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(2007-10-26 22:52:01) 个案三十三 一九七三年，一位27岁的大学毕业生将学期报告中的idea─隔夜快递，付诸行动，成立了飞跃快递公司。自成立以来陆续推出许多新服务，而且后来多已成为业界的标准服务。例如，保证准时送达，否则退费；客户可随时追踪交寄物品之流向；并率先引进计算机信息系统，使其可以较竞争者更快速地处理物品递送，及提供客户详尽的物品追踪信息，并更迅速地推出其它新服务。一九五八年更进军欧洲做为国际化的先锋，一九八八年又收购飞虎航运公司，跨足重型货运市场，目前考虑将其亚太转运中心设于台湾。在短短的二十年间，飞跃快递公司已成长为拥有255架飞机，34,000辆货车，年营业额达八十亿美金的跨国国际公司，拥有47%的市场占有率，居市场领导地位。 有别于飞跃快递公司以航空运输起家，成立于一九零七年的优必速快递公司初期系专注于地面货运业务。直到一九八二年，鉴于飞跃快递公司之快速发展，为与其抗衡且保卫自己在货运业之地位，优必速快递公司开始介入航空快递业。目前优必速快递公司有员工十五万人，每天要运送九百万份文件包裹到世界180余国。成立以来，优必速快递公司的经营理念即在训练其员工最有效率的执行工作。因此，该公司运用许多动作研究、时间研究等科学方法来帮助其设计最有效率的运送方式。例如，根据每天的交通状况，驾驶员休息、上厕所等状况，设定每位驾驶员每一天的标准运送时间及数量，并投资十四亿美金于信息系统的建立，期望超过飞跃快递公司，也因而使其成为业界最有效率的公司。比如优必速快递公司的驾驶员每天可以运送130处地点，而飞跃快递公司则只有80个地点。是故，优必速快递公司在八零年代掀起了降价风潮，导致航空快递费率节节下降，并因而撷取22%的市场占有率。 因在航空快递业成长最快速的公司则是理想快递公司，自一九八五年以来，每年平均成长20%以上。有别于飞跃快递公司和优必速快递公司投资大量金钱于广告上，理想快递公司则很少做广告，而是依赖几乎百分之百的向大宗运送的公司客户做人员销售，也就是说理想快递公司自己找客户，而不是等客户找上门的方式。其主要做法系提供客户较业界标准更佳的服务，如保证早上九点半以前送达（业者标准为十点半）。并依客户个别的需要，设计服务的内容，甚至提供客户有关后勤运输的咨询服务，因此得以争取到原来飞跃快递公司和优必速快递公司的大客户，如全录、花旗银行和台塑等，目前占有16%的市场。 除了激烈的市场竞争之外，航空快递业亦面临了新科技的快速发展所带来的冲击，例如传真机及电子邮件的兴起，即可能使快递信函减少了百分之三十。 请问： （一） 请分析航空快递业的产业环境及未来变迁，并说明该产业之关键因素为何。 （二） 分析三家公司的竞争策略及其如何因应未来环境的变迁。 个案三十四 大政科技公司系由一群来自美国硅谷的归国学人，并结合国内某大财团的资金所创立。以生产个人计算机操作所需之I/O适配卡及多媒体视讯卡为主，隶属信息电子产业。其中，多媒体视讯卡系提供消费者扩充计算机功能之用，且以国内市场为主。I/O适配卡则供应PC中心厂组装个人计算机之用，或供消费者提升计算机功能，或是汰换零组件所需。再者，大政公司之产品系利用上游半导体组件，设计Layout，并加工制成之半成品，故上游半导体厂商不断开发新产品，亦导致信息产品之生命周期日趋短暂，竞争激烈。因而信息电子业，尤其是个人计算机市场之荣枯，对于大政科技公司之产品销售有极大之影响。 大政公司长久以来主要之产品线为I/O适配卡，产品特质以个人计算机来看系属半成品，所以主要之目标市场均为台湾、国外之PC制造商、国内之贸易商以及国外之进口商。