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策划/本刊记者?邓纯雅? 文/本刊记者?邓纯雅?朱丽?谢丹丹 2013年将是个被铭记的年份。因为到今年年底，中国的电子商务总量将超越美国，成为全球最大的电子零售市场！ 据全球知名管理咨询公司贝恩的报告：到2013年年底，中国将跃居世界最大网购市场（网络零售市场交易额有望达到1.82万亿元人民币）。而贝恩进一步预计：以中国网购市场每年近70%的增速，两年之后，中国网购的规模就将超过美国50%之多。而到2020年将达到6500亿美元，超过美、英、日、德、法的总和！ 可以说，中国经济的骄傲正逐步从“中国制造”向“中国网购”转移。在经历十几年风风雨雨、磕磕绊绊的成长之后，中国电子商务已然成为“中国市场”崛起的先头部队。 而“中国网购”的奇迹还不止于此，除了规模第一以外，中国电商的渗透率（网络零售市场占总零售市场的比例）早在一年多前，就已经超过美国，位居全球第一。 这意味着，面对这样巨大且向各个领域快速渗透的市场，如果传统企业没能从中切到属于自己的一块蛋糕，那么终将被主流市场淘汰。正如电商专家黄若所言：如果说3年前“触电”只是一种选择，如今则是一种必然。 可传统企业做电商，是否像很多人调侃的那样：从以前为家乐福们打工到现在为淘宝们打工？传统企业到底该怎样做电商？如果只是考虑到“把业务搬到线上”的层面，那么你的思维还停留在3年前传统企业大举“触网”的时期，这已经不适应现在的电商环境了，也必然会沦为网站的“打工者”。 为此，在现在这个历史性时点上，《中外管理》专门采访了一系列在电商领域打开全新局面的传统企业，以及深度关注传统企业“触电”问题的资深专家，把他们的经验和创新精华与读者分享。管理 （邓纯雅?李?靖） 传统企业要玩转电商，需要“一种全新的电商思维” 思维转型?方能玩转电商 文/本刊记者?邓纯雅 如果说，传统企业做电商绝不能仅停留在“把业务搬到线上”的层面，那么，做电商什么才是最重要的？ 答案是商业思维的改变。如马云所言就是：“一种全新的电商思维”。 知名电商评论人鲁振旺表示：如今要做的电商，需要与线下有不同的打法和思路。但传统企业的线下模式往往已经固定和成熟，因此，线上、线下的碰撞，是很多传统企业在线上失败的关键原因。 那么，究竟什么才是最适合当前电商“生态环境”的商业思维？ 单打独斗还是平台思维？ 首先，让我们看看电商本身在发生怎样的变化。 以凡客为例，作为销售自有品牌的电商，凡客网站在2013年开始大举引入第三方品牌，并且将佣金扣点降到5%以下，由此得到了第三方品牌的追捧，其热烈程度甚至超乎了创始人陈年的预想。 可以说，在2013年，无论是替李宁甩货，还是大量引入第三方品牌，凡客从最初的自有品牌电商，不断蜕变成“服装销售平台”，折射的正是这个时代电商的运营之道——从单打独斗到打造平台商业圈。 阿里巴巴副总裁梁春晓曾指出，电子商务正在催生以小前端、大平台、富生态为特征的新商业格局。平台既是支撑小前端（高度精简、灵活的企业组织）的基础，也是衍生富生态（丰富的商业生态）的土壤。传统企业如何认识平台，发现和确定自己与电商平台的关系，并且培育适合自己平台生态，无疑是“触电”时关键的战略思考之一。 而我们熟悉的所谓创业故事，在20年前也许是一个年轻人通过白手起家建立工厂、生产产品、打开销路，然后获得第一桶金。如今这样的“线性思维”要想获得成功，无异于痴人说梦——当前传统企业要想在互联网上创业成功，非得靠适应平台环境的“网状思维”不可。传统企业再也难以依靠单一的供应链和市场渠道来生存了。从交易到支付，再到服务，传统企业应根据自己的业务特色与相应的平台进行合作、建立“联盟”，从而构建自己特有的生态圈，靠生态圈的优势与竞争对手抗衡。 不仅传统企业的线上布局要有这种平台思维，而且互联网企业本身也已经出现了明显的平台式布局：当前的互联网企业竞争已进入“阵营对抗时代”——百度收购糯米，与人人公司联手；阿里巴巴收购新浪微博的股份，与新浪牵手；360公司和京东也早已联合作战；加上近期的腾讯、搜狐、搜狗组成的联合体……如今的互联网竞争，已经不止是大公司之间的游戏，而是阵营对抗。传统企业不懂这个时代的新游戏规则，并在构建自身平台时加以注意和利用，将难以适应今后的互联网格局。 自有平台还是“全渠道销售”？ 谈到平台战略，一个基本的命题已经争论多时，那就是传统企业应该自建独立的电商平台，还是只需利用已有的知名电商平台即可？ 对于这一点，三年来大量传统企业的实践，已经给出了答案。正如化妆品行业的网上销售冠军阿芙精油的老总孟醒所言：自建独立的B2C平台，对传统企业不仅没有意义，而且是负担。尤其对于中小企业而言，关注的应该是“全渠道销售”和自己的品牌影响力，而并非执著于代价昂贵的所谓独立平台。 对此，鲁振旺认为国外的一个通行标准同样适合中国企业：你的品牌所占市场份额是否超过30%？如果超过，那就适合自建独立的电商平台，如果没超过30%，则适合与诸多电商平台“嫁接”的全渠道销售。 鲁振旺举例说：GAP、维多利亚的秘密等品牌，在国外所占的市场份额本身就很高，自建独立电商平台的成功几率就大得多。但在中国国内，以服装行业为例，很多流行品牌在市场上连1%的市场占有率都不到，做的独立平台又如何维系生存呢？周生生电子商务副总经理杨燕英也表示：自己做了十几年珠宝行业电商，发现一个规律，就是独立B2C平台基本都不成功，原因就在于很难吸引足够多的终端消费者去浏览。如果连浏览量都不能保证，还何谈销售呢？ 对其他传统行业而言，在国内消费产品的品牌市场占有率分散度普遍较高的情况下，多数传统企业要想走好电商之旅，最佳选择是放弃建立独立平台的思维方式。 以优衣库为例。