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从混乱到有序 最初，文化和管理一片混乱。2004年，当中国计算机企业联想派出团队赴纽约商讨收购IBM个人电脑业务的相关事宜时，全队只有首席财务官一人会说英语。联想是从政府研究机构发展而来的，管理层并没有非中文环境的海外工作经验。然而，他们要面对的是在160个市场拥有完善业务体系的跨国企业IBM的高管。联想全球人力资源主管乔健是团队一员，而当时她完全被IBM的薪酬体系难住了，因为中国完全没有此类体系。 联想于2005年5月1日以17.5亿美元收购了规模较大但并不盈利的IBM个人电脑业务，但是双方都发现无法真正了解彼此。联想高管决定将英语作为新公司的官方语言并纷纷开始学习英语。但面临的挑战并非来自语言，文字可以从一种语言翻译成另一种语言，但隐含义却无法翻译。乔健回忆说：“我们的文化完全不同。” 例如，双方不知道如何表达分歧。当IBM的美方高管在会议上发言时，中方的与会人员经常会说：“是、是、是。”美方认为这是中方在表示赞同，但中方真正想传达的意思是“我们在听；继续说。”而中方会在会议后私下表达不赞同。他们这么做是出于礼貌，但他们在事后表达分歧的方式让美方非常生气。 另一个问题：西方的管理者会期望自身的直属下级会提出反对意见或对决策提出建议，但中方倾向于执行“大老板”的决策。“在中国，我们必须尊敬领导，”乔健解释说：“如果领导让我们做事，做就是了。如果您做决定，自然获得的信息也更多。况且您还是我的上级，也比我更聪明。” 中方当时决定聘用西方高管作为合资公司的首席执行官，原首席执行官杨元庆担任非执行董事长。第一任西方首席执行官由原IBM的高管史蒂夫·沃德（Steve Ward）出任，但其在任时间并不长。然后，前戴尔公司负责亚洲业务的高管威廉·J·阿梅里奥（William J. Amelio）于2005年末出任首席执行官，许多人从戴尔追随其至此。 阿梅里奥试图以戴尔的方式管理企业。他聘请咨询公司制定通行的战略方案，但内容长达15页且过于复杂。阿梅里奥成功将销售额从130亿美元提升到150亿美元。然而，全球金融危机对其造成了严重打击，企业出现亏损后阿梅里奥卸任。在离任后，阿梅里奥曾经公开抱怨过企业的“是、是、是”文化。杨元庆于2009年2月重新出任首席执行官。 2010年左右，公司终于步入正轨。文化差异方面的挑战逐渐解决，中方一直努力学习跨国企业所需的能力。美国瓦萨学院的周宇教授曾表示：“他们是抱着学习和吸收专长的态度来到美国的。”周宇教授著有《中国高科技产业内部故事：打造北京硅谷》（The Inside Story of China’s High-TechIndustry: Making Silicon Valley in Beijing，罗曼和利特尔菲尔德出版公司，2008年）。 如今，联想已经成为中国第一家真正的跨国企业，超越惠普和戴尔成为全球最大的个人电脑制造商。从截至2014年3月底的财年来看，销售额已经增长至390亿美元，是2008年销售额的两倍多，部分原因是开展了多轮收购。2014年初最新宣布的交易是以23亿美元收购IBM的低端服务器业务，以及以近30亿美元收购谷歌的手机业务（曾经是摩托罗拉的一部分）。 因此，联想的经验对于中国经济的未来以及中国经济走向世界有着深远影响。现金充裕的中国企业目前正积极参与全球并购大潮，涉及娱乐、农业、地产、能源、汽车等行业。即使它们不能成功吸收技术和管理专长，中国仍然有可能成为世界最大的经济体— 但可能不是特别成熟的经济体。 然而，如果联想的成功可以被复制，那么新兴的中国跨国企业终有一天能与全球大型跨国企业当面抗衡。