迪勒.COM

    迪勒的网络公司与亚马逊、雅虎、eBay 并称因特网“四骑士”。这家公司究竟货真价实，还是又一个海市蜃楼？

    作者： Bethany McLean

    去年秋季的某一天，400 位投资者和分析师齐聚华尔街，用一整天的时间聆听巴里·迪勒（Barry Diller）和他的因特网公司 InterActiveCorp.（IAC）高层骨干的报告。迪勒无可争议的明星魅力，是吸引这些观众到场的原因之一。但他们前来的另一个原因是，IAC 公司已经被公认为因特网“四骑士”之一, 俨然与亚马逊（Amazon）、雅虎（Yahoo）和 eBay 并列，尽管 IAC 跻身这一行列的方式有些与众不同。迪勒通过数目惊人的收购交易组建了一家联合大企业，它旗下包括了家庭购物网络公司（Home Shopping Network）、Ticketmaster、Citysearch、Expedia、LendingTree、Match.com 等知名品牌。如今，尽管 IAC 公司 250 亿美元的市值还比不上雅虎（360 亿美元）和 eBay（490 亿美元），但与亚马逊 180 亿美元的市值相比，它已经略胜一筹。

    迪勒来自好莱坞，那个秋日的盛大表演正是由他一手导演的。巨大的会议厅里装饰著带有 IAC 麾下各公司标志的五颜六色旗帜。每家公司的首席执行官都阐述了自己的公司能够在未来五年内扩大一倍、两倍（可能甚至是三倍！）的理由。这一切意味著公司有著宏大的目标。IAC 希望自己的营业额在未来五年内扩大两倍，从目前的 63 亿美元提高到 165 亿美元，公司的利润额将保 持 25%-30% 的年增长率，达到 30 亿美元。用迪勒的话来说，IAC 还计划在市场营销方面投入“任何对手都出不起的费用”──今年就投入 10 亿美元左右──以此击败所有竞争对手。迪勒说，他的最终目标是创造“全世界规模最大、盈利最丰厚的电子商务公司”。

    对于为数众多的 IAC 坚定信任者而言，IAC 正处在因特网发展的“最佳时机”：随著消费者越来越重视在线商务，IAC 准备从各种交易中分得一杯羹，包括旅游、交友服务，还提供一些超乎你想象的东西。但与昔日的因特网公司不同，IAC 的绝大多数业务并非水中月、镜中花，因为它在银行里有实实在在的存款，至少有 33 亿美元。而且，运作此事的正是迪勒本人，这就让他的信任者更著心动。全国广播公司有线电视网（CNBC）的全能主持人詹姆斯·克雷默（James Cramer）说：“我从来都认为巴里·迪勒在约翰·钱伯斯（John Chambers，思科公司首席执行官）之上。”State Street 公司总经理拉里·哈弗蒂（Larry Haverty）也说：“我应归入迷信迪勒的那类人。”哈弗蒂从 IAC 诞生之日起就持有它的股票。事实上，迪勒和 IAC 让人们回想起了从前的开心年代，在上世纪那个 90 年代末，什么事情看起来都有可能，不管什么样的想法、多高的增长率，都不会被人们视为奇谈怪论。 正是这个原因，才使得 IAC 公司既招来了质疑，也赢得了热烈的支持。上世纪 90 年代末的情形已不会再来了，我们很清楚地知道，冠冕堂皇的承诺之后很有可能就是极不体面的悲惨结局。2003 年上半年，IAC 公司的股价几乎翻了一番，达到 42.74 美元的峰值，但随后股价下跌了 25%，落在了其他三家网络巨擘的后面，目前仍然有大量股票（约 5,000 万股）属于卖空股票。那些心存疑虑的人在此时审视 IAC，看不到什么未来的辉煌远景，摆在他们眼前的更多是警示。公司总是喜欢采取一些值得怀疑的做法，比如自行发明 财务计量准则。在其发明的未被公认的会计准则中，有一条是听起来荒唐的“摊销前营业收入”（OIBA），这种会计方法把多种成本均排除在外。