2010年5月，优衣库开始与淘宝合作，当年10月份单月销售额就突破1000万元，成为当时淘宝商城第一家销售额过千万的服装品牌。在优衣库中国区总经理潘宁看来，其成功经验不外乎两点：一是重视年轻人敢于尝新的需求；二是充分利用第三方平台的力量。从日本到韩国，再到中国，优衣库的电商策略都是与当地最好的网络平台合作。其在中国的电商团队一度只有四个人，把一切外包给平台合作伙伴，而自己只关注如何发挥核心优势，正是优衣库做好电商的关键。 “上下”通吃还是线上专有？ 在传统行业“触电”的过程中，有个很多企业容易忽略的重要问题：线下好卖的产品，线上一定好卖吗？ 虽然很多企业在实际运作时，会想当然地回答：是。但答案却是：否！这是由于线上、线下的差别所致。 以周生生为例。周生生电子商务副总经理杨燕英告诉《中外管理》：开始“触电”时，周生生在网上销售一些滞销品，结果销售情况并不好；然后他们把线下分店的畅销款放到线上出售，按说这应该好卖了吧，但实际效果还是不佳；直到对顾客购买行为做了数据分析才发现，与线下不同，一些设计独特的金饰品在线上广受欢迎。周生生后来在线上有针对性地推广的几款金手镯，一时间竟创造了销售狂潮。在这样的思路指引下，仅仅运行两年时间，周生生的线上销售额就已经行业领先。 这就是了解并尊重线上、线下差异的结果。 1号店也经历过这样的曲折，但描述出线上目标客户的“群像”，找到线上、线下需求的差异之后，情况开始改观。 在鲁振旺看来，传统企业做电商往往有一些误区，就是喜欢把自己的线下业务直接搬到线上去。但从中国国内的现状来看，网购的主要群体是年轻人，相比于线下群体，他们的价格敏感度更高，因此线上中低端产品才是销售的主力。 此外，鲁振旺表示，其实与纯电商企业相比，传统企业有自己特有的优势。比如：有很多线下店面可供体验；有强大的设计、生产能力，能够保证产品的创新性。这些是纯电商所缺乏的。因此，真正做好电商的企业，会在重视线上、线下差异性的同时，也重视它们之间的协同性。 对于这一点，知名电商专家、七匹狼(002029,股吧)电商前任负责人钟涛表示：线上与线下的关系，好比是树木与藤蔓的关系，电商（藤蔓）为品牌“延伸”了新的发展空间，但其养分还是来自于品牌多年的积淀（树木）。因此作为企业高层，必须有通盘考虑的能力，既不让传统业务和电商业务互相打架，也不是让电商只是完全复制线下的模式，而是形成有所差异、有所互补的关系。 附属管理还是独立发展？ 事实上，开展电商业务相当于在传统企业里又培育了一个“新市场部”，它不是任何部门的附属品，而是有独立生命的新部门。因为，它要解决的问题涉及供应链以及各种利益的摩擦和协调。而随着电商业务的发展，很多品牌也会相应地减少线下布点，甚至对整个经销商队伍进行洗牌。这时，确立电商部门的地位，并处理好电商部门与原有经销队伍关系的内部管理问题更为重要。 金牌厨柜的电商营销总监苏真祥曾撰文表示：电商平台会伤害到一部分经销商的利益，出现电商业务的阵痛期。易观国际高级分析师宋阳指出：正是没有解决好电商业务阵痛期的管理问题，导致了李宁公司电商业务的失败。 而渡过阵痛期，实现线上、线下协同作战，一方面有赖于公司高层从品牌的整体利益出发，对渠道进行取舍整合；另一方面也需要一些协调线上、线下关系的管理策略。例如：像七匹狼公司一样，针对线上需求，推出一些与线下差异较大的特供商品；或是像周生生一样，采取线上、线下同价的市场策略，并发起一些支持线下销售的网络活动。这些做法都很好地避免了电商部门与线下店面的直接利益冲突。 在本专题的案例报道中，无论是博洋家纺剥离出电商业务来独立运作，还是罗莱家纺(002293,股吧)专门推出网络直销品牌LOVO，都是解决线上、线下管理问题的实例。 “一对多”销售还是“一对一”服务？ 一般来讲，电商固然给传统企业提供了一个线上销售的渠道，但如果传统企业只把它当成一个销售渠道，那就偏离了电商的本质。 线上模式的互动性，用户之间的分享性（口碑形成的基础），使电商归根结底是一种在良好客户关系管理基础上形成的销售。一方面，传统企业在线下积累的好口碑更易在线上变现；另一方面，企业在线上的作为，又很容易成为影响企业口碑的重要因素。 所以，企业要抛弃传统渠道中形成的“一对多”思维模式，在互动性强得多的电商渠道里，要有“一对一”的客户关系管理意识。这虽然会给电商团队带来很大挑战，也意味着要投入更多的人力和资源，但投入之后会发现，电商也会成为企业搜集客户关键信息的智能平台，在这样的基础上，企业“创造客户”的能力，也会大为提高。 而随着智能手机和无线宽带的普及，移动购物的电商形态正迅猛发展，这种“点对点”的购物模式，将对企业电商部门是否具有“一对一”的意识带来巨大挑战。 做好准备的传统企业，方能搭乘上新电商时代的快车。管理 责任编辑：李靖 传统企业做电商的8个关键策略 了解你的产品和定位 不是所有企业都适合把电商当成核心战略，在国内的互联网上需求最大的是所谓的屌丝产品以及家庭用品，消费者的价格敏感性依然很高。格兰仕空调在线下默默无闻，而在线上获得销售冠军，凭借的就是高性价比的产品。高端产品以及小众个性化产品，请慎重做电商，因为太小的销量意味着必然的亏损。 投放最适合你的平台 不是所有企业都适合天猫和京东，比如：化妆品、生鲜、酒类、茶叶以及母婴产品等，其实垂直电商更适合它们。因为这些品类产品细分较多，也很专业，人们不仅仅是购买产品，还会对之后的使用经验进行反馈和互动，这些专业电商使你可以精准营销。 电商平台也是社交平台 从电商业务开展的第一天，你就会惊讶于客户无穷无尽的抱怨和问题。这绝对不是开个网店那么简单，传统企业与客户原有的互动渠道很少，从你“触电”的第一刻起，你就要应对无数“吐槽”的客户。