俄亥俄州立大学的商科教授石家安（Oded Shenkar）是专门研究中国企业的专家，他曾表示：“联想的收购案是试金石，可以验证中国企业能否成功吸收并充分运用创新型企业的外方或美方技术。” 网络互联的企业 联想在香港上市，这在一定程度上确保了企业在运营方面的透明度，而这是许多其他中国企业没有做到的。联想的董事会有国际代表，依照全球管理原则。企业的高管委员会由九人组成（包括乔健），他们来自六个国家且都在产品、市场、职能等方面拥有丰富的国际经验。在高管委员会之下，由100位来自17个国家的“高潜力”管理人员组成管理层。由于业务版图如此之大，联想为各个市场（包括中国）制定了统一的人力资源方案，也制定了标准化的薪酬方案；联想在中国、瑞士或美国的薪酬差异不大。 联想还变革了自身的决策流程。不同于依靠职位来确保员工的忠诚，目前的方法是将中国的远期战略目标与西方的短期季度目标相结合。IBM的前高管顾维廉（William O. Grabe）也是私募专家，推动了联想对IBM个人电脑业务的收购（顾维廉曾供职的泛大西洋投资集团是投资方之一，他本人目前也是董事会成员）。他曾说：“人们认为中国企业是专制的，董事长或首席执行官制定决策，所有人都响应他的指令，但在联想并非如此。”联想的首席执行官杨元庆（内部昵称为“YY”）现年49岁，相对比较年轻，采用了新一代的管理方式，不同于中国传统的自上而下的管理方式。 在另一个重要方面，联想已经从中国企业中脱颖而出；它成功创建了在全球市场获得认可的品牌。没有其他任何一家开展全球市场竞争的中国企业（包括通讯行业的华为、中兴，汽车行业的比亚迪、吉利，以及家电行业的海尔）愿意每年支付数亿美元打造品牌。此外，不像许多其他的处于上升期的中国企业，联想并不是单纯依靠低制造成本在开展竞争。联想的产品，例如ThinkPad笔记本电脑、Yoga平板超级本，在各个品类都有前沿设计和高端定位。 联想的高管对内表示他们已经创建了新型的全球企业模式，以网络为主导而非等级。一些外部人员也表示赞同。密歇根大学的商科教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）曾经为联想的高管提供辅导，他表示：“他们非常出色地将东西方两种文化融合于一种新型的组织方式。” 在一些方面，该组织方式已经让联想超越了一些西方的跨国企业。例如，北卡罗来纳曾是IBM个人电脑业务的总部所在地，联想目前依然在北卡罗来纳设置了一些业务条线和职能部门，将其作为与北京并行的两个总部之一。当联想创建这种结构之时，许多成熟的跨国企业正在努力分散总部权限，将部分决策权交给重要市场的团队。一些成熟的大企业觉得很难识别并运用本国以外的创新方案，然而联想可以收获美国、日本、中国等市场的新想法。目前，联想的最终目标是与苹果和三星电子这两家互联网时代最具创新精神的企业开展竞争。苹果和三星电子占据了智能手机和便携式设备市场的主导。能否超越这两家企业是对联想雄心的绝好测试。 当杨元庆于2009年1月重新出任首席执行官时，他提出了“攻守”战略（protect and attack strategy），这表明了联想在中国个人电脑以及美国企业和教育领域（这得益于IBMThinkPad产品）打造了坚实基础的同时，在进军新的地域市场以及产品领域，如智能手机及其相关设备。杰瑞·史密斯（Gerry P. Smith）于2006年加入联想，曾负责戴尔在新加坡的显示屏业务，他表示：“联想3万多名员工就攻守战略达成了共识。”这是打破联想内部各自为政局面的关键时刻，有助于建立全球统一的方法。