基本上顾客可被分类及定义为工业产品的购买者，所以在促销的过程中对顾客之采购过程所提供之服务以技术支持居多，并且由于决策影响者较偏向公司之较高阶层，所以通常一个客户之掌握须有不同层级之人员出访与谈判以争取顾客之订单。再者，国内外之PC制造商及贸易商在采购此产品时，主要系考虑产品之价格、设计、及与其它零组件之兼容性。另外，由于I/O适配卡主要是采OEM方式销售，故行销之重点工作在于满足客户之要求，并提高其转换供应厂商之成本，以确保市场机会。 I/O适配卡部分由于产品技术之变化太快，平均一种功能的产品生命周期大约只能维持半年，所以竞争者即使有短暂的竞争优势，不论产品成本优势、功能优势等等都不见得能维持长久。所以，许多台湾生产厂商陆续退出此一市场，目前仅剩下五、六家厂商继续生产I/O适配卡，市场秩序反而得以维持，呈现各厂商和平共存之版面。事实上，大政的主要竞争者是分阶段性的不同，而在I/O适配卡的产业领域中，反而大政公司屹立最久而不瑶，业界均以大政为主要之竞争对手。近年来大陆经济有条件之开放后，港商、台商有部分将技术带进大陆并设立生产基地，进入国际市场，对大政而言当然是丧失了部分低价取向的市场，但相对而言，对大政原先掌握之高价高品质的市场则更形稳固，大政致力于开发高品质、高设计水准的产品，并且反利用产业中生命周期短的特性转变为该公司的产品特色，不断推出新产品，虽然价位较高但也使客户长久的信任大政的品质及提供之服务。另一方面，中国大陆的生产技术仍停留在员工焊接集成电路的层次而大政公司则已应用先进的表面黏着技术（surface mounted technology , SMT），品质更稳定。 这两年来产品有部分转变为多媒体产品，目标市场转变为直接使用者，因为个人计算机的基本配备是不需要加装多媒体产品的，大部分的购买计算机者均是先购买一基本配备，之后再依自己的用途所需要添购一些附加产品，多媒体产品即属于这种附加产品，所以目标市场即转为直接使用者。就大部分消费者而言，对于多媒体产品的知识有限，因此有赖销售人员之解说、推销及售后服务，所以公司之销售策略系经销商制度及直销两种兼而行之。对经销商之支持即几乎等于直接面对顾客，有时须用一些促销手法如降价、赠品等激励措施来刺激顾客购买在多媒体产品方面，由于新兴的产品，一般消费者对其了解并不普遍，故市场仍处于待开拓的阶段。但因各厂商皆看好多媒体产品的前景，纷纷投入产品的研发及生产的行列，竞争将日趋白热化。大政公司的多媒体产品主要集中在视讯卡方面，目前国内有二十余家厂商代理国外产品或授权委托制造，大政则以Micro Video之品牌行销国内。根据工研院电通所之估计，国内市场之需求量约在六仟片左右。由于大政公司早期以较优惠的条件与微软公司签约，产品可与其窗口软件（Windows）兼容，因而在市场上销售良好，目前占有10%的市场。近来，由于Intel的持续改良其CPU之功能，若未来I/O功能可以直接烧录在集成电路组件中，届时新林公司之利基即不复存在。再者，由于计算机（computer）、通讯（communication）及消费性电子产品（consumere lectronics ）之分野日趋模糊，也就是谓3C的结合，将创造许多新的市场机会。 问题： （一） 请评估大政公司的竞争优势。 （二） 请评估大政公司的行销策略及其优劣点。 （三） 大政公司应如何因应未来可能的冲击与挑战？ 个案三十五 这个故事发生在1994年。 苹果计算机公司所生产的个人计算机（Macintosh，麦金塔）是一种与IBM兼容性计算机完全不同的机种，拥有比IBM兼容性计算机更易于操作的窗口操作系统与更强大绘图功能的优势，因此麦金塔计算机虽然价格高且速度较慢，仍占有10%的个人计算机市场。