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1精益应用的局限在于我们是中国而不是日本
我认真拜读过的很多文章中，都把精益失败的原因归咎于中国和日本的区别。说心里话，我认为其中也有一定道理，一个民族的文化差异必然会对外来的东西有所抵触，然而我又深不以为然，因为我认为科学理应无国界，除非你不把管理当成科学。
这使我想起大清晚期时的一些朝中大臣的观点，那时有很多人都认为西方的科学是奇巧淫技，学习和推广了以后会败坏朝纲，动摇了帝国的根本。那时候学习科学知识以征服改造自然被视为歪途邪道，甚至是很有思想的人都纷纷抵制。很多来中国试图传播科学的“白求恩”们来到这一古老的帝国却发现，如果不把科学包装成中国文化外衣就无法让任何人接受。记得铁路之父离开中国时抑郁道：中国的铁路时代还没有到来。他说对了，然而很快中国的铁路时代就接踵而至了。
依我来看，科学的东西的输入必然会受到代表当时道德价值观的文化的质疑甚至抵制，这是必然的，然而价值观是不断发展的，时代会变迁以迎合社会需要，所谓国民区别不是性质上的区别，而是意识阶段的前后而已。
以中国而言，我们发展资本主义的时间尚短，管理的意识相对于精益理念尚不成熟，并不是中国人怎么怎么样，日本人又如何如何。回想大野耐一当初所面对的人群，不比我们现在听到质疑的声音少。
至于有些“恍然大悟者”甚至把丰田的成功因素之一归结为管理层和工人薪资差异，终生工作制等等，更是误导视听。回想一下中国改革开放以前，企业里不都是终生工作制吗？领导和工人又何止在薪资上平均？但是为什么我们并未看到精益管理在哪家企业生根开花？现在中国的国企仍然有这样的企业，倒是希望持这样观点的人去好好利用一下，给中国再造几个“丰田”出来！
原始共产主义的平均和未来共产主义的平均根本就不是一回事。我的理解是当企业追求精益管理已经形成强大而相对完善的系统以后企业的发展不再受个人因素约束过多的影响时，才能体现出大多数人的价值差异缩小，其待遇薪资也就相应趋于均等。而纵观很多企业的发展过程，他们恰恰是在“上智”和“下愚”的方向越走越远，不重视基层员工的培训，不完善管理系统而渴求得一“卧龙”便可坐享天下，推行“人治”而不是民主，听不进不同意见，领导独断专行等等。
这些现象为什么愈演愈烈，为什么领导不得已而忙碌？我的理解正是企业没有科学地发展管理而导致，我所去的企业，招待老师一宴千金，而建议他们多加一周课却百般吝啬，发生在当今中国的这些阻碍管理发展的障碍正是缺乏管理而致，却不该成为排斥精益管理的咄咄借口。
什么国民性，什么文化差异，都是意识差异而致。而意识差异的消除正是需要导入管理而改善，怎么就能由此推断出中国不能学这个中国不能学那个呢？承认落后和差距就要虚心学习，不要还没开始学习前就千方百计寻找失败的借口！
2精益只适合制造业，尤其是汽车业
很多人振振有词说精益源于丰田，因为我们自己学不会，所以得出结论“精益只适合制造业，尤其是汽车业”。照我看来，这些人就差说出心底的一句话“精益只适合丰田”了。
有一句成语“削足适履”用在这里最为合适。然而我们聪明的老祖宗们几千年所讥讽的愚蠢意识至今仍然存在。而且，在这个古老的笑话上又衍生出了新的幽默，那就是鞋不合适就说不应该穿鞋，姑且就称之为“履不适足”吧。
如果这样的人当了领导，可能我们得回去过野人生活。因为我们学不会发射卫星，就应该说卫星不适合中国；因为我们找不到石油，就应该说中国根本没有石油；因为我们编不出软件，就应该说中国人不适合用电脑。
精益管理是一种新的思想，它曾经对于长期困惑于制造管理的本人产生过颠覆式的震撼。我曾经专门去服务业戴尔的HSB销售流程推行过精益六西格玛改造，我的经理对于精益的益处给我以肯定的回答。很多人会说，那你说有哪家企业推行精益到丰田的水平呢？如果没有，那不就说明精益不适合其他行业吗？
对于这个问题，我的看法是:首先我们不能把精益＝丰田，只有跟丰田在形式上一模一样才能证明精益成功了。恰恰相反，我认为学习精益要理解精益的思想，不见得就一定和丰田一模一样，事实上丰田几十年的发展中，时代不一样了，技术水平不一样了，我们推行精益不可能是复制丰田。如同书法家学其老师，学成的标志并不在于最后写的字和其老师一模一样为标准，适得其反，形式上的模仿必然是一条形式上的歧路。
成功吸收精益的企业其实也很多，甚至因为精益思想的渗透有时候企业已经部分的受益于这样的思想只是浑然不知罢了。SME的研究录像有很多成功学习精益的企业，各位可以自己去查，我不必在这里拉名单。而一个我十分熟悉的例子就是：麦当劳和戴尔都是精益思想和技术应用十分成功的地方，因为这两家公司我都呆过，所以我敢直接证明。