在杨元庆的带领下，联想还发展了供应链管理、技术开发、市场营销等三个方面的关键能力，而这三个方面是所有跨国企业都必须着重发展的。 全球领先的供应链 联想的供应链曾经存在整合不够充分的问题，部分原因在于两家风格不同的企业之间的整合存在难度。当杰瑞·史密斯到岗后，他发现：“全球不同区域的不同的经销商需要面对不同的客户和商业模式。”联想的员工需要完成150项关键绩效指标，当面对特殊产品的订单时，会出现内部延误的情况。供应链的容量与企业的目标不相匹配。配送经常出现明显的延误。 在解决上述问题的过程中，还存在一些挑战，例如，杰瑞·史密斯的团队包括了1.5万名员工，占当时企业员工总数的一半。他之所以能管理这么大规模的团队，是因为他应用了更全面的供应链理念，比西方企业的供应链的概念更为全面，而这获得了杨元庆的赞同。他所指的供应链包括零部件采购、制造、物流、销售渠道、“开箱即用”体验等。 为了顺利解决问题，杰瑞·史密斯启用了来自戴尔、DHL、伟创力、惠普的老将，还将关键绩效指标缩减为五项，打造更为灵活的组织。他组织旗下的50名优秀管理人员参与业务技能密集培训，例如，如何做演示以及如何阅读损益表。他表示：“他们现在是我们管理团队的年轻元素，我一直认为真正能打胜仗的队伍关键不在于将军，而在于真正带领队伍攻占山头的上尉和中尉。” 杰瑞·史密斯还采用了“群策群力”（Workout）的以团队为基础的提升技术，这最早是由通用电气提出的。在运用该方法时，所有的关键决策方都会就当前需要解决的问题齐聚一堂，直到就解决方案达成共识方可离开。杰瑞·史密斯曾经几次通过此方法成功地将生产线的生产效率提升了一倍。 联想打造了更有凝聚力且重点更为明确的供应链文化，让来自不同国家和拥有不同工作背景的团队成员群策群力。“当你在海外生活一段时间，”杰瑞·史密斯说，“你会意识到美国人有自己的做事方式，这样就有了更为全球化的做事方式，而我们的文化的精髓在于让所有员工达成新的共识。”
创新三角的技术发展模式 2010年，联想并未跻身信息研究公司高德纳（Gartner）的全球50大供应链厂商排名；2013年，联想跃至该排名的第20位，领先于雀巢集团、福特汽车等公司。广义而言，联想的供应链理念成为它的优势，因为公司开展了纵向整合（而许多公司选择外包）并在目标市场附近开展生产（竞争对手还在跨洋运送大批机器）。当杰瑞·史密斯刚开始接管供应链，他就听到来自华尔街的需求，要求联想改变方案。他回忆说：“外部压力很大，‘你们需要外包，你们需要采用惠普和戴尔的战略’，我曾在一次香港的分析会议上真实感受到嘲讽，他们嘲笑地问道，‘你在干什么？你们在中国有工厂？’” 然而，杰瑞·史密斯对“单箱”总成本的理解比分析师更准确，该成本包括生产、物流、余料、间接成本、人力成本。他表示：“分析师只看生产成本，但这并不是真实成本，真实成本应该是产品的端对端配送总成本。” 在杰瑞·史密斯的推动下，杨元庆同意采取有别于其他企业的战略，对一些零部件的采购进行纵向整合，同时仍然依赖合作伙伴采购其他零部件（例如，采购英特尔的半导体和微软的操作系统）。关键在于凭借规模优势压低价格，联想比竞争对手多了结构性成本优势。 根据上述理念，联想从2013年开始尝试重新在美国开展电子产品组装，该项工作已经暂停了很久。联想在美国北卡罗来纳州的维特赛特市（Whitsett）建立了24.2万平方英尺（约合2.25万平方米）的测试和分拨设施，距离罗利（Raleigh）北部一小时路程，公司雇用美国工人组装ThinkPad。客户包括世界银行、纽约市教育局、联合国、美国空军等。 虽然美国工人的小时成本仍然高于中国工人，但是差距正在缩小，而且同样工作量所需的美国工人数量更少。