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当自己的意见和对方不一样时，就应该秉持以事实为证的信念，设法让对方认同自己的意见。平时做这种训练的公司，和在同质集团中没有机会受到这种训练的公司，就会有相当大的差距。这些人在求学阶段就置身于不同团体中，有许多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。 企业界人士最不受惠的一点，应该就是人员同类。具有这一特质，当然有它的好处，但是，当企业陷入困境，或者遇上激烈的国际竞争时，就变成弱点了。 同类人更容易形成色彩鲜明的立场或派系，当公司面临一个非常严重的问题时，这些人既无法坦然接受事实，更没有勇气接受这个对公司以及对自己的巨大挑战。日本人和日本企业，几乎都没有接受过这种训练，例如，雪印乳业集团以北海道大学的农学部为中心，来发展整体的事业，事实上就有点冒险。再加上公司的职位又以毕业的年次来安排，所以，当雪印碰到关系着公司存亡的危机时，脆弱得完全经不起任何考验。 美国的情形正好和日本形成一种强烈的对比。美国是个民族大熔炉，不但有各类人种，中西部、东部、西部的文化也各不相同，甚至连宗教也是五花八门。例如一支10人团队，这10个人分属于不同的人种、不同的背景，一点都不足为奇。 这些人在求学阶段就置身于不同团体中，所以他们有许多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。 因此，在日本企业中，像丰田这般跻身于世界舞台的大企业，其领导人一定经常会给员工新的挑战，让全体员工都有“今天我们是第一，明天或许就垮台”的危机意识。因为，这家以全日本获利最高自居的公司，比其他公司都更有危机意识。 否定自己 在世界市场上具有竞争力的日本企业，不但不会让自己浸泡在同类的温水中，还会在公司内部高挂挑战的目标。换言之，这些优良的企业，都具有否定自己的勇气，它们就是借着自我否定，为追求更好而发挥变革的力量。这就是优良企业和失去竞争力的公司最大的不同之处。 做不到自我否定的公司领导人，一般都有自我陶醉、自我美化的倾向。即使时代变了，如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的本事。 |
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