所以，请配备身心足够强大的客服人员，你也许会需要为之前的市场策略进行解释，你也会变身为知心大姐。 客户体验为王 很多企业以往电商就是多了一个网上销售渠道，但消费者需求早已增多，比如知名的内衣品牌维多利亚的秘密早就提供了网上购买指引工具；H&M则拥有3D虚拟试衣间。因为体验环节的缺失，很有可能造成大规模的退换货，这也许是线下不曾遭遇的。 组建属于自己品牌的电商团队 虽然如今有很多第三方服务商，各大电商平台也为传统企业推出多种培训和帮助，但即便只有3个人，也请建立专业团队，既了解自己的业务，也熟悉电商运作过程，否则兼职的市场人员很难用心做好服务。 关键的考验还在线下 就算是将销售平台转移到了线上，但考验品牌功力的地方还在线下：配送环节和售后服务环节，其实压力更大，考验整个供应链体系的应变能力和协同能力。此时可以充分利用原有的经销商体系，让他们成为电商业务的服务商，既能解决送货问题，也能提供更好的售后服务。 线下的成功不能复制到线上 这完全是两种打法和模式，必须要懂得归零和放下，要有在线上重新建立一个品牌的准备，将“触电”当成一次创业。全国最大的家纺品牌罗莱就在网上建立了子品牌LOVO，与线下品牌主打家庭市场高端华丽不同，新品牌的品牌理念是：为崇尚健康、环保、时尚的年轻人群提供最优质的产品，提倡乐活的全新概念。其不仅很好地为罗莱的产品年轻化起到了推动作用，也顺应了网络不同消费族群的需求，目前看这种在线上重新设立品牌的策略，日益被更多企业所采用。 电商不是渠道策略，而是市场策略 换言之，电商业务绝对不能“渠道为王”，传统企业必须从市场整体出发进行规划，盘活市场资源、更有效地服务客户才是核心。作为电商的负责人也必须能够协调公司内各个部门为我所用，否则仅仅利用电商来甩货或者做推广，缺乏足够的企业整体支持，当然就会有成长的烦恼了。 作为曾经的落伍者，博洋家纺通过电商渠道 实现了弯道超车，这究竟“玩”的是什么战术？ 博洋家纺?电商“独立运动” 文/本刊记者?朱丽 ★线上行业地位：第一名?★上线年限：4年?★2012年线上营收：4.2亿元?★年平均增长率：300%以上 “既然要做电商，就要破釜沉舟地去做！” 放出这句狠话，就意味着吴荣华要为“电商行动”奋力一搏了。作为博洋家纺电子商务公司总经理，当初被授权负责开辟电商这个新渠道时，董事长蒋武吉看重他的就是这股做市场的冲劲。 然而，光有做市场的激情还远远不够。电商对于家纺企业算是个新行当，许多在传统渠道轻车熟路的打法，在电商领域不一定玩得转。当2009年接手这个任务时，吴荣华内心还真有些复杂——做电商好比白手创业，成败一线之间！ 2012年，博洋家纺线上销售额达4.2亿元，以每年超过300%的速度在增长，远远超过罗莱、富安娜(002327,股吧)、水星家纺等品牌，并且在不经意间冲到了行业线上销售额第一。要知道，博洋家纺取得这个成绩仅用了3年多时间。 作为曾经的落伍者，却在电商渠道实现了弯道超车，博洋家纺究竟“玩”的是什么战术？ 独立，电商之必须 “电商不仅仅是一个销货通路，它还是一个新的市场领域。”吴荣华语气坚决地对《中外管理》说。对于一直沉寂线下的家纺行业，电商如今已不是“要不要做”的问题，而是“必须要做”。 一切从零开始。吴荣华首先面对的是如何快速“冲”销量。与其他传统企业一样，博洋家纺最初也将电商定位于清理库存，电商也只是公司下属的一个部门。2009年3月，吴荣华带着几个人到淘宝上开店，只卖前一年积压下来的存货，也曾为坐等订单而焦虑过。 而真正的起色，是在当年淘宝“双11”促销活动中，人员寥寥可数的电商部门在苦战24小时后，意外完成了17万元的销售额，这让吴荣华团队开始信心大增——如果电商能够做好，博洋家纺就有希望在新的领域重新崛起。 要知道，博洋家纺早在1990年代曾经位居行业老大，并且率先提出“家纺”这一流行概念，但后来其市场地位一度下滑，甚至沦为行业二线品牌。当电子商务大潮来袭之时，博洋家纺能否抓住这一轮新的机会？ 为了找到这个问题的答案，吴荣华决意为电商下一场赌注。 如果说电商起步之时，卖库存不失为一种权宜之计，那未来的长久之策呢？“电商必须与传统渠道一样，拆分开来独立运作，否则就没有竞争力。”吴荣华大胆地向老板提议。而独立经营的好处，也正如他期待的：“前期可以更好地放开手脚，不会受传统渠道的限制。” 2010年年初，博洋家纺电子商务公司正式成立。电商业务从产品的研发、生产、销售到资金链等，与线下渠道统统分开。用吴荣华的话说，就是“线上、线下各玩各的”。也就是从那时起，他就为电商的崛起砸下重重一锤，并拿他做传统渠道的市场作风，雷厉风行地搞起了线上“独立运动”。 反观家纺行业的其他品牌，线上卖库存者依然照旧。但在发展进度上，却被行业“激进者”甩到了身后。“传统企业如果做不好电商，那一定说明没有足够重视它。”吴荣华坦言，博洋只不过比别人更加重视，为此让电商独立经营，独自去占领市场。 单点突破，激活线上 网络市场足够大，但网购人群却极为分散。这市场该怎么打？ 困难似乎一下子冒出来了。不过，吴荣华很快想到一个策略：集中优势打一点。也就是说，在用户量最多的区域开店，集中所有资源打好攻击战，然后再到其他区域进行扩张。这个战术源于吴荣华做传统渠道的“作战”经验，适合于开辟一个新市场。 博洋家纺首先锁定的是淘宝。但那时，淘宝上已有罗莱、富安娜等家纺品牌的先行者，后来者如果没有足够的“料”，凭什么去吸引用户？又怎能将淘宝顺利攻下？ 进入淘宝平台之后，正值淘宝扶持传统品牌之际，博洋家纺就顺路成了淘宝的力捧对象。“淘宝觉得我们灵活性大，品牌知名度也不错，就来重点推我们，用户就进我们店了。”吴荣华谈及当初入驻淘宝，语气相当轻松。 虽没有大手笔砸钱投广告，但身为传统品牌，却可以依靠既有的影响力快速获取用户资源。