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学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 了解银行业竞争的特点； ● 学会分析银行业竞争的原因； ● 意识到打造核心竞争力的重要性； ● 找到解决银行业竞争问题的思路。
银行业竞争力现状分析 一、银行业竞争的特点 1.产品同质化 如今银行业中，各种银行销售的产品大致相同，具有同质化的特点。 2.服务表面化 如今许多银行网点都在转型，但仅停留在表面层次，虽然略有不足，但总比连表面工作都做不到的网点有进步。 3.网点豪华化 现实生活中，有一些银行定位于储蓄型或零售型的中低端客户群，以网点银行为主体，发展速度非常快，但这些银行建立的新网点非常豪华，虽然会给客户留下很深的印象，但从资产收益率的角度来看，把更多的资产投入到与目标客户群不相匹配的固定设施上是一种浪费，不如将其用来做内部培训、内部交流和增加优秀岗位的人员方面。 4.营销红眼化 所谓营销红眼化，是指银行工作人员在核心营销的压力之下，违背职责，把重点放在营销上，从而忽视了日常工作。这种现象在银行网点中非常普遍，当发现营销机会时，银行工作人员就会两眼放红光，服务态度相当好；当没有营销机会时，服务就会下降。例如，网点大堂经理的常规职责是客户分流、处理客户简单的业务及简单的人员疏导等整个大堂的全面管理工作，由于营销压力，大堂经理可能就去跟客户谈基金、保险等问题，全然不理会其职责，导致很多进网点的顾客不知所措。 此外，这种过分的营销模式甚至会使网点基层员工的营销动作变形，正如“上杆子不是买卖”所示，越急于向客户推销，客户反而会产生怀疑、抵触、警惕等负面情绪。
要点提示 银行业竞争的特点： ① 产品同质化； ② 服务表面化； ③ 网点豪华化； ④ 营销红眼化； ⑤ 承诺过度化； ⑥ 竞争无序化。
5.承诺过度化 银行工作人员在营销过程中存在过度承诺的现象，例如，承诺客户年收益达8%，结果一年后客户并没有赚取8%的利润，反而亏损28%的收益，这就给银行带来极坏的影响。再例如，网点工作人员承诺给银行最高级的金卡客户提供在机场提前登机或者其他各方面的优惠，但当这位客户来到机场贵宾厅时，由于机场服务人员或IT各方面系统的原因，没能及时提醒其登机，结果导致顾客延误了航班，使顾客对银行很不满。 6.竞争无序化 竞争无序是指企业或者银行间的竞争没有规则和秩序。例如，有些人进行“集合理财”，也就是将周边企业的闲置资金收集起来卖给银行，满足其“买存款”的需求。所谓“买存款”，就是个别银行在月末、季末或者年末有一个“时点任务”，即在某一时刻的存款要达到一个设定好的目标，为了满足这个任务，网点人员各方面的任务要卖到多少、各种收入要达到多少，都要有计划。由于“买存款”是独立的，利率可达千分之五甚至更高，折算下来利润相当丰厚。然而“买存款”对企业或银行的伤害非常大，会造成短期资金泛滥和混乱流动。 此外，营销环节中滥发赠品的现象也会导致竞争的无序，从而影响银行打造核心竞争的能力。
二、银行业竞争的原因分析 1.宏观政策的不确定性 银行业的竞争现状与国家政策和世界经济形势难脱关系。
2008年金融危机到来时，国家投入40000亿为启动资金，地方各个平台也跟着投入，很多企业或银行的工作重点转为寻找优质客户放贷款。随着资金流动性不断增加，物价开始上涨，2010年时国家经济政策开始紧缩，企业或银行之前的许多承诺也开始紧缩，逐步提高存款准备金率，一度达到20%甚至更高。资金的收口使得企业无法扩大再生产、银行的整个动作也做不到位，前后动作失调。
经过几年的不懈努力，希腊最终获得欧盟1300亿欧元的承诺性、解救性的贷款，但这对希腊来讲仅仅能够解救暂时性的生活问题，金融危机仍得不到解决。对于希腊政府压低赤字的做法，民众的反抗力量非常大，不断示威、游行，目前这种行为已经扩散到意大利、西班牙甚至英国，整个世界的经济都处于非常混乱、动荡的局势下，从而也影响到银行之间政策的连续性，使得银行处于无序的状态。 2.自身体制的不适应性 国内绝大部分银行都具有国有机制的背景，即便是股份制的银行，也是国家占有比较大的份额。国家从稳定的角度考虑，会给银行很多额外的职能，比如银行要支持国家重点工程项目，使得银行承担了很多具体的责任。但是目前国家十分重视中小型企业和小微型企业，银行就要为这些企业提供支持，这时由于银行的成长惯性，其自身体制开始不适应目前的市场竞争格局，这也是造成银行业竞争无序化、同质化的重要原因。 3.增长目标的不理智性 在工作中，许多行长、客户经理、分行管理者等都对总行目标逐年非理智性增长深有体会，例如今年业绩增长30%、明年还要增长30%、甚至后年要增长40%，这种做法的后果不堪设想。
