最近一直在和很对牛人交流，收获很大，有秦王会的很多兄弟，也有很多成功的大佬。成功的朋友很多，但是失败的更多。江苏有一个老板，卖手机的，之前在当地搞得非常的牛，可以说当地线下的手机店85%以上的都是他的，互联网的兴起对这些传统的线下的模式冲击很大，这个哥们呢，就花了近300万搞了一个手机商城，但是不到一年的时间，商城倒闭。可悲的是这个大佬却不知道为什么，花了钱也买不到教训。
为什么很多在传统企业做的很成功的企业转型做互联网都会失败呢?海哥总结主要有以下几个方面的原因。
1、根本不懂互联网
现在很多传统企业虽然能感觉到网络时代特别是移动互联网能给他们带来了很多的打击，他们也本能的想往互联网发展，但是很多人都只是在跟风。非常多的企业认为：
1、在淘宝、天猫、京东开个店就叫互联网转型了
2、弄个微博官方号和微信公众账号就教互联网转型了
3、设置有些任务招聘了网络的高级人才，做个商城就教转型了
其实，这些传统的企业这么做，说是转型，其实根本就不是互联网转型，而只是增加了个网络销售的渠道，思想本质上是没有任何变化的，老思想，新思路改变不了其传统的本质。
2、不懂电商
很多企业做转型，其实就是做电商，但是做电商，又不懂电商，反而给这些企业增加了很多困难和更多的财务支出。不懂电商主要体现在以下几个方面。
1)不懂运作
就拿淘宝店铺来举例，对于新入住淘宝店铺的商家来说，成交是0，虽然辛辛苦苦上架了很多的产品，但是也不会得到任何的销量，不懂淘宝排名规则，不懂如何推广。
2)不懂技术
淘宝、天猫、京东等很多店铺都需要设计师去设计店铺的页面，除了店铺的页面以外，还需要设计师对每款产品进行设计，需要有营销经验的人对整个产品的话术设计，他们直接的无缝配合才能打动客户。
3)不懂网络营销
网络营销在大学里单独是一个专业，里面设计的课程是需要4年的时间去学习。而落实到网络营销的百度营销、社会化营销(论坛、博客、微博、微信)、媒体营销等又是需要经验丰富的人才。
3、不懂模式
其实在互联网，如果说是转型，就应该真真的做到“羊毛出在狗身上，猪来买单”。现在太多的企业，认为在淘宝、天猫、京东开个店 或者 弄个商城就是转型了，但是，这个还是羊毛出在羊的身上。这些企业一直在想如何拉拢客户，如何提高单价来来提高自身的价值，这个都是传统企业的做法。
比如我做家具O2O，但是我的盈利方式不是靠卖家具来盈利的，我只是提供了一个O2O和F2C的平台，一个真正的厂家到消费者的O2O平台，厂家是多少价格就是多少价格，我不会通过家具的差价来赚取其中的利润。如果提高产品质量，拉拢更多的客户，如何通过产品质量去吸引更多的消费者，这是厂家做的，也是我们在督促厂家去做的事情。但是真正意义来讲，是何我们没有关系的。我们不是卖家具，我们只是做了一个卖家具的平台，这个平台是给厂家和给消费者提供服务。
4、牵扯的各方利益太多
最近在做家具O2O平台，很多投资人问我，如果某某某大公司也做了，你怎么办。我说他做不了，我这么做事去革了他的命，他只能采取防御措施，你见过任何一个大企业革自己的命的吗?为什么不敢?因为是牵扯了太多人的利益，非常多的传统企业都是 厂家到省级代理到分销商加盟商的这种策略，他一旦和我家一样的模式，这些省级代理，这些加盟商，分销商怎么办?各方面的利益牵扯迫使这些企业无法改变其既定的、长久以来的商业模式。如果说这些公司的败落，其实并不是我打败的，而是被模式和潮流打败。
5、如何破局