此时，传统企业做电商的优势初步显现出来。但是，家纺行业一直以来倾向于静态销售，摆在商场里不温不火，那么搬到线上肯定就不能这么矜持了。否则优势很快变成劣势。 “要先让市场动起来。”吴荣华明白一个市场真理：到一个新的市场，先把这块市场激活，快速积累用户最关键。如何才能激活市场？最朴拙也最有效的办法就是搞促销活动。博洋家纺开始集中精力攻淘宝：2010年8月30日，在淘宝举行的“秋冬新品5折抢购”活动中，博洋家纺取得单日销售额427万元的好成绩，更是淘宝商城单日销售冠军。到了11月11日淘宝“光棍节”，其销售额激增到近5000万元，蝉联网购全品类第一。 不是什么高明的办法就能搞定一个市场。但博洋家纺的电商试水，显然幸运地做到了，甚至把整个家纺行业全“搅动”起来，其他品牌也闻风而动。不过，也正如吴荣华所说：“前期一定是比较粗放的，现在要想吸引用户的话，就得修炼好内功，做好扎实运营。” 一切都在他的布局之中。到2010年下半年，随着线上业务有了规模性的增长，团队人数也增加到70人。吴荣华对团队结构进行分工：生产和采购总共配备10人：1人管分销，1人管店铺，1-2人做客服，剩下的都是营销人员，全力配合淘宝做活动。到现在，电商团队已扩充至近300人。所有员工也都卯足了干劲儿，欲在自营渠道上打一场胜仗。 单点突破的优势足已印证吴荣华的策略是行之有效的。但电商要朝着全领域纵深发展，仅盯着淘宝一家显然远远不够。这也是博洋家纺2011年后相继向京东、当当、凡客等多家平台电商发起“攻击”的动因，增长势头也颇为迅猛。 多渠道整合营销，可以使传统品牌的优势放大，即整合资源为我所用，免去了自建平台的成本高之苦。而较之罗莱既借力第三方平台又自建平台，博洋的做法显然更为现实。 由此，2011年线上的销售业绩，更让博洋家纺在行业内出位：3亿元，500%的年度增长，远超于线下30%的增速。“之所以能达到这种规模，就是因为我们每年都在高速地递增，然后各项配备也是高速地递增。”吴荣华说。 线上线下的差异化策略 不同的市场必然有不同的玩法。既然线上、线下完全独立，就要做到彻底的不一样。否则，就难以躲过线上、线下冲突的行业“通病”。 比如：线上产品如果与线下相同，就会面临价格怎么定的问题，更难对付的则是线下经销商的不满。这些矛盾在博洋家纺前期卖库存时就已经产生了。“因为原来（与线下）没有区分，经销商每天都会投诉。”吴荣华坦言。 事实上，另一个重要因素也在促使博洋家纺对电商进行有规则的布局，就是由于用户群的差异性，线上产品的特性与线下迥然不同，如果线上和线下共用一个研发和生产等系统，那么生产出来的产品未必适合电商的需求。 “独立”对于博洋家纺，首先聚焦于产品线的打造，与线下兵分两路走。 通过对用户群的仔细研究，博洋家纺发现，线上用户偏年轻化，集中在25-35岁，对价格更为敏感；而线下用户则更成熟一些，年龄层主要集中在30-45岁，更讲求品质感。于是，吴荣华给电商产品的定位是，以全棉材质为主，更注重时尚感，客单价多不超过1000元；而原先的线下产品，则多采用真丝等高端材料，客单价在1000元以上。 2009年12月，博洋家纺为电商渠道建立了专门的产品线，所生产的产品为网络专供品。这意味着电商不再是单纯清理库存的平台。而独立之后的电商业务，恰如吴荣华本人的强势，在淘宝上刚一登场就颇为抢眼，全是原创性的当季商品，由于渠道成本降低，价格也低于线下不少。 公司为此还成立了一个原创研发部门，以此保证产品的精细化和专业化。这个行业内独创的做法，更证明博洋家纺对电商的“器重”。该部门拥有业内45位主推设计师和花版设计师，每年近百款自主创新产品的推出均出自他们之手。目前，在博洋家纺线上销售的产品中，95%以上都是网络专供品，比线下产品品类更多，更新速度也更快。 线上、线下以差异化取得平衡，尤其是网络专供品推出之后，博洋家纺的线上业务由此开始迅速“膨胀”，吴荣华对电商潜力的发掘也愈发有底气。如果说让电商独立经营，先期可以与传统渠道齐头并进，那么到后期，电商必然要与传统渠道融合，“未来肯定是要线上、线下联动的。”吴荣华如是说。管理 责任编辑：邓纯雅 创业期的电商部门，独立有独立的好处，融合也有融合的意图——独立可以避免受线下过多限制，融合则能在创业阶段更好地与线下协同作战。此案例将告诉我们“融合基因”将如何在电商创业期发挥作用。 七匹狼?全渠道基因 文/本刊记者?谢丹丹 ★线上行业地位：第一名?★上线年限：5年?★2012年线上营收：1.5亿元（七匹狼男装）?★年平均增长率：130% 传统企业染指电商，看起来很美，背后却是肃杀一片。 从2012年9月开始，李宁开始利用线下渠道推广网上商城，线上的低价导致线下渠道的业绩受到较大影响，经销商苦不堪言。2013年1月，全国知名服装品牌以纯“暂停”了电商业务，网上旗舰店的衣服全部下架。以纯称：因线上、线下冲突严重，不得不暂停电商业务，将开发网络专供品，以与线下以纯产品相区隔。 不仅仅是李宁、以纯，众多“触电”的传统企业如今都面临着左手博右手的局面。 但是，同样在服装行业，那些攻城掠地的成功者是怎样做的？来自数据魔方的资料显示，2012年“双11”，七匹狼男装实现了当天9300万元的销售额，成交商品数近41万件，位列男装排行榜第二。其业绩背后的战法让很多人颇感好奇。 2013年4月，七匹狼董事长周少雄在一个电子商务峰会上谈到：电商行业全渠道的融合趋势会越来越明显。走这条道路的自然也包括七匹狼。这不禁让人想要一探七匹狼电商全渠道融合策略的究竟。 线上线下的互补之道 2012年“双11”前夕，七匹狼电商早早着手备货，但这时已经出现了麻烦。七匹狼预计销售额为4000万-5000万元，但按行业惯例，备货需要备到1亿。然而电商可调配的货为4000万元左右，那么不足的货则需要从线下进行补充。