 接昨日文章！ 丰田还关注什么？别的不说，丰田除了关注客户之外，至少还真心的关注了他们的员工和他们的供应商，这足以说明丰田(追求共存共荣和永续经营)和精益(追求利润)在本质上的最大差异，也许就是这个差异造成了〝做好精益就算能保证企业赚钱，但却无法像丰田一样能够保证企业长命百岁〞这个精益存在的最大的逻辑缺陷的关键原因吧。 企业只关心〝利益〞自然逼出员工的〝现实〞，一个陷在〝斤斤计较自身利益〞的群体里，要员工真心的去〝为客户、为企业着想〞基本上是在缘木求鱼，这等于是说：缺乏这种〝使命感〞的企业的〝改善和维持〞活动是不可能落到实处的，也许这就是这种企业的精益始终停留在表面的关键原因吧。 我相信这些西方的精益大佬们早晚会承认精益在这些方面的不足，而且不是仅止于嘴巴说说就行，我相信与这些方面有关的议题应该很快就会被他们搬上台面的吧。 假如说，除了满足客户需求之外，真的还需要进而考虑〝员工〞与〝供应商〞的需求，那么满足这两大群体的需求的〝价值流〞是什么？如果说，〝丰田文化〞这本书已经解决〝人才价值流〞的问题，我忍不住想提出的质疑是：这个所谓的〝人才价值流〞到底是在满足〝企业的需求〞？还是〝员工的需求〞？员工的哪些需求被哪些价值流如何满足了呢？在〝丰田文化〞一书中没有看到太多的说明，几乎可以说：这本书的论点基本上还是以满足〝企业需求〞占大多数的。 另外还有一本书〝丰田供应链管理〞也一样，也是围绕在企业需求的角度展开的，通篇看不到〝供应商到底要什么？〞的相关阐述，那么就更不用说实现这些〝供应商需求的价值流〞了。说到这里，精益的逻辑缺口可能又必须把这两大需求方的〝需求实现价值流〞缀补上去吧，甚至更进一步说，不但要缀补！连如何把这两大价值流系统精益化都应该被深刻地关注或展开。 有关〝员工〞与〝供应商〞的需求是什么？满足这两大需求的〝价值流〞是什么？这两个话题都是非常有研究价值的精益课题，我还是暂时把它保留给国内精益伙伴们大家来讨论吧。 个人以为，丰田只是把〝快速高效满足客户的产品需求+服务需求〞视为对TPS的基本要求，丰田早已经把对TPS的要求提升到〝满足客户对产品和服务偏好的需求〞(从其设计开发流程可见一斑)，其对这些价值流的要求也已经提升到〝满足员工与供应商的需求〞，但丰田认为这些还不够！因为这样还不能充分保证企业的〝永续经营〞！我相信丰田一定也曾经很深刻地考虑过：在前述条件都充分具备的情况下，还有什么因素会影响企业的〝长命百岁/永续经营〞呢？丰田的答案也许是：影响企业夭折的最致命的因素还有一项：外部环境因素的变化！ 个人也认为，丰田甚至已经把对TPS的要求提升到〝对环境变化〞快速响应的能力与柔性(包括系统与人员)的高度了。这可以由近几年丰田应对金融风暴、召回门、欧债危机、关东大地震…等等重大环境因素事件的快速复原能力看出端倪。先不管TPS是怎么做到的，但是我们可以断定现在的精益也还不足以作到这一点。 综合上述的推论，我们也许可以先作出几个结论： 1、精益来自TPS，但是由于精益的整个系统论述依然存在着诸如〝不足以保证企业一定赚钱〞、〝不足以保证企业持续维持卓越〞、〝不足以为企业的永续经营的应有作为提供有力的指导〞…等等的系统上的、逻辑上的缺陷或不足，如果精益不能实现对这些缺陷或不足的缀补，那么它就不能实现其所号称的〝教你学习丰田，帮你打造与丰田一样的运营能力、直到获得与丰田一样的经营绩效〞的原始承诺。 2、基于前述有关精益存在缺陷的推论，精益应该再打的补丁可能至少必须包括： A. 将如何实现〝满足客户产品需求的能力〞的论述→提升到同时能够〝满足客户(跨越整个产品生命周期的)服务需求的能力〞的论述 B. 将如何满足〝客户〞需求的能力的论述→扩充到能够同时满足〝员工〞(跨越整个职业生涯)和〝供应商〞(长期共存共荣)两方需求的能力的论述 C. 将如何实现〝满足对客户需求的快速响应能力与柔性〞的论述→扩充到足以〝满足对应环境重大变化的快速响应的能力与柔性〞的相关论述 缀补的方向有了，再来就是考虑应该以什么方式展现这些论述的问题了，到底是应该〝在精益的原有架构之下缀补精益的前述缺陷？〞还是仅仅〝就其不足之处单独开立新课题逐一论述？〞还是干脆放弃精益，直接就不同需求，开立各种〝如何学会丰田的…，打造与丰田一样的…能力、直到获得与丰田一样的…绩效〞的单独课题来一一论述？这就留给想要参与进来的同好们自行思考、自行决定、或者说：让大家来讨论了。 其次，知识(建模)和行动(实证)任何一方的单独存在都是无意义的，只有知行两者合一才能够创造价值。换句话说，任何再完美的知识，都必须通过实践的检验才是有价值的，不管前述推理或结论在逻辑上如何的合理，将来都必定是要通过在中国本土的实践与验证的。 说到实践，接下来必须考虑的大概就是诸如：〝目的与目标的抉择〞、〝实施路径设计〞、〝障碍识别与突破策略的制定〞...等等等的〝方法论〞层面上的问题了。：经过一段时间的回顾、探索和整理，在〝目的与目标的抉择〞、〝实施路径设计〞的这两个议题上的论述架构基本上已经成形，可是当开是进入〝障碍识别与突破策略的制定〞这个环节之后，我碰上困难了，在实践层面上碰到〝中国特色〞的〝人员因素〞上的困难和障碍，如何面对？如何解决？我苦思、我无策、我迷惘、我的纠结都来了！这就是我写书写到一半停下来的原因。 我相信很多精益的从业伙伴们，都曾经在实施层面上遇到过许多〝遇人不淑〞(人因障碍)的问题，造成项目进度陷入胶着，逼得大家不得不妥协、绕路，把一个原本好好的方案让步妥协修改到后来连自己看了都会觉得难为情的〝四不像〞的经验！怎么办？我需要大家的帮助！恳请大家动动脑筋帮帮忙吧！先谢谢各位了！ |
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