不懂互联网、不懂电商、不懂模式、牵扯各方利益太多是阻碍这些传统企业转型成功最主要的因素，如果要打破僵局其实方法非常简单。
难点一：思维
互联网思维已经是一个被过度使用的词，但这里依旧把思维转换之难列为传统企业转型的第一个大难点。
a.无法正确拥有用户思维
老周在他的新书周鸿祎自述：我的互联网方法论 中说没有用户，就没有客户。用户少了，客户就没了。所以他建议传统企业转型，不要一上来就想怎么去赚消费者的钱。但在大量的传统企业的从业者看来，他们并不具备互联网公司所谈的用户和客户理念的基础。很简单，360和微信可以免费，然后再抽象出增值业务;米其林轮胎，强生婴儿油可以吗?此外，小米通过低价卖手机，从而成为后续增值业务的载体，在其他行业，很难找到能后续如此紧密连接用户的方式和管道。
是的，互联网的核心就是“连接”，越连接，意味着越透明，诚信越高，价格越低，甚至有可行的后续服务。但在很多行业，缺少“连接”，也就缺少互联网公司所谈的“用户至上”。
越“连接”的行业，越愿意通过后续服务赚钱，也就越诚信;相反，越不“连接”的就越愿意通过一次性买卖赚钱。水浒中，武松去张青孙二娘的黑店，差点变成了人肉包子。因为不连接，店主一次性“宰客”的几率就大很多。而在今天，三亚很多的黑店黑司机依旧以宰客为商业模式，因为他和客人，是不连接的。互联网在旅游业的发展已经大幅的改善了信息不透明和宰客现象。
但如果你跟大量的快消企业谈用户思维下的免费+增值，仍然是缘木求鱼。
我们不能简单的怪罪传统企业不具有互联网公司的“用户思维”，事实上，在他那个行业有大连接的可能性之前，卖货仍然是主流的思维。但这并不代表传统企业无需改变。
拿线下的购物中心举个例子，逛购物中心的并不必然购买物品。此外一个社区中也并不是每个人都会逛购物中心。所以对于购物中心来讲，首先要吸引人流，让更多人进店，再想办法让进店的人买东西。用互联网的思维来说，进店体验的人流是用户，买东西的是客户。但在线下超市来讲，如果进店的人太多不消费，就会影响想消费人群的“客户体验”。线下的服务能力是有限制的，而所有传统行业无法如互联网企业思维的难点就在于，线下的服务边际成本不等于零，而互联网服务边际成本接近于零。
所以购物中心的“用户思维”是，首先还是要圈定一个“用户特征谱”，并努力服务好这部分的用户;给他们去制造更多的惊喜，从而获得最后的转换。很多线下购物中心通过举办各类的亲子活动，展览等，就是典型的引流思维，但还不是用户思维。这其中的区别在于，目前传统商家举办的这类活动引来的流，商家并不“拥有”调动和把控能力。而互联网企业却是对他的用户有很强的连接，传播和把控能力。所以商家可以借鉴互联网的“用户思维”，尽可能把社区周边的目标客户转换为“用户”，通过关注微信，或者发卡的方式，把用户能感觉到和购物中心的长期连接。但转换为“用户”后，千万不要通过发送广告的方式把用户吓走，而应该学习互联网企业长期维护，运营，娱乐“用户”。而这一点是线下传统企业目前不愿意但完全能做的。
b.不能犯错
小米在标榜自己的开发模式的时候：小步快跑，不断迭代。简单来说，就是不要怕犯错，要一边开发一边跟用户进行互动。谷歌在发布Gmail后接近十年的时间都带有Beta的标记，而微软仍然严格遵守着动辄一个项目几千人进行封闭开发的模式。而在如米其林，强生这样的大型外企，不断试错变成了一种奢望。因为大型企业都有着严格的KPI导向，严格KPI导向意味着不允许犯错。不允许犯错意味着每件事情都要能成功。