除了总仓库的存货，其余的货还需要从线下直营分公司调。 而线下直营分公司都有考核指标，销量、利润均要达到一定的要求。怎样让它们主动让货呢？解决这一问题的关键，在利益分配上——电商渠道与线下直营分公司达成协议：同样的货品，通过电商渠道，不仅能保证其线下毛利，还能迅速出货。这一承诺显然击中其要害，备货大战告捷。 “双11”之际，虽然大获全胜，但更麻烦的事情还在后面，而且要解决这些麻烦也离不开线下的支持。 “双11”过后，线上出现退换货大潮。一时间不少商家的无条件退换货政策纷纷“失灵”，成为当时天猫广受诟病的大新闻。然而，七匹狼却成功地抓住了这一体现线上服务质量的良机：不仅保证能线上退换货，“双11”的用户还可升级为线下渠道的VIP客户，享受到就近实体店进行退换货的服务！ 这一招让诸多纯电商企业徒唤奈何。而这一看似给线下实体店带去麻烦的做法，实则将线上的用户输送给了线下门店，用退换货的服务产生连带销售。如此，线下渠道又何乐而不为呢？这一举两得的做法，既更好地服务了消费者，又为线下带去了实际利益。 而早在这之前，七匹狼已经着手打造一个打通线上、线下商品交易的平台。该平台允许线下经销商把库存信息发布到网上，并能借助网上渠道帮助其销售。七匹狼借助该平台进行货品的裁判和调度。未来，该平台还可进行多个仓库之间货品的调拨。原本电商只有一个仓库，但如果线下分销商愿意释放出一部分库存量，那这些货品就可以就地折仓，即成为电商的分仓，全国的仓库都可以进行匹配。 融合的核心即消费者 早在1997年，美国著名服装品牌GAP就开始尝试线上销售。2009年，来自其旗下电商网站群的销售额已经超过12亿美元，占到公司销售总额的8%。GAP很早就开始注重为顾客提供一套无缝整合并且始终一致的购物体验。在GAP的线下实体店，不仅可以进行退换货服务，还可为衣服免费做一些小修改，如调整裤长等服务。 可以看出，无论线上还是线下，对于消费者来说，无外乎是一种购买手段。获得良好的购物体验、随时随地享受到服务，这成为消费者是否选择这个品牌的关键所在。而传统品牌所需要做的，不再是纠结于内部线上、线下的相互掐架，而是要联合线上、线下，共同面对消费者，为其提供一致且最佳的购物体验，从而赢得整个品牌的胜利。 相比线下，线上消费者转移的成本更低。再加上互联网的信息透明性，线上服务对增加用户黏性尤为重要。与实体店不同，线上没有绚丽的灯光、微笑的服务员，也没有高档奢华的装修。在网上，尽管消费者可以将产品图片放大到极致，但对于他们来说，这些产品仍然是不可触摸、无法感知的。鉴于此，七匹狼开发了专门针对线上渠道的网络专供品。这些专供品多为基本款，其款式做得尽量简洁，几乎很少做细节化的处理。线下服装常见的暗纹和暗扣都不见了。对消费者而言，这些产品所见即为所得。消费者感知到的产品，就是他们买回家的东西。 同时，七匹狼旨在为线上的消费者创造一种收货时的惊喜。早在2009年，七匹狼就已经推出自己的产品包装盒。尽管每个盒子的成本高达2.7元，但是七匹狼把这一做法坚持了下来。 据七匹狼负责电商业务的副总经理江涛介绍，后来，产品的盒子越做越精细，精确到刚好能把衣服固定住，这是为了衣服在运送的过程中不发生褶皱，保证顾客收到衣服时是平整如新的。随衣服赠送的礼品也是如此，盒子中间会有一个小隔断，礼品正好能搁进去。根据衣服的大小和厚薄的程度，包装盒分为大、中、小三种类型。盒子的重量甚至精确到克。在早期做电商的传统企业中，如此精美的包装盒，还很鲜见。 未来，七匹狼将会在线上、线下进行无缝对接，为消费者进行无差别的服务。七匹狼也正在致力于打通线上、线下的会员权益。未来，会员在线下实体店购买七匹狼服装时，所积累的积分可以在线上使用。不仅如此，消费者在其他各个平台购买的七匹狼服饰获得的积分，都可统一在七匹狼官方商城上查询。这也是为什么七匹狼在天猫已经做得风生水起时，还仍然坚持自建平台的原因。直面消费者，为其提供线上、线下一致的服务，才是现阶段最为重要的布局。 正如熟悉七匹狼的资深电商人士钟涛所言，传统企业做电商，分为三个阶段：第一个阶段为销售型电商；第二个阶段为服务型电商；第三个阶段为个性化电商。目前，七匹狼正处于第二个阶段——服务型电商。 融合又独立的组织架构 实现线上、线下融合，不仅表现为商品、价格、服务等方面的融合，更深层次讲，还包括组织架构的融合。 与很多传统企业一开始就设立独立于集团公司的电商业务不同，“七匹狼电商一开始的布局就是融合，而并非独立设置。”钟涛谈到。这既能保持电商业务的独立性，又能维护公司统一的品牌，同时能够利用公司多年积累的线下资源。 看来，与博洋家居电商部门创业期的独立运作相比，独立有独立的好处，融合也有融合的意图——独立可以避免受到线下过多的限制，而融合则能在创业阶段更好地与线下部门协同作战。具体采用何种策略开辟新战场，则视不同企业的不同情况而定。 既融合又独立，这是七匹狼确定的电商部门创业时期与集团公司的关系，也是其电商组织架构设计所遵循的原则。 2013年上半年，七匹狼电子商务部门升级为独立的电子商务公司。这个公司包含了完整的商品部、渠道部、运营部、市场部等部门。独立之后，七匹狼电商与其他事业部一样，实行独立核算。电商公司不仅要完成内部的工作量，同时意味着可以向外去拓展业务。在电商精细化的趋势下，效率和经济意识的挂钩更加明显，权责也更加明晰。这不得不说是电商带来的由内而外的改变。 但这种独立并不意味着完全脱离集团公司。目前，七匹狼电商公司的每个部门都对接集团公司的一个部门。集团公司的相应部门也会设置专人与电商进行对接，由各部门总监负责，电商总监负责协调。电商根据流程提出需求，统一并入公司开发及生产流程。 看来独立而不失融合，这是七匹狼的电商基因。 