【案例】 犯难的行长 某年年初，令分行领导们犯难的资产任务、负债任务、绩效考核表如期而至，结果是比上一年又增长了不少。分行领导开会讨论如何完成，他们按照GDP的增长推算了一下，只有把这座城市银行业一年当中所有的增长都归入囊中，才能满足总行下达的增长比率，只要有一家银行分一些出去，自己的任务就无法完成。
案例中这种非理性指标的确定会使支行或网点进入更加危险的境地，即“传泡沫”。所谓“传泡沫”，是指一任领导到任后，想方设法通过一些短期行为达到相应的考核指标，拿到应得的报酬，然后被调离开，接着由下一任接过这个“泡沫”之后，在原来的基础上再去成长，总有一天会导致目标无论如何都达成不了。 4.总部与终端之间的不协调性 银行终端可以是网点、支行或分理处，其经营压力和业务压力非常大，但是很多银行在总行或者分行层面存在很多问题，如条块分割、各自为政、政出多门等，使得基层网点的很多工作难以进行。表现为支行或网点承担着很多具体的业务工作之外，总行或分行还有各种不同的任务下达，结果增加了支行或网点的额外工作量，其中很多重复性的任务使得支行执行起来非常疲惫，影响了正常的经营活动。 5.工作与岗位之间的不稳定性 总行和分行从资金、运作安全性及人脉安全性角度考虑，会安排支行行长每两三年或三四年进行一次轮岗。这就可能导致某任分行行长花一年或者更长时间打造网点核心竞争力，将来轮岗后就则无法享受后期的可持续业绩增长的果实，因此懒于打造核心竞争力。 其实，随着IT技术和管控技术的发展，如果能够打造银行整体的核心竞争力，造成轮岗的理由就都变得次要了。但如果过度频繁地轮换各个部门的领导，最终会导致银行领导的短期行为，即只保证这一任不出大事，完全不考虑下一任、下下一任的工作情况。从某种程度讲，工作岗位之间的不稳定性影响了银行打造核心竞争力的积极性。 6.能力与目标之间的不匹配性 有些银行为了迅速扩充网点，需要的客户经理、营销部经理、分理处主任、分行行长等不断成长，导致最近几年都在不断招兵买马。例如，某银行网点从原来的200多个发展到400多个，造成一线网点的支行行长空缺达100多人。为了弥补这个空缺，只能从支行营销部中找能力较强的人做新支行行长。然而这些人没有任何管理经验和分析市场的经验，只具有与大客户沟通、营销的能力，他们不知该如何招聘新员工、如何培训新员工，然而岗位目标已发生改变，这就导致能力和目标之间产生了巨大的差距。 三.解决银行业竞争问题的思路 中国的银行共有300多家，其中包括政策性银行、国有大型银行、股份制银行、各个城市的商业银行以及农村方面的银行。在一个核心城市里，至少就有二三十家银行来分割金融各方面的业务。面对如此激烈的市场环境，需要意识到以下三个核心结论： 1.不能因循守旧 银行业不能因循守旧，按照过去的模式发展。过去的模式虽然有好的成分，但随着外资银行很多分支机构进入中国，银行业的竞争越来越激烈。因循守旧最终只能使占有的市场份额越来越小，竞争力越来越弱。 2.不能怨天尤人 许多行长意识到了银行业面临的各种问题，但纷纷表示无能为力。这些人总是把注意力放到完全不能控制的事情上，这就会使网点、营业部或分行很难获得实质性的进步，只能成为业绩指标的“长期奴隶”，总是看着业绩指标年年增长，又年年急功近利地完成。相反，如果不怨天尤人，把思想立足于岗位职责或网点经营，那么银行业发展则是另一番景象。 3.不能知足常乐 一些银行网点因为政策性或地域性的原因，暂时取得了超越物理距离比较近的其他网点的经营绩效，但是从核心竞争力的角度分析，这个网点并没有形成自己的核心竞争力，或者说这种核心竞争力来自外部环境。如果这个网点不能利用可变因素，形成自己的竞争力，却仍然知足常乐，一旦外部环境发生变化，所谓的核心竞争力就会溃散掉。
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