 一、成熟度一级：组织管理、人才建设 我曾经说中国企业管理成熟度还一屁股坐在地上，但我看到机场大师多年不绝、刘一秒万人体育场培训、微信营销万元课程趋之若鹜，我发现我还是把中国大量企业看高了。大量企业寻租关系而起步、逐水草而居、随大风而起，有事就需要人，因而企业营收多了、人数多了，仅此而已。对于企业管理成熟度，只能说还在地底下。对什么企业文化建设、战略管理、组织管理、人才管理、运营管理、计划管理、员工晋升通道、绩效管理等等都还没啥清晰框架及夯实建设。 有人搞咨询有人搞ERP实施，一上来不是搞战略梳理就是搞流程梳理，甚至还有人搞决策指标体系。还有的人鸡贼，不谈这些高大上，你需要什么提效工具我就给你什么，先从你最觉得工作量大的业务入手，你说哪里需要修改我就修改，我就是个工具制造工具开发劳工。 我说这些还都太高，员工们中层管理者们老抱怨我们企业管理很烂、我们到处都乱哄哄、朝令夕改、没章法都没人管、找人也没人理。咱们一一分析：朝令夕改是缺乏有效的计划管理和决策管理，没章法都没人管是缺乏制度制定人或缺乏明确的制度制定与制度执行监管负责人，没人理是职责不清都不知道这应该是谁的份内之事。 所以说，归结到根本就是干事人职责不清晰、监督人职责不清晰、制度制定人没有或职责不清晰，这都是组织管理范畴的事。 组织管理，就是把部门/区域/分公司/总部的各自重心/职责/边界说清楚，把岗位级别、各级别岗位重心/职责/边界说清楚。 很多企业都说不清楚。一件事，到底应该这是谁的事，谁应该对此事领导起来担当起来，一较真都退了。所以说，先别搞啥流程梳理/诊断/优化，先把组织职责/边界梳理清楚。 梳理完后，就应该按岗位描述按现在的人进行对标，人岗不匹配，说是一套做是一套这就还清晰不了，所以就得对标。 对标后，不合格的该辞退该转岗该降职该再培训，这就需要企业根据具体环境拿措施了。所以这就轮到了人才建设。 各岗位的人才怎么识别/识别的标准是什么/什么能力什么级别的人来识别人才、怎么持续培训指导人才、怎么形成骨干人才梯队/继任方法。 很多企业干事乱哄哄就是人的能力就达不到，但他就在那个岗位上，所以瞎计划瞎决策瞎指挥、基层也瞎干瞎忙、靠人堆靠加班靠救火一窝蜂。这就是缺乏组织管理/人才梯队建设/人才能力建设。 二、成熟度二级：项目管理 我国从政府这个最大组织就不遵守契约不按照计划走，而大部分资源又掌握在政府手里面，所以我们企业必须跟随政府组织来随机应变。而且我们中国大部分老百姓看到寻租人抢掠因而心中浮躁不甘/伺机鸡贼/无赖无奈混日子，所以大量人不是职业成年人，对计划契约也不遵守。而普遍企业老板们整天谈理想谈文化谈自驱力，但一谈到钱权利也立刻较真起来诡异起来，所以普遍老板也不遵守契约。 在这种局面下做事，不能制定/执行长时间的事，必须把事情划分为多个小周期阶段来干，不能搞大组织来做事，自己连自己都管不好，更别说把一堆人聚合起来，所以必须以小团队形式来干。 所以我把成熟度二级阶段的重心在项目管理。把人、时间、资金、事情、奖罚，都绑定在一个小周期小团队中。这样分解后就比较可控。这种管理形式是比较中国目前各级人的现状情况的。 我其实还挺怕提项目管理这个词，因为这个词在国际上是有成套的体系的。而中国人做事还普遍无法达成体系，你跟他一讲体系他头疼的要逃避。我这里说项目管理也不是为了套项目管理体系，而是因为目前人的素质能力只能控制得住小团队小周期。我也挺避免讲计划管理，虽然计划管理是项目管理体系中非常重要的一大块。对于从上到下都缺乏契约精神和兑现能力只能靠压靠加班靠人多堆才能完成的普遍人，你只能小周期、粗粒度事务分配推动。对于西方发源于大工业大组织规模化生产的企业资源计划，它讲究以计划驱动PDCA，讲究企业顶层审视全部企业资源（包括人都是资源的一种），站在中国目前现状还不太适合。顶层全局视野和概括能力的人本身就少，还要这么多资源统筹运作，还要落实到日常精细计划PDCA循环，这和曾经的国家组织级计划经济何异？国家组织级计划经济已经事实证明破产，不如放开让老百姓自己根据环境搞活/根据利益自己组合，那我们作为日益规模庞大的企业组织也需要借鉴这种经验教训。 而且这个世界这个社会的竞争已经多种因素并存、大众/企业三教九流什么都有而且绝对数量都很大，这更需要哺乳动物般的小型、灵活。所以我这样做是符合现实也附和未来企业形态变迁走向的。 三、成熟度三级：战略管理、绩效管理 有人问，你咋不提流程管理呢？应该在这个阶段流程很重要了呀。 我说都是10-15人的小团队，团队Leader或项目经理直接看到/管理/指挥每一个人、每日跟进推动与检查、每周汇报，所以没有很多层级也没有很多道协作。让一个团队坐在一个物理空间内，让各个团队之间互相竞争、评优，这就容易促成团队之间高内聚低耦合。这样的团队我们是有一定的岗位之间的流程制度，但我们不会强化流程管理，尤其不强化端到端全流程管理、企业统一整合流程管理。让团队之间有限的关系整理出明确的对接接口、对接时间要求/质量要求、明确的对接岗位/对接人、明确的绩效奖罚反制衡平衡绩效机制，流程管理仅限于此程度。 