其实如果将精益拆解开来，我们早就已经在部分地应用精益的工具了。如5S，TPM，目视管理，库存控制，防错法，甚至看板和平准化等等，然而问题却在于：很多人不理解这些只是帮助丰田实现精益的辅助工具，并不是精益的目的。
目前大部分人的误区并不在于不会精益的工具，而是学不会到底如何把这些工具用到自己的业务流程，而自己业务流程的精益目的何在？。理由何在？驾驭这些工具的思想又何在？只是孤立简单地应用精益工具，我喜欢把这称作“没脑子的精益”。
所以，我们从上面的看法中应该得出一点一致的共识，那就是：推行精益不等于复制丰田，精益的部分思想在当今社会早已潜移默化被接受。
3精益单件流＝自动流水线
为什么把这个看法列出来？我的理由是因为这涉及到精益目的的理解。
去年去海尔做精益培训时，发现海尔已经成立了很多年的丰田顾问办公室了，所以学员们很不以为然，认为精益对他们没什么用，也因此换了好几个老师都搞不定。
后来我们去了之后，拿了那时历史上给海尔服务的最高分，当年海尔连续又发起了近10个班，次年又新增加了8个。海尔的学员虽然经验丰富，但是他们对精益单件流有一个误解，就是单件流就是流水线上产品的一个个流动。
这并不是海尔的一些学员的认知，后来在很多公司我们都遇见这样的问题。以为只要建立了持续的流水线，就实现了单件流。其实在丰田也曾有过这样的误解，所以丰田管理中把这样的持续流叫做“假流动”。精益所推崇的是增值加工的流动，而不是产品形式上的流动。是“Batch Size批量大小＝1”的流动，而不是“产品一个个”的流动。
从推式生产的功能性布局开始，由于工作站之间的独立，如同海面上的一个个“孤岛”，产品不得不在每个工作站之间等待、滞留，造成了增值时间的中断。即使如福特后来的自动流水线，虽然减少了这样的中断，但是仍然只是“批量流”而不是“单件流”。试想一个模型的汽车看起来连续流动，一辆辆出来，其实在生产库存，也就是浪费。如果一个顾客需要黑色而另一个需要白色，他们的需要就不太可能在很接近的时间内得到满足。
去看看戴尔的流水线吧，平均2.5分钟出一台电脑，然而每一台电脑都是按需定制的，都属于自己指定的顾客，连一件都可以付诸生产的流水线当然生产100台一样的型号和只生产1台没有太大差别，这才是单件流追求的状态。
所以，单件流的误解会造成你对精益的误解，对精益的误解必然会导致你错误地看待精益。不要把“假流动”当成“单件流”，“单件流”不是指产品的运送方式，乃是产品的制造方式。
4管理只适用于大企业，小企业不需要
持这样看法的人不算少数。他们的思想中把导入管理所需要的培训咨询费用的每一分钱都看的很大，却丝毫不为今天浪费的成本和明天付出的代价感到痛惜。
管理是一个系统，是一个长期渐进的过程，不是一锤子买卖。甚至有朋友戏言：“等Oliven完全建立了精益系统以后，花了几百万咨询费，企业也该精尽力竭了”。这纯粹是一种只出不进的算法。
100个企业导入精益六西格玛就有100种不同的进度和方式，为什么呢？因为每个企业的人员不同，业务不同，面对的问题不同。别人我不知道，如果全面依我的笨办法，我就会伴随着问题的解决一点点改变，解决问题就是在赚钱，与流程中问题的成本和浪费相比，我有把握相信这点投资是完全可捞回来的。
记得戴尔我原来的老板容永康先生通过猎头花了一大笔钱挖我过来几个月后，就经常跟别人说挖我是他那一年做的最赚钱的一笔交易，胜过多卖多少台PC。当然他是言过其实的，然而我认为一个老板的价值观是分境界的，能认识到人的价值就难能可贵了，如果能真正预见到管理的价值的老板就十分了不起了。
前几年刚谢世的台湾经营之神王永庆老先生在年轻时开一家小米店的时候就认识到质量的重要，JIT的重要，所以那时他计算每一位老客户对米的耗费量和日期，在米快吃完的日子亲自送上门，所有米都经过认真挑拣，正因为他这种高屋建瓴的崇高管理境界，才最后成为了一代经营之神。而当时和他一样弱小的米店老板，怕是很多人一辈子还是个米店老板罢。
精益管理也好，其他管理也好，终极远景都是一致的，这一点无庸置疑。不同的是，实现目的的过程、阶段、工具不尽相同。尤其是在不同阶段内，一定要能远见到未来的目标，而不会迷失自己。所以我在话题三中把精益价值流的实现分成了6个阶段，遗憾的是，似乎没有多少人参与讨论。
谈到这里，我想表达的无非两点：第一，管理是引导我们走向成功的长期投入；其二，公司小不算什么，任何大公司都源于小公司，管理境界小就难说了。
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