不允许犯错的文化的背后肯定就是造假文化，在中国，几乎每个人都是造假高手。很多品牌跑来找我，丁老师我们品牌微博几十万粉丝，但是每次内容就几个转发，怎么办?我说：粉丝假的吧?她不说话了。粉丝假，转发假，找来的意见领袖(KOL)假。反正能把老板应付过去就可以了。
实际上，传统企业也有社交媒体做的不错的。比如杜蕾斯，其负责数字营销的总监是丁哥的好朋友。他告诉我，杜蕾斯作为一家外企，之所以能把社交媒体经营的成功，是因为在这件事情上高层没有进行严格的KPI考核。杜蕾斯母公司利洁时集团曾经是全世界最大的电视广告投放公司，但在电视媒体走下坡路后，利洁时决意转型社交媒体。
杜蕾斯的亚太区高层不懂中国互联网，于是他们跟自己的营销部门说，这里有一笔预算给你玩社交媒体，不要求每件事情都有回报，都要KPI，你们去玩儿吧。在高层这样的授权下，杜蕾斯才能把社交媒体玩的如此风生水起，甚至不亚于任何互联网企业。
互联网瞬息万变，其实传统企业里面人才着实不少，是否能Empower，给更多的试错空间?这是一把手们要思考的战略问题。
c.看低自己，觉得自己不会有粉丝
OPPO营销负责人吴强曾经分享过OPPO自己的故事。他说当初在和微信合作之前，OPPO也不相信自己会有粉丝，他们以为只有小米这样的才有粉丝，他们怀着战战兢兢的心态开始了微商城的合作。结果很快就增加了七十多万粉丝，很多粉丝在OPPO公共号后台留言，让OPPO大出意外。原来我们也是有粉丝的。
至于杜蕾斯，的确看上去他的品牌调性在互联网上很容易进行撩拨和传播，但其实每个行业有每个行业的优点，杜蕾斯的路也是自己走出来的。每个行业，每个企业自己的互联网转型之路应该靠自己走出来。
难点二：体制
体制是束缚传统企业转型的另外一个难点。跨国公司会抱怨，我们中国区不独立，很多事情受制于亚太区或者美国总部，很多事情我们向做没法做，很多想开展的事情，既没人头又没预算。
而民营企业则可能会抱怨他们体量太小，资源有限，雇不起昂贵的互联网人才。
抱怨是解决不了任何问题的。实际上，现在很多的传统企业都意识到了自己和互联网企业相比较，响应速度过慢。创业家杂志同样是运营微博，从早上第一条微博7点左右发出到晚上12点最后一条微博，一年365天无休。成功成为创业类微博第一大号!反观各大媒体，第一条微博都是编辑上班后9点以后发出，姗姗来迟，而那个时候大家都在上班，谁还有心情刷微博呢?
所以不是不能做，而是不想做。在今天这个瞬息变换，时时换头条的年代，能否能建立起一个合适自己的体制，跟上用户对信息的需求呢?无论是In-House自建，还是外包，关键是合适自己，对用户负责，而不是应付了事。杜蕾斯也是用的一家初创的小公关公司才获得如此惊异的成功，如果是为了应付，完全可以按照国际公司标准找一个不接地气的大型4A公司。做的不好，也不会有风险。
难点三：操作
即便如此，在操作层面，传统企业仍然是一头雾水，无法下手。他们共同遇到的难点是
a.缺少合适的人才
无论是大公司，小公司都有这样的问题。甚至很多互联网公司也一样招不到人。互联网发展的那么迅猛，你到哪里去找现成有经验的人才呢?
实际上传统企业有个误区，认为人才只要通过“挖”的方式，就自然会呼之即来挥之即去。所以猎头是个很火的行业。但在今天知识快速贬值，技能日益更新的年代，大家面对的都是一样未知的世界。如果少数人走在了时代的前面并快速的挖到了第一桶金，你又指望怎么能挖到他来给你打工呢?
