 日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最无敌》中对于培养人才指出12大基本原则，值得每一位企业经营者、人事经理和中层经理认真学习。那么，如果不按这12条原则培养人才，员工始终成长不起来，作为管理者不理解培养人才的本质，就不能深刻理解：人是最宝贵的财富。改变所谓培养就是使其改变，人才培养的焦点在于使其行为发生改变以达成更高的绩效目标，这里的培养不仅仅指的是课堂培训而包括了多种人才培养策略： 1、改正不良的行为习惯 其实在多数的培训科目中这是被忽略的一个重要培养内容，对于行为习惯的改变，课堂培训很难发挥其作用，真正改变员工行为习惯的是“直接主管”，因此培养主管的反馈与纠正能力是改变不良行为的重要策略。培易的《简单任务辅导》微课程可以很好滴解决这一个问题。2、培养新能力完成新任务 员工每年希望自己的工资有所增加，这是薪酬发展策略的趋势！从逻辑上讲干同样的工作，如果薪酬持续增加，这是回报率极低的HR管理模式，员工要增加工资，意味着他们需要完成更具挑战性的工作！同时，每个员工都有上进心，也希望自己在各个方面都能独当一面! 因此，每年都必须要增加些新的工作任务或轮岗是有效的人才发展策略。通过掌握新的能力，员工本人也会更加自信。管理课程《挑战型任务辅导》可以很好地解决这一问题。3、改变员工对事物的看法 例如，员工会说，天天加班神马时候是个头呢？例如又说：“天天让我统计报表，还不能出错，死的心都有了，关键也学不到神马东西” 。这是在带领90后员工中出现频次非常高的问题，那么如何改变员工对这些问题的看法呢？《心态培训》是一个策略，但不是一个最有效的策略，因为单独的心态培训的效果持续的时间是非常短的，而员工的上司是解决这一问题的最佳人选，因此管理者需要具备《引领创新》的能力，能够帮助员工看到琐碎工作的价值，并能够创造性的解决问题，是有效的人才培养策略。总结：很多员工的问题在本职上是管理者的领导力不足导致的，遗憾的是很多培训管理者错误地以为这是员工的问题，错失了组织管理培训的最佳契机，非常可惜！ 指导有的管理者会认为“我那么认真指导你，可是你完全没有任何改变，真是岂有此理”，这样的想法也很荒谬。因为这本职上是管理者指导失效或者是指导的方法错误原因而导致的。 指导是发展下属的能力的最有效的策略之一，在指导员工的过程中，指导者需要做到： 与员工建立互信的关系 允许员工在一定程度上犯错 引导大于说教 理解成长需要一个过程，应该不断的鼓励 相信人的成长附有可能性，要相信可能性去培养人才就不要在最初就断定他不行，不要用有色眼镜去看人。 甚至可以说，不管部下是怎样的人，都有巨大的潜在能力，南哥在带领团队中这一点体验非常深刻，在早期的管理者中，有几个下属被南哥认为是“不行的”，而后来得知这些人在离开我的团队之后发展都挺不错，甚至有的人创业开了公司，所以不要在一开始就去否定他人，发现人的可能性是管理者及培训管理者需要具备的非常重要的心态。 示范有的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断认为对方能行就让对方去干，对方如果干得不顺利他就大发雷霆，这种做法很奇怪。 从示范开始做给他们看，说给他们听让他们试着做，示范的正确步骤应该是： 1、指导人自己要在新员工面前示范；2、认真教导，在此基础上解答疑问；3、然后再让员工本人试着去做； 4、如果有表现不错的方面就加以表扬，有应该改正的地方就提醒他； 5、在他能胜任之前要不断这样重复。示范式培养法之所以重要是因为可以让新员工尽快体会到工作的乐趣。如果让新员工按自己的套路去做，因为他们什么都不了解工作会很不顺利，因此会感到很没乐趣。工作的第一步很重要。