    2003 年，IAC 公司的 OIBA 达到了惊人的 8.6 亿美元，而根据通用会计准则（GAAP）计算，公司净收入只有 1.54 亿美元。迪勒马不停蹄地做交易，仅在过去一年半的时间里，他就做了 80 多亿美元的交易。他的交易受到自身复杂性的困扰，导致多次转变战略，连公司名称也改了五次。有人直接批评迪勒向自己及其高管人员支付高额薪金。迪勒对 IAC 公司股价“被低估”的牢骚，也给人以“不得体”和“借机宣传”的感觉。IAC 公司一直在抱怨其他三家因特网巨头的股票估价过高。

    但是，如果读者在阅读了上文后，自认为已经知道本文的主要内容是什么，还请三思。IAC 是一家既会令你惊恐又能让你著迷的公司，因为它是梦想与现实的结合，有著举足轻重的力量。它的现实足以使人相信它的梦想，但它的梦想又令人对它的现实产生怀疑。以前还从未有哪家公司像 IAC 这样。因此，要了解这家公司，你必须首先了解组建这家公司的人。

    确实，迪勒早就名声在外。多年来，外界一直在用“傲慢自大”、“盛气凌人”和“死心眼儿”这样的字眼去形容他。在像去年秋季投资者大会这样的公众讲 坛上，迪勒老是信口抛出各种事实和预见，仿佛它们是不容辩驳的真理，此时的他似乎变得比人们心目中的普通首席执行官更难以接近。外人对他的公司有什么批评，迪勒都尖酸刻薄地反唇相讥，他为此出了名。这样的形象可不是 IAC 公司位于卡耐基大厦的办公区给熏陶出来的。公司执行官的办公套间占据了第 42 和 43 层，采用时髦的浅色木料做装饰，建有银白色的螺旋楼梯，室内到处摆放著鲜花 [IAC 公司正准备在纽约市风格时尚的切尔西地区破土修建由建筑大师弗兰克·盖赫瑞（Frank Gehry）新设计的公司总部]。迪勒有一大群助手，其中几位负责在他的办公室门口为他把门，在迪勒的办公室里还有一个可以看到中央公园全景的私人露台。

    可是，迪勒的性格像 IAC 公司一样难以描述。当我与迪勒单独相处时，我根本觉不出他傲慢自大、言过其实。事实上，他喜欢自我怀疑，这对一名首席执行官来说很不寻常。他一边踱步，一边说著对自己的怀疑。迪勒会在别人试图揭穿他之前就承认自己的错误。例如，在 IAC 公司第四季度的电话会议上，迪勒对分析师们说，保持“一致性”对公司的发展绝对至关重要，但 IAC 公司的历史很难让人联想到“一致性”这个词。让人觉得新鲜的是，迪勒在一次采访中承认“一致”并不容易做到。他说，“如果你每天都在整顿公司，你很难保持一致性。这是很难做到的。”

    迪勒看来也不认为自己一贯正确。他说：“本公司最改变不了的是，我们都喜欢听到有人说我们愚蠢。”迪勒说这番话的含义是，他喜欢听到别人的质疑。尽管这位 62 岁的首席执行官经商的年头比他手下许多高管人员生下来的年头都要长，他并不制定管制下属的规矩，却鼓励积极讨论的企业文化。迪勒说，“你必须有敢说话的员工，他们要能说：｀对啊，真笨，你弄错啦！＇”IAC 的会议不是文人雅士的聚会，而是非常吵闹，甚至还带著火药味。 IAC 于 2003 年收购的 Hotwire.com 的首席执行官卡尔·彼得森（Karl Peterson）说，“人们感兴趣的是寻找正确的答案，而不是为自己的答案辩护。”IAC 在 2003 年收购的另一家公司 LendingTree 的首席执行官道格·莱德巴（Doug Ledba）补充道：“迪勒很厉害，他脑子里可以同时容纳两种看上去对立的观点。”迪勒手下的高管人员觉得，对他做简单的概括是不可能的。他既傲慢又谦卑，对自己的观点既确信又怀疑，他创建 IAC 公司既为满足好奇心，也为赚钱。Ticketmaster 公司首席执行官约翰·普莱桑茨（John Pleasants）说，“迪勒是感情丰富的人，他是建设者、机会主义者、资本家……每个人的看法都不相同。他有著永无休止的进取精神。”Ticketmaster 是迪勒首批收购的企业之一。