所以在人才这件事情上，要改变过往传统不合时宜的招聘式或者猎聘式的方式，而是要有野心，抱负，大志向并传播出去，这样无论是外聘人才，还是内部培养，人才都不会成为瓶颈。我这里说一个小故事。
昨天丁哥曾经多次提到过的一家成功转型互联网的传统企业的市场副总裁来请我吃饭(暂且称这家公司为K)，让我给他们打算打造的一个新的科技平台提供点薄见。结果当我看到他们做的微信公共号的时候，着实吃了一惊。做的相当不错，两三个月时间没做推广已经做了8000粉丝了。我很惊讶，谁做的呢?就是我对面的另外一个小伙子做的。人才啊。
他说，丁老师我也是你粉丝，刚刚加入这家公司，原来我在W公司，和您曾经微博上互推过!我才恍然大悟，原来他曾经在W公司负责新媒体，K公司是他的合作伙伴。而合作过程中，他为K公司的远景和抱负所折服，所以他毅然决然加入了K公司。K公司并没有挖角，以至于他的加盟让K公司市场副总裁给W公司老板发了好几条短信澄清没有挖角。
大体上公司总是有两类人，想混日子的，和想做出改变的!所以一个公司想转型，想改革，最重要的是能给想做改变的人机会。
b.不了解互联网，隔行如隔山
这句话不陌生吧!网上曾经有个同学更狠，说传统企业如果转不了，老板应该赶紧把业务卖掉，然后做新兴企业的股东。现在还能卖个好价格，以后想卖都卖不掉了。
肯吗?我估计大部分传统企业的领导人或者创始人是不肯的。肯定很不甘心，凭什么别人能做成，我们做不成呢?但在现实中，传统企业在电商上一扔几千万，上亿结果血本无归的例子还少吗?
不了解互联网不应该是个理由。传统企业也有传统企业的优势，很多互联网人也不懂。他们如果想做互联网和传统结合的事情，也需要向传统行业的人学习。要了解互联网，获得真实有价值的信息和人群，那就应该尊重互联网行业的规律。
同样以之前提到的K公司为例。该公司总部并不在北京，但为了能在营销和公关上踏准互联网节奏。该公司首先决定把公关和营销部门放在离公司总部远在几千公里外的北京中关村，这样可以离互联网的企业，资源，人才近。然后该公司挖了一个业内的人成为公关总监，然后给他相应的权限进行新媒体的营销和推广。K公司的老板自己也经常和互联网的业内大佬如张亚勤，李开复，张小龙进行高层互动。
其实把媒体和公关部放在北京已经不是什么新做法，很多企业都这么做。区别在于，过往的跨国公司可能请的人更多是熟悉传统媒体，而现在需要请的人要熟悉互联网媒体。
c.找不到适合投放的媒体
很多企业还是习惯于投放广告。一位丁哥的中学同学，她在一家知名法国公司做品牌推广，她跟我说：她完全理解新媒体时代粉丝经济的重要性，但目前让总部改变并不容易。可是工作还是要做，品牌还是得尽快推出去。但找不到合适投放的媒体，之前的新媒体推广也效果寥寥。
假设今天公关公司给你找了10个号推广，你花了钱以后发现效果很差，那这10个号下次就应该成为黑名单。但实际情况是怎么样呢?下一次公关公司还是用这10个号，或者说，如果需要虚假繁荣，那就刷一些数据。转发，评论，粉丝都可以刷，而且现在都可以以假乱真。大家都是粉饰太平，糊弄老板。
这么说可能大家众口一词会批评公关公司，但实际上呢，做新媒体的小型公关公司普遍活的很艰难。客户都要求60到90天的账期，这让小型公关公司现金流很紧，加上有些客户会违约跑掉，而行业竞争又很激烈，很多小型公关公司都面临着生存问题。
传统企业市场部，品牌部作为甲方好日子已经过惯了，他们很难去体恤乙方生存的不易。而且当新媒体开始颠覆传统媒体时，传统企业会发现他们打交道的对象突然从高大上变成了屌丝和草根。而很多这些自媒体大号的经营者甚至不善言辞，长相貌不惊人，穿着屌丝;作为习惯高大上的市场品牌人员，你愿意跟这些草根称兄道弟交朋友吗?
最后说说新媒体投放的衡量效果，看百度指数。如果你的投放百度指数产生了正向的增长变化，这就是成功的投放，如果没有变化就是失败的。聚美优品上市，陈欧自己说过一个真实的故事，开始的时候聚美花了一大笔钱买传统广告，陈欧发现百度指数压根不动，市场部的人说这很正常。陈欧说，作为一家互联网公司，花了钱百度指数不增加，这意味着根本没有增加关注度。从此他就立下了规矩，所有的投放都必须以百度指数增加为考核标准。后来大家都知道结果了，从非你莫属，到我为自己代盐的视频，一波波的造势把聚美推上市。
所以资源不是没有，而是你有没有一个那个转换的心态!是否愿意尊重行业的规律。