但是在微软公司（Microsoft）推出适用在IBM兼容性计算机上的窗口操作系统（Windows）后，由于IBM兼容性计算机的市场极大，马上吸引许多软件供货商的配合，这使得苹果公司在操作系统与绘图功能上的优势褪色许多。更糟糕的是，预计推出的Windows95在操作上将更能与麦金塔的窗口系统媲美。 为了与IBM兼容性计算机竞争，苹果公司最近所推出的新机型Power Mac舍弃了以往所用的Motorola公司生产的680x0系列的微处理器，改用由IBM等几家公司所发展出速度更快而且更便宜的Power-PC微处理器，但是在Power-PC微处理器的架构下，就有与680x0系列计算机兼容的计算机应用软件无法使用在Power Mac机型上，苹果公司希望计算机软件供货商能制作与Power Mac兼容的计算机软件，以便完全发挥Power Mac在速度上的优势。 由于软件的搭配影响计算机硬件销售极大，于是苹果计算机公司发展出一种辅助的仿真软件，使旧有应用软件可以在Power Mac机型上使用，但是软件使用时的速度较在旧机型上慢，这使得旧机型不至于马上被市场淘汰，而产生许多的旧机型存货，但是不利于新机型的市场扩展。 苹果计算机公司最近又发展出新一代的辅助仿真软件，使旧有应用软件在新机型上执行速度快了两倍，苹果公司该不该马上将新一代的辅助仿真软件发表使用呢？ 问题： （一） 请分析苹果公司该不该马上将新一代的辅助仿真软件发表使用呢？ （二） 请为苹果公司规划未来的竞争策略。 个案三十六 当陈明从大学毕业后，就把在麦当劳的工读机会转换成了正式的工作。从分店副理开始，陈明很快的就升为经理，然后又升任为地区督导，有一天在上班的路上，陈明发现有一家位于主要街道上的店面要出售。由于这家店面的地点有很大的交通流量，因此陈明认为这是一个很理想的快餐餐厅地点。陈明暗自思量，这是一个很难得的机会，也许是自行创业的时候到了。由于陈明觉得成立自己的连锁店才有未来，因此并不愿意成为麦当劳或其它快餐店的连锁店，而想要独自经营属于自己的快餐餐厅。从家庭中获得了一些财务支持后，陈明成立了一家名为汉堡世界的快餐店，他必需自行从无到有的创立所有事情。举例来说，他必需亲自参与店面的设计以及摆设、自己制造菜单、自己寻找供货商、自己雇用员工、以及自己发展作业流程和操作系统等。 问题：请从任务声明（Mission Statement）开始，为陈明做策略规划的工作。 个案三十七 通用汽车（GM）公司经营五十多年来，于1981年第一次出现营运赤字。自从史密斯先生在1980年成为该公司的第十任总裁后，便开始对一些低效率的工厂及在纽约的公司实施一套缩减成本的政策。结果出现转机，有了三仟三佰四十万美元的盈余。1982年他合并GM的工厂并使之现代化，且获得工会在薪资上的让步，使公司盈余提升到九亿二仟六佰万美元。1983年，GM破纪录地售出四佰一十万汽车，赚进破纪录的三十八亿盈余，到了1984年，盈余更高达四十七亿美元。 史密斯刚踏进GM时是在财务部门工作。身为财务部的一员，他说：「通常其它部门不会对你的工作傻劲领情，但你的工作态度却反而更加卖命。我一直觉得GM这些年来的表现不算什么，只是能够及时地放弃一些计划而已，而我也仅是在管理“改变”，政策性的计划若无政策性的管理，那是毫无价值的。 传统上，“改变”并非在GM公司普遍地用到。不过，自1984年以来，GM经过彻底地改组后，已经改变了这个传统。史密斯简化GM的五家汽车部门（凯迪拉克、别克、奥德斯、庞帝雅克与雪佛兰）成为两家，一家专门负责发展与生产小型汽车；一家则把焦点摆在较大型的汽车上，他也吸收一些外国竞争厂家，如铃木、丰田与五十铃等，使成为GM的合伙人，共同合资经营。 