例如，每条生产线需要22名美国工人，但在中国却需要60名工人。原因之一是由于联想在美国的工人都受过多种培训，可以完成不同的工作，而中国工人通常只受单一训练。当加入运输成本后，成本差距就更小。运营经理杰弗瑞·本尼斯（Jeffrey Benes）表示：“成本差距正日益缩小。”看着联想的ThinkPad从组装线下线，他补充道：“在岸制造将兴起。” 杰瑞·史密斯表示该趋势将进一步深化。他说：“对于一些客户而言，更多本地化生产将为我们带来优势，你们可以发现联想越来越本地化。”这样一来，中国企业已经领先苹果，找到了在美国生产产品的解决方案。苹果目前还依赖中国的第三方外包，虽然它曾宣布将投资一亿美元在美国成立组装部门，但目前尚无行动。 2010年，当杨元庆发现了智能手机、平板电脑以及类似设备的兴起，他进行了另一项重要转变。在联想看来，纵向整合能带来另一个好处— 联想保留了内部的设计部门，不同于惠普和戴尔将许多设计职能外包给台湾的公司。（杰瑞·史密斯表示：“他们将大脑外包了。”）相反，联想成功发现了消费者技术的变化趋势，即从台式电脑向更小、更便捷的设备发展。 杨元庆将此类业务命名为“PC+”。根据“攻守”战略，联想会守住个人电脑业务，并积极向“PC+”业务进军。他清楚表达战略的能力再一次显示出重要性，有利于重新明确管理重点并提升关键技术的资金投入。 这样做的结果是，创新型笔记本电脑、平板电脑、手机以及其他产品得到了迅猛发展。联想开发了续航时间长达18小时的平板电脑电池，以及可以在35分钟内快速充电到80%的笔记本电脑电池。一些型号的键盘带有防水功能，最多可承受16盎司（约合453克）的液体。随着整个行业对“轻、薄、快”的不断追求，联想也开发了超轻的碳纤维笔记本电脑机身。例如，X1Carbon ThinkPad具有14英寸显示屏，重量不足三磅（约合1.36公斤）。该产品采用了指纹识别技术来启动系统，不需要输入密码。 联想还及早预测了多用途产品的兴起。以几个版本的联想Yoga超级本为例，可以用作传统笔记本电脑、平板电脑（向后360度翻转显示屏）、视频显示器（向后翻转显示屏）、展示面板（将设备翻转为帐篷式，例如，人们可以在烹饪时查阅菜谱）。 Yoga超级本体现了联想的“创新三角”，即在中国、日本、美国开展的研发及工程活动。例如，在开发Yoga超级本时，设计师遇到了一个难题，即翻转键盘与硬质支撑面接触，这可能会造成误按或对键盘本身造成伤害。IBM曾在日本建立ThinkPad创新中心，正是这里的日本工程师解决了上述难题。当翻转键盘与支撑面接触时，键盘按键会自动收缩至机身内部，按键不再有受损的风险。 联想有能力在不同的地区找到技术解决方案，这很关键。“如果企业只有一个创新中心，开发过程中就只会参考所在区域的市场特征，在全球不同区域进行创新开发非常棒，因为可以获得丰富的全球视野。” 凭借此类创新，联想占据了美国售价在900美元以上的笔记本电脑市场40%的份额，X1 Carbon ThinkPad即为代表性产品。在拉斯维加斯举办的2013年消费电子产品展上，联想获得了55个奖项，过去三年联想一直在竞争中胜出。现在，联想正在开发Idea CentreHorizon，这是一个27英寸的显示器，平放时可以用做游戏及团体活动时的互动设备，零售价为1600美元。联想可以凭借此类产品开展以创新为主导的竞争，而非价格。 面向行动派开展市场营销 联想是2008年北京奥运会的赞助商，这给杨元庆和联想上了市场营销的第一课。联想的首席市场官大卫·罗曼（David Roman）是位澳大利亚人，曾经供职于惠普，他说：“奥运会让世界了解中国，赞助奥运会所带来的成功体现了大型市场活动的价值，而YY热爱大型的市场活动。” 