在这个阶段，我反而更认为关键不是拿流程把各个团队串联聚合整合在一起，而更应该是拿战略、拿绩效把各个团队串联在一起，这反而比流程起的作用更大、发挥价值更明显。大家在同一目标下同一利益下工作才会有更有效果更有自驱力的团队之间的配合。 流程制度建设往往会逐渐演化成精细固化死板要求、整合/端到端长链条跑不快/粗粒度抽象统一、保守、风控、牵制制衡、的导向。这不符合企业不断冒险向前、创新、扩张的本性。我一直认为管理应该为企业经营增值而服务，不明确直接地帮助企业赚钱的管理动作就不要多干。我是这个导向。 在本阶段，我更注重数据驱动战略管理和绩效管理，而非注重流程驱动对于战略和绩效的支撑。 我们搞战略规划，不是数数自己的目前家当看自己能做啥事做点啥，这明显就是保守导向。你是有啥资源有啥能力能做点啥做点啥，但你做出来的未必是符合客户需要的未必是符合市场竞争的。所以这么想战略就是错的。战略的规划应该更多是收集社会/行业、消费者/客户、竞争对手的信息，看看咱们面临的是什么格局，然后根据自己的优劣势能力以及自己现在的资源，来决定自己如何卡位，这就和下跳棋一样，要利用有限的棋子，既走了自己的前进路还要卡住对手的路，这才是好战略。而这些宝贵的战略规划决策需要的信息都在企业外部，我们更应该多收集这些数据以为我们战略制定而服务。你战略都不对，你走的越扎实越快你就错的越多。 我为什么要把战略管理和绩效管理放在一起呢？因为战略就是我们想达到的目的，而绩效就是我们怎么衡量我们确实达到了目的或者和目的到底差多远。这是一头一尾的。要同时把这两块建设起来做到了，这个阶段才算成熟度合格。 四、成熟度四级：公司治理 有战略、有组织、有人才、有计划、有绩效，好像一个企业的管理体系有模有样了有点意思了。那接下来应该重心建设什么呢？ 我个人认为是公司治理。这时候不明确这个问题，公司经营就不容易向上了，只能靠狠压狠踢屁股狠监控狠推动才能达成了。为什么呢？就是因为权责利不平衡了。所有权、经营权、决策权、管理权、利益分配都得明确到组织。 尤其到这个阶段，不少企业开始扩张，有全国区域/分公司扩张，有多产业经营，有并购有控股，有合作。这么多组织的权责边界怎么定义，和相匹配的权责对应的利益分配怎么定义。权责利益问题不解决，大家都不会真心革命的，否则跟着盲目撒热血后发现自己成了炮灰那又有什么意义呢？ 这一阶段的过渡也是比较平滑的。因为咱们之前已经有了很好的铺垫，那就是项目制的管理。项目制事实上人、事、资金、绩效就全靠项目为中心绑定糅合在一起的。而公司的战略就被分解成一个个的项目。项目组之间高内聚低耦合。事实上这样公司就变成了一个基础平台，提供资金、财务管理、工商税务管理、人事福利税金薪资管理、人才招聘/培训管理、行政办公管理、IT管理，这个基础平台通过战略管理和绩效管理把这么多项目组整合在一起。 现在还有些新创业的所谓轻公司，不像传统企业从组织管理、人才管理、项目管理、战略管理、绩效管理一层层的升级成熟，而是一开始就搭建资金平台、公司基础管理平台、IT平台，开展的业务就是整合打通。因为中国目前进入一个相对成熟的阶段，各行各业都有许多企业，有干研发、有干生产、有干销售服务的，产品很丰富，竞争也很激烈。所以有的新创业的轻公司专门负责这么多企业的聚合、整合、打通，利用资本、新商业模式新业务协同流程、信息技术平台，重新重组优化社会资源。这样的轻公司厉害吧。就如同宾馆业一样，开了很多年老模式，突然如家、速8、桔子等等等等这些新兴快捷宾馆产生，呼啦啦就挤倒一片老宾馆。他们都是走的资本+新商业模式新业务流程+信息技术平台的模式。 所以现在的竞争都是这样的空降颠覆，不是一点点生长。你一点点进化的积累可能人家从成立就一步到你的位置了。这种发展模式不得不值得深思、探索。不要搞不懂、看不起、来不及。 五、成熟度五级：产业链管理 成熟度四级重点关注是公司总部和内部一些组织的权责利边界，比如说总部和区域、总部和分公司。但现在的五级主要关注公司和合作伙伴之间的权责利边界，如上游材料供应商、中游业务外包商、下游分销代理销售服务商。这个链条不拉通，光靠企业和自己的分公司一家实体来走已经不能对抗竞争了。现在的竞争都是产业链、联盟的竞争，看谁链条不断链没短环节，看谁链条协作关联度高/协作流畅高效。 六、成熟度六级：生态圈管理 这是企业经营管理成熟度的最高级，这不仅是自己一条链和竞争对手一条链的竞争了。而是互相犬牙交错式的联合与竞争，敌人的敌人就是朋友。目前在中国互联网行当就发生着这样的事，谁都说不准明天和谁联盟和谁断裂，过去打的不可开交誓不两立言辞旦旦的两家忽然可谈，因为这就是商业，在商场没有绝对的敌人也没有绝对的朋友。所以要营造好生态链，不能把竞争对手往死里打也不能让它崛起。就看可口与百事关系，耐克和阿迪的关系，INTEL和AMD的关系等等，这就是生态圈的建设。 |
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