利用以往的经验从开始阶段就教授最好的工作方法，按照所教导的让他们去做，让他们体会成功，给他们带来自信，这样人才会一步一个脚印地成长起来。 分配分配是指在示范完工作后，将近期的工作合力分配给到被培养的员工，能够给到他们实践新技能的机会，这是非常重要的人才培养策略。 在入门阶段结束后，给他布置具体的工作一步步培养，这个时候在职场中如果能明确规定新员工培养的步骤、顺序，那么就会更让人放心。最差劲的做法是，没有确定这样的步骤，而总是将新进公司的新员工都分配到特别繁忙的部门，随便使用他们。先让他们到能够了解全局的岗位上工作是上选，应该避免从一开始就只是让新员工做局部性的工作。另一方面，工作难度最好能从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移。管理者的工作有以下三方面： 分配的工作合理、合时、合规。 观察新员工的工作行为，彻底地教导其基本行为，并让这些行为扎根。 打开新员工的心，为他排忧，教导他正确的生活态度和方法。 激励没有信任就无法培养部下只有信任上级的时候才会激发自身的干劲。 要培养人才，先决条件首先是构筑被信赖的关系。一点都不了解部下的为难之处，只是一味地强加于人的上级不可能培养好人才。人只有在干劲充沛、完全投入、一心投入到工作中的状态下才可能有机会发展自己的才干。南哥觉得在信任可以分为两个方面去理解： 员工可以把事情干好，对人的能力的信任 员工愿意把事情做好，对人的态度的信任 承担对于谁都不愿意做的事情，领导者要直接出面进行处理，这是基本原则。 如果不这样做就无法与部下建立起信任关系，与客户的关系也会变得岌岌可危。在出现问题的时候，管理者需要清醒的区分员工的执行责任与管理者的管理责任，并且首先反思的是，从管理上应该如何避免类似的问题出现，通过这样的每日三省，管理者才能逐渐从优秀通往卓越。 控制控制不是指管理者要掌控下属的行为与管理所有权，而是过程的管理，也就是说授权之后的监管 你不能做甩手掌柜，而是能够能够做到： 事前说明任务 之中了解进度 事后复盘任务 以上三个阶段的管理介入才能保证任务100%的被执行 批评因为没被批评，很多员工就不会意识到自己的错误，所以批评是必要的管理手段。 “批评难道不会招致对方的误解和反感吗”，正是因为有这样的想法导致管理者不愿意批评员工，管理者首先要区分的是员工的能力不足而导致的结果，而是态度问题引发的问题，因此在批评的时候管理者要注意： 区分过时的原因 减少情绪化 对事不对人 指出错误，明示方法管理课程《纠偏谈话》与《批评的艺术》可以很好的帮助管理者解决这些问题 犯错有人认为让不是很能干的人，做本人没有经验的工作，是很可怜且值得同情的。但是，这样会剥夺一个人成长的机会。 南哥看过这么一则故事：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 因此从这个意义上说，不要让部下在固定的框架内工作，容许部下在试行阶段犯错误，是加速员工成长的有效策略，关键是管理者能否唤醒员工工作的浑厚。态度越忙碌越能培养人才，很多人虽然认识到人才培养的重要性，但都觉得“太忙了没有精力去培养人才”。其实，培养人才和忙或者不忙是没有关系的。 支撑企业经营活动的是人才，如果不能培养人才就等于放弃了企业的成长。所谓真正的培养就是在工作中培养人，在工作中提高对方的能力和工作态度，管理者的辅导技能是忙碌状态下的最佳人才培养策略。 跟进员工在开展工作的时候，管理者应该常问下属的一句话是：“进展得顺利吗？”跟进的一个作用就是把握进展不顺利的情况，并间接地给予支持，通过让员工不断地完成工作任务，既培养了员工又激励了员工。讲讲其他取得成果的团队的情况来激励自己的小组，这也是很有效的方法。  |
|
|