在1985年，史密斯宣布推出一种新车─Saturn，这种新车型将委托GM的一家子公司负责产销。该子公司在1980年末便已订其目标为制造出每加仑可以跑45哩的Saturn。对GM来说，筹组这家子公司是迈出创新的一步。不仅是该公司组织型态的创新而已，更是在创新的员工手下制造，在创新的经销网下销售。史密斯说：「我希望产销这种汽车，所需要的员工、材料以及所有的一切，都将比从前来得更少、更节约。」 在史密斯的领导下，GM也开始制造其它产品。像是在1984年，GM买下电子信息系统公司(EDS)，这是一信息处理公司，设计、开发政府与工业用的计算机程序，现在EDS的年成长率是20%。一些计算机产业的分析家说，最后计算机业界会淘汰至只有半打的国际性大公司可以存活下来，这其中有IBM、AT&T，以及ITT或EDS之中的一个等。此外，GM也投入参与日本公司来共同制造机器人。 史密斯的管理风格打破了GM的传统，使得组织营运更合理化，更有效率。他革除了GM传统的「公文压力」，选择「动手实行」，鼓励更多的参与式管理风格，这意味着经理人已得到更多的决策权，史密斯描述对其事业有很大影响力的工作分配观如下： 1. 现在的营运，从生产到行销，乃是一个整体性的观念。 2. 由于我们在汽车产品上盈余不少，因此我们从不涉入太多的麻烦或是倾注太多的注意力在其它产品上，我们只追求属于我们自己的东西。这是一个很不错的观念，那就是把其它次要的摆在一边。 试就本题个案的内容回答下列各题： （一） 史密斯先生扮演那些管理者的角色？ （二） 通用汽车GM公司经营成功的特质为何？ 个案三十八 五月的第一天，省立精神病院的院长一大早就接到医院夜间负责人的电话，高知危险病犯加护病房的钥匙遗失了或许是遗窃了。因为医院有备用钥匙，所以遗失钥匙不会影响医院的例行作业。但是他还是决定次晨召开行政会议讨论这个问题。 在会议中，院长王尹先生说明了钥匙遗失的问题，并要求提出解决的方法。副院长建议此事不宜声张，因为有恐舆论损及医院的声誉，也避免卫生署等行政主管机关的调查。 医院的安全部门主管报告仅遗失两把钥匙，虽然目前尚不能确定是遗失或被窃，但是他认为很可能是遭窃。他强调遗失的钥匙是开启所有住着最危险病犯的加护病房之「母匙」。所以他认为应该立即更换那些所有病房的锁。 会计部门主管估计换锁的成本超过5,000元。他提醒与会人士，由于非预期的通货膨胀以及其它意外支出，医院的作业费用已超过年度预算百分之十，而紧急追加预算的报告已于上周呈报上级主管单位。总之，他认为没有经费换锁了，而且再追加5,000元可能会不利于上周业已呈报上级的经费追加案。除此之外，现在已经是五月了，再过60天新的会计年度便开始，医院就有经费了，到时在用新的预算来换锁。另一幕僚接着推论，如果钥匙是遗失的，捡到的人不一定知道它们的用途；如果是被偷的，没有经过指示，可能永远无法使用这些钥匙。 王尹先生谢谢大家的意见后结束了会议，然后面临抉择。他考虑一些事实，加护病房门后关的是犯有一级谋杀罪、性犯罪及其它人犯。他也同时想起自己一直是个有效率的医院院长，而且十三年来的纪录毫无瑕疵。 当王尹先生陷于沉思时，他忽然想起也许最重要的事是找出谁该负责这次遗失事件，并接收处分。还有，安全程序也该重新检讨。王尹先生不知道如何做才是最佳之途。 问题： （一） 本个案的问题的核心是什么？症候是什么？ （二） 院长在做决策时是否有遵循有效决策的指南？本个案中你将如何应用呢？ （三） 若你是院长你的决策是什么？ 