据江涛估计，七匹狼男装的线上业务在2013年年底将达到3.5亿元，约占总销售额的7%。管理 责任编辑：邓纯雅 如今，传统企业在电商领域的攻防战可谓各显神 通，而精细化，绝对是“弹药库”中的核心武器。 华帝?精细化成就电商奇迹 文/本刊记者?朱丽 ★线上行业地位：第一名?★上线年限：5年?★2012年线上营收：1.6亿元?★年平均增长率：200%以上 2008年，洞悉到电商发展的趋势，华帝燃具开始进军线上领域，成为油烟机线上的先行者。随后老板、帅康、美的等品牌也纷纷跟进电商的步伐。而几年的“摸黑”与转折之后，对电商“心怀大志”的华帝开始勾画新蓝图——“三年十亿”：从2013年到2015年，华帝的电子商务要实现10亿元的销售规模。 这，不是痴人说梦吧？ 底气也许来自于销售数字。2010年华帝线上销售额接近2000万元，2011年增长到4000万元，2012年迅速飙升至1.6亿元，近3年内华帝电商业务几乎是以成倍甚至数倍在增长。 现在形势看起来还不错。”向《中外管理》讲述电子商务的增长势头时，华帝燃具电子商务经理李永强信心满满。按此增长速度推算，2015年后完成目标不是没可能！ 但是，要实现10亿级大跨越，到底依靠什么样的独门秘籍呢？ “视觉营销”体验 谁说买油烟机一定要去专卖店？ 不妨到网上转悠转悠，打开某商城网站首页，进入华帝产品的选购页面。其中，搭配得恰到好处的烟灶套餐，立体的产品展示，烟具的火焰效果，以及不错的性价比，都在此处得以可视化呈现。 而若更进一步，点击一款烟灶套餐，进入产品介绍页面，包括购买流程、购买须知、售后服务、人物互动场景、甚至单品功能及细节展示、产品参数、安装示意图等花样繁多的内容，一应俱全，堪比线下专业导购员的详细解说。 “原来顾客是通过手摸去感觉，现在是通过眼睛去看。”李永强说。好的产品要有好的展现才有吸引力。相比线下专卖店，线上没有专业导购，用户无法体验到专业的服务，销售难免差强人意。 用电子商务的思维解决问题，是华帝认识到应该遵循的游戏规则。为了摒弃原先厨电产品静态化的展示，华帝于2012年投入100多万元，对所有产品进行了网络视觉的重新创建，期间方案经过无数次测试和改进，最终有了上述生动的产品呈现。 “顾客通过鼠标就可以了解我们所有的产品，跟其它产品有什么区别。”其目的只有一个，通过Flash、视频这些动态的方式，让线上用户更充分地感知产品。其效果也正如李永强所说：“就相当于线上配备的导购员。” 基于网络创建的视觉营销方式，并非华帝一家独创，其实在厨电行业已颇为盛行，如方太、老板电器(002508,股吧)也都在用此方式招揽线上生意，但差别往往就在于细节的功夫。 用户如果通过视觉还没有弄清楚的内容，可以直接在线提问，华帝的在线客服人员每天18小时在线，并最快2秒钟以内给予回复，答复内容也非常准确和专业。之所以响应速度如此之快，是因为针对可能会被问及的内容，已经提前设计了很多标准的回复。而迅速的客服响应效率，换来的是使用华帝在线客服的网络用户转化率达到10%。 开通线上客服功能，则是华帝电商乃至行业内的首次创举，很快引来其它品牌竞相效仿。但无论如何，先行者往往先得利。在率先推行视觉营销的一年中，华帝的线上业绩节节攀升，从行业七八名一跃升至第一名。根据第三方公布的数据显示，在品牌云集的淘宝平台上，目前华帝绝对是一家独大。 “精益管理”度过阵痛期 但是，传统企业早期做电商的“阵痛期”，如最严重的线上、线下渠道冲突，华帝也曾经无可避免地经历过。 对于传统企业而言，电子商务早已不可逆转地改变了渠道游戏规则，但许多经销商却还停留在昨天的思维上，甚至幼稚地认为，线上销售抢了他线下的生意：线上你多卖了一台，线下我就会少卖一台。我不就少赚了吗？ 这种现象在华帝试水电商之初就已赫然存在。早在2008年初，华帝就先行一步瞄准电商，把它作为一个开拓型项目来做，并被认为“这个路子应该是可以走的”，但不想期间却因为经销商的“倒戈”走了一段弯路。其教训就是自建B2C平台华帝商城，曾经由于配送服务不力先后遭受两度关店的冷遇。 自建商城“出师不利”后，华帝慢慢意识到自建平台并不适合当成重点，转而把电商的突破口放在了第三方平台上，并于2009年在淘宝建立旗舰店。不过此时，经销商的排斥心理依旧存在，别说是对电商懵懂的经销商，连老板、帅康、方太等厨电品牌也都为此纠结。但这个现象如不扭转，线上、线下共存将会一塌糊涂。 首先解决的是产品线问题。为此，华帝建立了适合电商销售的产品线，线上采用网络专供机型。只要做到“战略产品两个平台，线上、线下共有；主销产品往线下卖，线上只卖网络专供机”，与经销商的摩擦就会减少许多。 不仅仅是华帝。后来者方太静观其变后，也发现推网络专供机型可以成为化解冲突的一剂良药，从开始卖过时机型改为卖专供机型。但尽管如此，渠道问题还是没有完全解决。一直影响厨电产品线上销售的服务体验如何跟得上，成为摆在华帝面前的又一道难关。 华帝希望线上销售产生的售后服务由线下经销商来承担。但是，经销商凭什么愿意配合呢？“我们决定把整个电子商务的利益全部打通，与经销商形成利益共同体。”李永强果断地说。2011年7月，华帝开始搭建一个新的利益平台，建立全国统一的服务体系，通过“线上、线下共推华帝品牌”的协同主张，来打通横亘于线上、线下的渠道屏障。 为了让经销商痛快地为线上做安装服务，华帝特别设立“经销商安装费”和“新渠道红利”，让经销商不管是不是自己卖的，都要去参与售后服务。但是，“如果你不参与新渠道的安装服务，线下的很多服务也不让你做了。”李永强说。 华帝给予线下经销商更高的安装费用，以此尽可能提高其利润。如果线下订单给经销商的安装费用是25元/次，那么来自线上的安装费用就提高至60元/次。