2010年，杨元庆邀请大卫·罗曼加入联想，因为他希望逃离价格战的陷阱。杨元庆希望打造能以更高价出售的品牌。大卫·罗曼说：“如果企业没有真正的品牌，就不能成为有实力的竞争者，而YY非常重视这一点。” 联想开展了许多常规的市场营销活动。联想与美国国家橄榄球联盟（National Football League，简称NFL）签署了三年期的个人电脑官方赞助商合同。联想邀请美国著名篮球巨星科比·布莱恩特出任其智能手机亚洲地区代言人。由于联想转到开发更为潮流的移动产品，因而意识到需要付出更多的努力。大卫·罗曼表示：“随着我们将重心转至智能手机和平板电脑，我们必须要维护好与消费者的关系；我们必须成为与消费者紧密相连且有趣的全球消费品牌；我们的重心不断地向年轻消费群体靠拢，这与全球的潮流相一致；这些年轻的消费者在音乐、视频等各个方面都有许多共同的喜好。” 大卫·罗曼刚到联想时就组织全球的广告公司参与竞标。最终，Saatchi & Saatchi广告公司的纽约办事处以英文口号“ForThose Who Do”（为了行动派）而胜出。此口号希望传达的信息是：购买联想产品的人们是勇于尝试的行动派。在联想位于北卡罗来纳的办公室可以看到许多广告竞标时留下的口号，例如“Get Off Your Mental Ass”、“Impossible Is Onlya Figment of Your Un-Imagination”。 2011年，联想启动了这一系列的广告宣传活动，其中包括一部创新微电影The Pursuit。影片中，一位神秘的年轻女子使用联想Idea Pad Yoga13时刻保持领先而不被罪恶的追捕者得逞。该片由马丁·坎贝尔（Martin Campbell）执导，他以动作电影和007系列电影而闻名（曾执导《黄金眼》和翻拍《皇家赌场》）。该片展现了联想的多用途产品是如何翻、转、拆分使用的。虽然此类市场营销手法对于一些全球化消费品企业来说是常规手法，但联想是当时第一家采用该营销手法并进行相应投资的中国企业。 近期，联想宣布与阿什顿·库彻（Ashton Kutcher）合作宣传全新的Yoga平板电脑（阿什顿·库彻在从事演艺事业以外，还对Skype、Airbnb、Foursquare等高科技公司进行了风险投资）。2013年末，联想与阿什顿·库彻签署了多年合作协议，邀请他担任产品工程师，协助联想设计能吸引年轻人的产品。相关方并未披露财务条款。 和其他公司一样，联想并没有披露整体的市场营销和广告费用。联想获得了微软和英特尔的产品支持。大卫·罗曼表示，联想在营销方面的开支与行业平均水平一致，即销售额的1.5%，约为5亿美元一年，远高于其他中国企业的同类开支。高额的投资也带来了效益。2011年3月，在美国的个人电脑购买者心目中，联想的“未提示知名度”为4.3%，只有9家企业领先于联想。2014年初，研究表明联想的知名度上升至26.3%，在美国消费者心目中排名第四。 开展全球竞争 在杨元庆的战略方针指导下，联想自2011年起开展了一系列快速收购。联想收购了日本NEC的个人电脑业务，目前已经成为日本个人电脑市场的领导者，在东京的消费电子产品商店随处可见联想的产品。联想控制了德国个人电脑制造商Medion的股权，并借此将自身打造为德国领先的个人电脑品牌。由于政府监管，巴西市场一直是一个需要谨慎对待的市场，联想于2012年收购了当地领先的个人电脑及移动设备制造商CCE。联想计划凭借本次收购在巴西市场占据主导地位，不但包括个人电脑市场，还包括移动设备市场。 