个案三十九 中央医院的院长在接受访问时，很沮丧地表示：「在我搜集了与本医院的问题有关的所有资料并作了一番分析后，我只能得到一个结论：任何干练的行政主管都无法解决本医院所面临的问题。目前我所要做的只有一件事─尽可能地将我知道的所有事实告诉你，并使你了解与这个问题有关的所有人士对问题的看法。」 他接着说：「在今年以前，本医院的采购工作都交由各个单位自行负责。由于我认为这种采购方式会形成采购作业的重复与浪费，于是就决定成立采购部门，专责本医院的所有采购工作，并聘请韦伯先生来主持该部门。他过去在空军服务时曾担任过采购官员，精力充沛且熟悉采购作业程序与技巧，同时能提供一个消除重复采购与浪费的答案给我─那就是集中采购。集中采购后，我们就能经由迅速付款的方式得到供货商的数量与现金折扣。同时，我们也能更有效地控制存货，如此一来，医院在这一方面的投资就可减少。」 韦伯先生上任不久，就逐一与各单位主管商谈，以期能了解各单位需要采购那些东西，甚么时候采购，向谁采购，以及使用量等问题。不久，他就发展出一套完整的采购作业程序。我个人非常激赏他的工作绩效。 在这套采购作业程序下，采购部门根据各个单位每项物品的使用情形，来决定各单位的需求量，再集中采购。但这套程序开始实施后不久，就遇到各单位主管的抵制。他们似乎忽视了采购部门的存在，依旧各行其事。我当然不会允许这种现象继续发生。我费了九牛二虎之力，才使他们接受了集中采购的作法，但他们仍然继续抱怨该制度所带给他们的不便。目前，韦伯已设计了一套供应预算制度，根据这套制度，他可以很快地知道，那个单位的采购量已超出预算，或是否要削减该单位的采购量。 各单位对这套供应预算制度都作出了立即而激烈的反应。药剂科、放射线科、外科与实验室等单位的主管纷纷来向我抗议。实验室主任的意见代表了他们对供应预算制度的反感与不满。他认为：「在韦伯被雇用前，实验室的工作一直进行得非常顺利，他自行采购需要的物品，且采购效率很高，总是有足够的物品存在手边。但自从韦伯建立了物品使用与供应预算制度后，在工作尖峰期，本室经常发生缺乏用品的现象，在某些时候，甚至无法完成医生交来的化验工作。由于本室常延误提出化验结果报告，故医疗人员对本室的抱怨日渐升高。当然集中采购与供货商确有其存在的价值，因为如此一来至少本室就不会再受到推销员的骚扰。但实验室必需拥有足够的存货才能有效地达到它的功能，不幸的是，在韦伯先生所设计的采购与供应制度下，本室无法取得足够的物品。」 院长在访问结束时说：「目前，我面临了两个棘手的问题，造成此一问题的基本原因是甚么？应如何解决这个问题？」 个案四十 云升公司为一生产电子零组件之公司，产品用于个人计算机及家电用品；至今年为止刚好成立三年，员工人数约150人。总经理吴必成先生为工程背景出身，对于技术非常专精，但是有关公司内部的管理知识并不熟悉，因此在创业公司成立时，请了一位大学生主修商管的朋友林大智先生，协助建立公司的组织结构，并提供组织能够有效率的运作之方式。 林大智设计的组织架构如下图，他认为所建议的组织架构可以正确的反应公司各部门之间的关系，林大智也帮云升公司把各项职位写成工作说明书及一些作业标准程序。 吴总经理即按照林大智的建议来聘雇所需要的人员，并授权生产经理可以依职位自行雇用所需的员工。刚开始的时候由于人员不多，组织的运作还算顺利，但是过了两人，吴总经理感觉公司的生产力与利润率逐渐下降，产品品质及交期也经常受到顾客的抱怨；虽然他努力的处理技术研发之问题，但是生产、销售及财务等部门则经常发生争执，需由他来处理，销售人员经常有紧急订单造成生产部门需时常加班来应变，且采购人员担心存货不够造成生产停线，也在仓库堆积了许多存货，财务部门则抱怨生产与行销部门无法提供立即的资料，使其无法精确的计算成本与控制预算；另一方面为了赶工往往省略品管的工作，使顾客也经常退回不良品造成公司损失；总经理则因专注技术研发，经常没有注意到有关的问题，每当各部门争执不下时才做应急式的解决。