很快，线下经销商因为这个激励政策而积极性大增。 而别出心裁的“新兴渠道红利”，则是对一些优质经销商的返点奖励。但如果与之相反，出现安装不及时或不符合标准，造成用户体验较差的现象，华帝也用严格的处罚制度来约束经销商。 “现在来看效果还是不错的。”让李永强庆幸的是，华帝并没有专门为线上自建售后体系，而基本上沿用原有的售后体系，便解决了安装和售后服务的问题。即便是经销商安装费和新渠道红利增加了线下服务成本，但对于华帝不失为一种聪明的决策。 线上、线下打通以后，用户可以线上购买，再到线下享受服务。实际上，华帝也正实践着这个时下最火爆的O2O模式，以此来改善影响电商未来发展的用户体验。 供应链升级 电子商务的魅力就在于，产品以更低的成本、更低的价格、更快的速度来满足用户的需求。这靠什么才能做到？ 事实是，快速反应的背后，没有高效的供应链体系是做不到的。 线下、线上渠道的此消彼长，对传统企业的影响也只是显性因素，而电子商务犹如一股强力的冲击波，辐射更深远的则是企业内部的供应链体系。 “电子商务来了之后，我们直接面对的是消费者，而不是供应商。”电商对华帝的考验更进一步，也正如李永强所强调的：“我们的订货周期不能像原来一样了，一个月订一次；现在我们要一个月订两次了。” 这，不仅是影响华帝电子商务发展的问题，更大的推动则是公司整个供应链的升级。 因此，供应链的调整对华帝已成为必须。电子商务的高效性，对于厨电企业而言，产品的生产周期亦必须用速度来丈量。现在，华帝线上产品从下订单到出货最快仅为15天，而在原来的供应链体系下至少需要30天，整个供应链的效率提高了一倍。 与此一并升级的产品反馈速度也颇为惊人。以往货品出厂以后，得到顾客的信息反馈需要半年，而现在仅为一个月左右，诸如产品设计不合理、产品质量瑕疵等信息，会被快速反馈回公司。而如果是新品出仓，一个月内就会得知产品是不是热销。 产品提供及不及时，服务能不能令用户满意，顾客买得舒不舒服，这些考验的正是供应链的效率。“通过效率能给消费者带来很多以前体验不到的东西。”李永强颇为感慨。 电子商务在李永强看来，只不过是一个让消费者购买更加方便的通路而已，而其本质别无两样——就是给消费者提供产品和服务。如果你的产品和服务足够打动消费者，不管是在线上还是线下，任何一个通路都能把它卖好。 “相信再过几年，就不存在传统企业与电子商务之分了，同样都是为了做供应链，同样都是为了做好产品。”李永强坚信，只要把供应链问题解决好，就一定能够非常快速地满足消费者的各种需求。管理 责任编辑：邓纯雅 O2O模式的电商，既可以为线下专卖店拓展生存空间，又可以为线上用户提供更好的标准化服务。 O2O打开未来之门 文/刘伟 我更愿意把电子商务的出现看做一场商业领域真正的革命，尤其对于我这个1960年代出生的人而言，电商颠覆了一切我们以往对生意的理解。我们必须以积极的心态去拥抱电商，拥抱这个时代的变化。 幸运的是，华帝及时洞察到了这种趋势，并且把握住了电商的脉搏，从而在电商渠道抢先一步。不仅仅是华帝，曾经代表着先进商业模式的连锁卖场，也纷纷在开辟电商的疆土，比如苏宁。为了区别于以往的印象，苏宁电器甚至把名字改成“苏宁云商(002024,股吧)”。 对于传统的专卖店而言，在KA卖场、电商的夹击中该如何突围？ 作为家庭消费中的大件电器商品，网络购物的便利性已经替代了终端的部分功能，但展演、讲解、体验以及后续的安装和服务等功能，仍然需要依托线下的终端来实现。渠道功能的重叠、网购的便利以及价格优势等，无可避免地对线下终端造成冲击。专卖店有没有可能探索出一条线上与线下、厂家与经销商融合共生的发展之道？ O2O的出现，让我们找到了解决以上问题的可能性。 在O2O模式下，传统的渠道将在未来的电商时代中承担起更大的功能和使命。在KA渠道，由于受到空间的限制，往往只能展示产品线最主流和热销的几款产品。而消费者的选择是多元的，KA无法满足日益丰富的产品线展示需求。而我们的生活馆、专卖店则弥补了KA的缺陷。对于经销商而言，传统的电商在分流专卖店的销售；而利用O2O模式双线交互的功能，则为专卖店的引流开辟了一条新的通道，拓展了传统专卖店的生存空间。 未来的专卖店，将不再是传统意义上的终端，而是作为O2O营销链中的一个环节和渠道。为此，华帝的自营渠道战略不仅不会收缩，还要进一步的扩张。 试想一下，通过网络的精准营销，一位潜在用户通过家中的电脑甚至是手机端完成购买支付，系统自动匹配出最近的专卖店就在用户所在小区的临街。傍晚时分，当用户和家人一起散步到小区外，华帝绿色的门头赫然出现在眼前。在店内，消费者向导购员出示“云端”发送到用户手机的购买凭证，在真实的演示和体验中进一步了解使用、保养的知识，并约定时间完成接下来一系列的送货、安装、维修等流程。这将成为未来主流的消费场景。 也许有人会认为，成交平台转移之后，专卖店的功能已经被削弱。实际上，用户体验同样是电商中的一个核心，在O2O模式的主导下，线上和线下的体验同等重要。我们不仅要追求专卖店数量的增长，更要追求质的提升，尤其是标准化的输出，包括硬性的陈列和软性规范的输出，在一种模式、一种标准下，无论走到中国的哪一个角落，你所展示和输出的都是统一的标准。 在O2O模式下，产品线和价格体系的统一也成为必然。在华帝当前的渠道内，二元化的产品体系难以发挥电商平台的“长尾”特征，同时也难以满足用户多元化的消费需求。在产品线统一的前提下，逐步统一价格体系。用户无论在线上或线下，在北京或广州，在城市或农村，都能够在标准的终端，以标准的价格买到标准化的产品，享受标准化的服务。管理 （本文作者系华帝股份(002035,股吧)副总裁、营销总部总经理）?责任编辑：朱丽 10年后，当我们回过头来看今天，谁又能说清今天 我们还有多少“没想到”？