员、合同终止官员、采购分析官员、成
本分析官员、法律顾问等组成；采购官员和经办人员类型由采购、供应程序管理人员、市场及运行分析人
员、质量管理人员、政府财产管理人员、财务人员、审计人员、法律人员、小型企业分析人员、运输管理
人员、后勤管理人员等组成，这些人员必须具有专门知识、技术和能力。同企业的采购人员一样，这些人
员也要经历严格的培训，比如负责大宗商品或具有高风险商品和服务的采购官员必须受过高等教育，要经
中央政府培训。负责小额商品采购的官员由部门进行培训。通过培训，这些采购人员必须掌握以下系列知
识才能通过资格认定：政府采购道德准则、国际国内市场运作、商业运行规则、经济学原理、政府采购内
容的专业知识和供应管理知识、政府采购程序、政府采购法律、国际采购法规与惯例、国家经济宏观调控
和政府采购政策、国际货币制度、政府采购技术、采购对象的价格构成和定价、社会公共关系知识、政府
采购保障与安全知识。培训合格的官员，并通过资格认证、主管部门注册后才能上岗任职。美国政府采购
人员资格认证称号有：专业公共采购员(P．P．B．)、注册公共采购官员(C．P．P．O．)、注册采购管理
员(C．P．M．)、注册专业合同官员、注册专业后勤师等。
思考题：
1．通过本案例分析美国政府采购的特点分析美国政府采购遵循的原则，并根据其采购行为。
2．试分析政府采购的特点，政府采购与其他类型采购的区别是什么?
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3．试举几个非营利组织的采购活动，并总结其采购目标、性质等特点。
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案例15 柯达与富士在中国市场上的竞争
说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其
他品品牌还有柯尼卡、爱克发等。但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。伊斯曼·柯达公司是目前全世
界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42％左右。
而富士则是“二战”后才成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。两家公司的竞争一直
都是非常激烈的。首先体现在产品上，就是针锋相对——两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下
四类产品：
民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等。
专业影像产品：专业胶卷，专业照相机，数码影像产品等。
磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等。
医疗产品：各类x光胶片，医疗成像系统等。
双方在中国市场的争夺非常激烈。在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富
士在 80 年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。目前，在中国的民用普通胶卷(特别是 100 度)市场，
富士的份额超过 40％，而柯达低于 40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达
占了绝对的优势。因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在
产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。
1．柯达在中国市场的主要分销策略
柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，
以达到对中国市场的占领。在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，其中较突出的
特点是采用较短的销售渠道：中国设厂——区域分销——零售商。柯达一直想在中国直接设厂，到 1997
年5月，柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。这样，胶卷从
出厂到达最终消费者，经过的渠道很短。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销
商专业化，不同类别的产品由不同专业公司代理。在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由
相关行业专业性很强的公司代理。而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是
百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产
品部，负责所在区域的产品相关工作。办事处与经销商联系紧密，因为不同产品由不同专业经销商负责，
权责分明，整个销售网络比较完善。
在对专卖店的管理上，柯达公司在地点选择、赞助、技术培训等方面，都投入更多的人力、财力、物
力。柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。例如，广州的世贸中心附近，中信大厦、天河
城，深圳的地王大厦，都有柯达的专卖店，外观华丽，给人以大公司的形象感。总体上，从产品出厂到到
达最终消费者，或者说在整个市场后勤管理上行了有效的管理。
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2．富士在中国市场的主要分销策略
柯达公司都进富士目前在100度胶卷上占着优势，其他产品虽然市场占有率低于柯达，但由于绝大数
人熟悉的就是胶卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此
为基础，扩大其他产品的市场占有率。具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直营销系统，但在销
售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域
代理——主要城市代理——零售商。富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新
加坡生产，其他绝大多数产品都在日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳总代理
——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销商。而在中国的区域分销上，除医
疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不问产品
选择专业代理商，仅少数由一家公司经销。在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在
自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。
与柯达相比，另一大区别是富士在中国的绝大部分工作，由其中港澳总代理负责，自己不直接参与管
理。在中国北京、广州、上海和成都的四大办事处，是直属于香港富士摄影器材有限公司的，分别负责华
北、华南、华东、华西地区的相关工作。这样，日本富士公司没有直接接触在中国的经销商，市场开拓工
作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方式，在总体上可以节省资源，但不足之处亦显而易见，那
就是自己不能完全把握一切工作，因为总代理并不能总是与自己一致。所以相对而言，富士与中国各级经
销商的联系不够紧密，近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。
3．柯达、富士不同竞争策略分析
一个企业在竞争中采取怎样的策略，受很多因素影响，其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位。
菲利浦·科特勒在《营销管理》中提出竞争中企业的四种地位：领导者、挑战者、跟随者和补缺者。若说
在全世界，那么无疑柯达是领导者，而富士是挑战者。在中国市场的医疗产品和专业产品上，柯达是领导
者，但在普通胶卷市场上，则两家公司的地位非常接近。目前富士市场份额仍占第一位，因而可以说富士
是领导者，柯达是挑战者。作为世界范围的领导者，柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士，它无论如何是不
会心甘情愿，因而近年来大举进攻富士。1997年，柯达公开表示，要在未来5年内在中国投入15亿美元
而不求回报，以达到最终挤垮乐凯、打败富士的目的。虽然柯达在美国本土和其他国家的经营面临重重困
难，宣布要在全球裁员一万，以降低成本；但在中国并不裁员，反而大规模增加投入，这可见柯达对中国
市场的高度重视。兼并公元、福达，是其全面进攻策略的体现之一。在其新产品，如数码相机、电脑光碟
的大规模推广上，亦可看出柯达占领中国市场的决心。而富士也不甘示弱，不会把在胶卷市场的领先优势
拱手让给柯达，它凭着在中国市场已有的基础，全面反击，特别体现在胶卷产品上。在1997年5月至10
月半年之间，富士连续推出两代胶卷新产品，5月份推出SUPER-HG系列胶卷，取代原来的HR系列胶卷。
而仅仅几个月后，又推出SUPER晶彩胶卷系列，与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。同时，针对柯达对专
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支店的大规模投人，富士在1997 年下半年推出新的影像服务专卖店形象，原来的专卖店全部进行新的装
修，形象焕然一新。目的很明显，就是要保持胶卷的领先地位。
从上面两家公司的比较中可见，富士的销售渠道较长，市场后勤管理上稍逊于柯达，这在客观上有两
方面负面影响，一方面是产品经过各种渠道多次转运后，富士公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机
可乘。目前市场上富士的伪冒胶卷较多，而柯达的则很少见。另一方面，几种不同类型的产品由同一经销
商负责。例如在广州，富士的民用胶卷、数码相机和磁记录产品都由同一经销商负责，而柯达的则分开由
三家相关行业的公司负责。这样，宙士的那家经销商可能只注重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持
不够。近一两年，同赴在推广数码产品和电脑光碟，柯达取得的成绩比富士好得多，特别是电脑光碟，柯
达的销售量在广州已排在前几名，而富士的则比较少见。
目前，在中国市场，两家公司在不同产品的地位没有改变。但比起几年前，柯达的影响已越来越大。
除了分销策略上，在其他各个方面，两家公司也一直都对抗着。可以预见，未来柯达与富士之争将会更加
激烈。
思考题：
1.请比较柯达与富士使用的分销策略有什么不同?
2.柯达与富士哪个是胜者，为什么?