而许多员工均认为他们知道应如何做比较好，不一定要照原订的标准作业程序，但并无管道反应意见给总经理，觉得在公司做事他们不能像一个团队一样同心协力。 问题： （一） 请分析林大智当初建立的组织结构与作法，是基于何种想法而得的？其建议有何优缺点？ （二） 如果吴总经理请你给他改善现况的建议，你会提出那些建议？ 个案四十一 某工厂厂长吴文辉参加某大学所举办的为期一周的决策技巧研讨会之后，感觉收获良多，他对研讨会主持人之一的邱教授特别景仰，邱教授在研讨会中一再强调，祇要让员工有机会参与组织的决策制定，则不但决策的品质可以改善，而且员工对决策的接受程度也可以提高，吴厂长销假上班之后，一直希望将邱教授的那套观念付诸实现，于是他召集制造课的25位员工开会，会中吴厂长指出：在机器设备不断更新的现况下，数年前所订定的生产标准，业已偏低，他要求这25位员工透过集体讨论以确定新的生产标准，吴厂长确认员工经过集体讨论后所提议的新标准必定会高过他所想象的标准，25位员工经过三小时的讨论后，一致认为：目前的生产标准本已偏高，应削减10%才合理，吴厂长深信，将生产标准降低10%就无法为股东赚取合理的利润，但很明显的是，假如吴厂长不接纳员工的这个建议，将产生严重的后果，就在吴厂长左思右想不得其解的时候，他致电向邱教授请教对策。试评论吴厂长在落实参与管理的观念时，犯了什么错误？假如你是邱教授在接到吴厂长的电话后，你会建议几种对策供他参考？ 个案四十二 「长江石油公司」是本县最大的石油经销商，今年由于业务扩充，董事长决议并购邻县的「淮河石油公司」，并指派姚龙─长江公司信息系统部经理，负责进行有关两家公司信息部门的合并工作。 长江石油的信息系统采取中央集中控制的结构。所有的使用者均可透过其桌上之终端机与公司的大计算机直接联机，并用以处理各项查询与运算，应用软件与资料的共享有非常方便。因此虽然公司订有相当严格的使用法规和程序，但用户们仍十分满意于目前的系统。 淮河石油的信息系统与长江完全不同，由使用者自己来处理大部分的作业，而没有一个庞大的信息管理小组来监督辅导，虽然在结构上采取非中央式的管理，但其信息系统却十分先进，而且已能将信息技术应用于石油探勘和钻采等高难度方面。目前无论是管理、技术或幕僚人员都能拥有自己的微电脑，并能透过网络互相连结。所有的计算机相关活动，除了极为复杂的地震资料分析外，都可经由彼此的微电脑与网络来完成。由于淮河已将计算机与组织充分整合，各项作业之效率与效益都大为提升，公司的前景十分乐观。 淮河公司原有的信息部门与人员，基于当初双方协议将继续保留，但其信息主任钱亚及其部属必须直接听命于姚龙。 （一） 当两方进行合并时，必须考虑那些因素？ （二） 中央式结构适用于那些状况？ （三） 非中央式结构适用于那些状况？ （四） 如果两家公司位于同一城市，对你的决策有无影响？为什么？ 个案四十三 詹天佑先生最近刚接到一项新的人事任命消息，他将出任中信厂厂长之职。中信厂是普仁公司几个老厂之一，因此，詹天佑先生将负责中信厂除销售以外的一切功能和人事的管理及行政。 管理当局及詹天佑本人都了解他的这项新任命具有几个特色，其打算在接掌新职前，衡量评估一下他的新环境及新关系，他本人熟悉总公司的高级主管们，但对中信厂的人员却不熟悉，本个案包含他对新环境的一些看法。普仁公司销售网遍及全国及部分外国地区，销售业务由总公司一位副总裁负责，制造及一些其它部门的作业则由一位资深副总裁负责管理及监督。 