又有多少机遇“没看清”呢？ 电商的新命题 文/本刊记者?朱丽 “要么电子商务，要么无商可务。”比尔·盖茨的话足以让传统企业警醒。 10年前，很少人会想到上网卖珠宝；但是在今天，别说是珠光宝气的饰品，即便在传统商场和专卖店里经常观者寥寥的家纺、厨电，被搬到网上去卖后，也一改低迷的势头…… 变化远不止这些，变化也远未停止。10年后，当我们回过头来看今天，谁又能说清今天我们还有多少“没想到”？又有多少机遇“没看清”呢？ 对传统企业来讲，永远不缺机遇，而缺少投身变革的勇气和观察机遇的好奇心。 迎接移动购物 如果不是因为电子商务的冲击，银泰百货也许仍在繁华高端的商业圈坐守阵地，静待那些光鲜的顾客到来。尽管到店顾客不是很多。 而现在情况却大有不同。就在刚刚过去的国庆节期间，银泰集团大张旗鼓地在其百货店和购物中心铺设免费WiFi。据称到2013年年底，所有实体门店要全部覆盖到。银泰百货在商场内铺设免费WiFi想做什么？ 显然不是为了给顾客晒微博、聊微信之类的闲情逸致提供方便，而是为了收集顾客的线下体验和在线上的互动交流信息。于3年前开始“触电”的银泰百货，如今不仅在PC端做得煞有介事，而且还把电商延伸到了移动终端。其目的也正如银泰网副总裁林琛所说：“在对用户的聚焦上，电子商务（包括移动终端）会与实体百货实现有机融合。” 而铺设免费WiFi正为此意。只要用户进入门店，移动终端就会接收到门店发送的推送信息，而这些信息源于用户过往在网上的消费记录。银泰会依据数据，分析消费者的个人偏好，精准地引导其在实体门店完成消费。 不可否认的是，移动购物已经悄然崛起。对其看好的传统零售企业也像淘金者一样赶来。然而，这个新事物对传统企业来说还是来得太快了。原本对传统电商还未彻底整明白，又要在移动电商抢占一方地盘？这并不现实，目前传统企业更鲜有成功案例。 事实上，即便是基于移动用户的需求而布局移动终端，也不是简单地把PC端的内容直接搬到移动平台上去。而现在很多尝试者恰恰还仅停留在这档水平。 “不能只是换个载体而已，而要结合移动人群的使用习惯，与手机软硬件的应用相结合。”宁波派瑞威行电子商务有限公司CEO励辉旻对《中外管理》说。比如用手机的摄影功能拍个产品的二维码，然后直接通过移动终端查找该产品的图片信息；或者用户在移动终端上买了一件中意的东西，随时可以通过微博、微信分享给好友。 实现这种效果，有赖于持续地创新。而且必须是“做形式上的复制，模式上的创新。”励辉旻一语中的。 挑战“不满足” 宝洁旗下著名剃须刀品牌吉列，通过预售的形式，把消费者的名字印到产品上，这样一来就变成专门为消费者量身定制的产品，以此来实现产品的定制化营销。 这是吉列剃须刀在天猫旗舰店上的销售创意。此创意不止是促成了销售，让品牌真正提供个性化的产品给消费者才是其独到之处。其价值就在于，吉列品牌找到了与消费者联结的结合点，并且能够产生真金白银的购买。 消费者是永远不会满足的，而个性化则是挑战“不满足”的独门绝技。 行业竞争的加剧，使得传统企业做电商已不能停留在甩货的初级思维上。随着未来线上的产品也并非越来越便宜，唯有建立在品牌运作上的个性化服务，才是让消费者忠于你产品的资本。 怎样提供个性化服务？传统企业做电商，也必须从互联网角度思考问题，“要从互联网人群的特征和购买习惯来定位产品该怎么卖。”励辉旻分析说。 为此要去摸清用户的“口味”，知道他们喜欢什么。以卖女装为例，除了购买服装以外，她们还可能喜欢什么，比如获得减肥瘦身之类的知识，找到这些用户的特性之后，就可以在日后的促销活动中主动迎合她们，最大化地满足消费者。当然，要将个性化用户体验做到极致，必须找到用户有差异化的信息。 而大数据时代的到来，为解决个性化信息问题提供了有力的帮助。比如女性怀孕之后会买防辐射服；生孩子之前会采购童车、小床……这些在线上生成的不管是浏览还是消费记录，都可以以此分析消费者的个性化需求。 探路精益化 “一个企业如果想保持旺盛的生命力，应该在不同的阶段、不同的市场，调整自己的航向。”励辉旻如此建议。 经过这些年的电商试水，对于传统企业而言，无论是甩库存还是“赶场子”（如：节日营销），粗放式经营将越来越跟不上电商发展的节奏。面对新一轮变革热潮，如果5年前试水电商能够侥幸做成，那今后显然就没那么容易了。 华帝燃具为此在2010年便已经开始着手打造电商的精细化运营。其中供应链升级被当做一个“重头戏”。调整后最有成效的就是，将原来一个月的生产周期压缩为15天，同时大大缩短顾客的反馈时间，整个供应链效率大幅提高。 不仅如此。在线下专卖店遭到市场冷遇以后，华帝结合厨电行业的特性，认为即使是做电子商务，不管在线上还是线下，用户体验都同等重要。于是，一条线上、线下融合的O2O之路，为华帝专卖店的升级开启了新的想象空间。 毫无疑问，电子商务运营正从粗放走向精细。传统企业能不能适应这些变化去做调整，将决定其在电商领域的生存力。 面对市场环境的变化，励辉旻说：“如何调整自己的运营模式，让它比以前更加柔性化、机动化，是非常重要的适应能力。” 掘金“大融合” 未来的电商模式，无论是银泰百货试图运用移动互联网实现线上、线下的融合，还是博洋家纺对未来电商线上、线下联动的美好构想，都说明融合是未来发展的趋势。 值得一提的是，虽然当前电商融合的首要问题是，解决线上、线下一体化难题，但是，未来对融合命题的探讨则远不局限于线上、线下：企业内，更多部门的协同作战、整合营销；企业外，与合作伙伴的联合作战，乃至平台搭建——未来的竞争，越来越多的是平台与平台之间的对决——而这考验的正是企业融合的能力和融合的眼光。管理 责任编辑：邓纯雅 |
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