很多此类跨境收购之所以失败，是因为收购方将自身的文化和管理方法强加于被收购方，而被收购方的关键创新人员被逼走或受压抑。然而，联想在美国的学习曲线让其明白需要保留本地的管理团队，而联想可以在幕后优化供应链、推动创新、削减成本。杰瑞·史密斯曾是联想的供应链负责人，目前已经升任为美洲业务负责人，他表示：“我们收购的是了解本地市场的团队，而且我们还要运用规模和成本优势以及联想的文化优势。” 联想努力将各家被收购企业的管理层进行整合。规模精简的并购团队负责追踪整合进度。联想会邀请被收购企业的管理层参加一年一度的“最有潜力100位高管”会议。这些会议的官方语言为英语，联想在会上解释全球战略以及新高管如何磨合。目前为止，该战略已经取得了良好效果，只有少量被收购企业的高管离职。 联想已经在全球范围内提升了其在个人电脑市场的领先地位，2014年第一季度的市场份额为17.7%，同时联想在全球移动设备市场也占据了一定的份额。从2013年末公布的成绩来看，联想在个人电脑、智能手机、平板电脑等领域的整体销售额全球排名第三。 同时，联想2014年第一季度的收入为98亿美元，相较2012年第一季度同比增长13%，利润增长更为快速，同比增长30%。 杰瑞·史密斯说：“我们极速发展，但并没有牺牲利润。”实际上，联想在个人电脑业务的优势非常重要，因为整体市场虽然有2000亿美元的总量，但停滞不前。因此，联想需要守住在中国个人电脑市场37%的市场份额，以及ThinkPad产品目前在美国政府及教育领域的优势。 在美国，联想凭借其雄心壮志战胜了惠普和戴尔；更大的挑战在于战胜苹果和三星。原本在一段时间内，联想似乎只能在新兴市场与苹果及三星开展竞争。然而，联想从谷歌手中收购摩托罗拉移动，表明联想计划在美国移动手机市场与竞争对手开展激烈角逐。杨元庆在2014年1月接受《华尔街日报》采访时表示：“这将是对智能手机巨头发起挑战的良好开端。”截止2014年底，本次收购将帮助联想成为美国智能手机市场的第三大品牌。 联想将继续在美国以其自身品牌出售智能手机，但同时出售装有谷歌安卓操作系统的摩托罗拉手机，联想将成为谷歌的关键同盟。摩托罗拉移动一直在亏损，许多分析师都很怀疑联想能否使其起死回生，但杨元庆并不担心，他指出联想在收购IBM个人电脑业务后达成了几乎不可能实现的目标。 联想在同一周完成了对IBM服务器业务和摩托罗拉移动的收购，宣布架构重组显示了联想的雄心壮志。在新结构下，联想将其业务划分为四个板块：计算机、移动、企业及云服务。杰瑞·史密斯将肩负更多责任：负责企业业务板块并管理IBM服务器业务的整合工作。联想还宣布将建立专门负责移动设备业务的部门，这表明联想将大幅进军由苹果和三星主导的市场。 联想需要多长时间完全吸收近期所收购的业务，是否会经历一段跌跌撞撞的时期，这都不可预测。但是，收购大型企业长期亏损的业务部门，这表明联想已经成为了IT行业热门领域的全球竞争者。联想也因此为其他中国企业树立了榜样。周宇教授认为：“此时，联想是独特的。”整体而言，中国企业仍然将重心放在广阔的本土市场上，还没有开启全球化进程。 但是如果中国市场的增长持续放缓，企业就会开始探索海外市场，那么此类企业可以借鉴联想的模式，而不是痛苦地花费数年时间去学习如何管理全球企业。“联想的成功将激励其他企业，因为的确是可行的，”她说，“对于其他中国企业而言，学习联想的经验教训比向其他企业学习更为容易。”联想的成功明确回答了“中国企业是否能开展全球竞争”这一问题。如果中国企业努力整合文化并重点培养致胜能力，那么就一定有能力开展全球竞争。 来源：战略与经营
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