多年来，公司一直是实施高度中央集权式的功能组织，任何工厂皆无厂长，各厂的部门主管以直线方式向总公司负责该功能之主管报告，例如，某厂的工业关系部主任向总公司的工业关系部副总裁报告，而各厂的主计向总公司的主计副总裁报告，依此类推。 依最高当局的意思，中信厂的纪录一直不如理想，董事会最近批准了在城区的另一地点建立新厂，并采新方法生产，预期新厂的制造成本及劳力需求将减低，成本降低及品质的改进乃是维持竞争优势及获得利润所必要之条件，新提出的制造及原料混合的合并方法尚未在公司的别厂试验过，某些特色对员工而言可能是崭新的。 根据詹厂长的说法，普仁公司的最高当局正开始质疑制造作业应否由中央控制，主管当局决定以中信厂为对象测验分权式的作业价值。他们显然认为，如果采用新设备的制造方法及组织重新设计要成功的话，则中信厂必须有一位全权负责的一般行政经理。 詹厂长在新人事任命之前是公司主计部的会计主管，本个案撰写人从其它资料得知其曾展露分析及一般行政的能力，且他人缘颇佳，从主管当局的观点而言，他拥有一项重要魄力，即能看穿任何重要事务的能力，某些人认为他是公司的效率专家，其它的人认为他是完美主义者，并且在追求既定目标方面非常积极，詹厂长晓得别人对他个人行为的这些评论。 詹厂长把他部分问题总括说明如下：「我将遭遇一种变迁的环境，且将主持一个采用新方法和新作业的新厂，但更重要的是我将处理许多变化的关系，过去厂中各部门主任是向总公司的相关各部门副总裁报告，而如今他们将直接向我报告，我是个完全的陌生者，此外，这是我在主要的直线工作上的首次任命，人们会知道这一点。」「当我被资深副总裁召见，并发表了我的新任命后，他要我与他属下的每位部门经理会谈；负责生产规划、制造及工业关系的各位副总裁们表示，以后他们将会把一切总公司指示告诉我，且不再继续维持他们与我的厂中各部门主任间之关系；总公司的其它主管也表明，日后中信厂的各相关主任将以直线方式向我报告并服从我的指示，且我将决定他们的薪酬及考绩升迁，但是，这些主管并提议将遵照一般公司的做法，即维持与厂中的相关主任联络性之关系，我确知这两种不同的总部与工厂间的关系系将为我带来真正的行政问题。」 请就下列问题，有系统性及架构性之分析流程回答之。 （一） 此次改组之性质如何？公司当局之目的为何？ （二） 各副总裁集中信厂各主任对此次改变会有何感想？他们的想法对詹天佑先生而言有何涵意？ （三） 詹天佑先生应如何去扮演他的角色？此一职位需要什么能力与技巧？ 个案四十四 X公司是成立于1987年的一家高科技公司，产品行销世界各国，在同业间素想盛名。该公司拥有庞大的研发人才及创新能力，其产品无论在质与量方面均执同业间的牛耳地位。此外，其产品也是同业间经营模仿及列为竞争的对象。 近年来国内外竞争者众多的情形下，同业间产品不断推陈出新，产品的生命周期及售价大幅滑落。因此，需靠不断的推出物美价廉的新产品，才能在同业中立足。 该公司为维持其一贯的市场领先地位，于是在最近将公司的组织由原来五层之架构改为目前三层之组织架构，期能提高工作效率进而缩短产品开发时程，然在此架构下却也衍生下列之问题： 1. 原组织内之经理、组长、课长等头衔均取消，改以工程师称呼，导致部分资深员工士气低落，影响工作效率。 2. 原先授权分层负责方式改由经理一肩承担，经理在沉重的工作压力下，无法兼顾细节而造成疏失，无形中提高经营成本。 请藉由本个案的描述，详细讨论下列三个问题： （一） 导入组织结构扁平化的时机及方法为何？ （二） 组织结构扁平化的效益为何？有否成功的例子？ （三） 导入组织结构扁平化时，高阶主管各应扮演何种角色 |
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