    IAC 公司曲折的历史开始于 1995 年 8 月，当时迪勒斥资 1,000 万美元（其中的一半是来自该公司的贷款）收购了一家名为银王传播公司（Silver King Communications）的小型电视网络 20% 的控股权，这家电视网播放的是家庭购物网络（Home Shopping Network）的节目。银王公司与家庭购物网均由约翰·马龙（John Malone）的自由媒体集团（Liberty Media） 控制，马龙还将迪勒招至麾下（目前，自由媒体公司仍然控制著 IAC 公司 20% 的股份）。1996 年底，迪勒把家庭购物网、银王和一家小型电影公司 Savoy 合并为一家企业，统称 HSN 公司（HSN Inc.）。

    当然，迪克要找工作的原因与大多数人截然不同。迪勒最初在 William Morris 公司的邮件处理中心工作，之后他在娱乐界平步青云，当过美国广播公司（ABC）的主管，管理过派拉蒙公司（Paramount），还曾将福克斯公司（Fox）发展成为全美第四大电视台。但鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）拒绝让他参股，于是迪勒在 1991 年突然离开福克斯，据说他离职时拿到了 1.4 亿美元。

    1993 年，迪勒和现在已是他的妻子黛安娜·冯·弗斯滕伯格（Diane von Furstenberg）参观了 QVC 公司（全球最大的电视与网络百货零售商──译注），对互动式购物著了迷，弗斯滕伯格是位服装设计师，在电视上销售服装。迪勒把家庭电视购物称为“我所见过的行动与反应之间的最快连接方式”。没几个月，迪勒便成为了 QVC 公司的董事长，他曾试图以 QVC 作平台，收购派拉蒙公司，结果败给了维亚康姆公司（Viacom）的雷石东（Sumner Redstone）。随后迪勒试图收购哥伦比亚广播公司（CBS），QVC 的大股东康卡斯特公司（Comcast）否决了他的主张。迪勒于 1995 年离开了 QVC。

    让我们重新回到 HSN 公司。离开福克斯之后，迪勒最初期望把该公司变成自己创建新网络的根据地。但是，事情并未如此发展。一方面，迪勒在继续做媒体交易，1998 年他以近 40 亿美元的价格从埃德著·布朗夫曼（Edgar Bronfman）的施格兰公司（Seagram）收购了环球影城公司（Universal Studios）。迪勒支付了 16 亿美元的现金，还把本公司 46% 的股权给了布朗夫曼。随后，迪勒把公司更名为“美国网络”（USA Networks）。四年后，迪勒以 117 亿美元的价格把环球影城卖给了维旺迪公司（Vivendi），不过其中只有 16 亿美元是现金，其余的则是维旺迪所持美国网络股份的收益，以及新成立的实体维旺迪环球娱乐公司（Vivendi Universal Entertainment）的其他复杂证券（这些证券的最终价值是引起维旺迪和 IAC 打官司的原因）。2001 年初，迪勒以 11 亿美元现金出售了美国网络的所有电视台。

    迪勒还开始做一些与传统媒体无关的交易。他用大约 6.8 亿美元的股票收购了美国票务销售行业的主导企业 Ticketmaster 公司。他还开始投资一家名为 Citysearch 的因特网公司，该公司计划依靠各地地方广告和商务赚钱。迪勒收购 Ticketmaster 时，对外宣称的理由是：迪勒要使 HSN 公司的配送设施与 Ticketmaster 的电话联系能力结合起来，并将“电子商务整体解决方案”分包给其他公司。尽管迪勒为了推进这项战略又投入了近 10 亿美元，但还是未能取得什么成果。

    不过，因特网热在那时已经如火如荼。因此，迪勒拆分了 Ticketmaster 新成立的网上部门，把它转入 Citysearch，随即发售名为 Ticketmaster Online-Citysearch（TMCS）的新公司的股票（这样做道理何在？Citysearch 将把人们引向 Ticketmaster 的业务）。TMCS 的股价从 14 美元窜升到 80 美元，公司趁股价回落之前，收购了大量公司，其中包括 Match.com（一交友网站）和 Evite（一组织活动的网站）。由于亏损激增，2001 年初，迪勒向自己的公司配发了价值 6.7 亿美元的 TMCS 股票，换取 Ticketmaster 的传统业务部门，随后重新把 TMCS 与 Ticketmaster 的传统业务合并在一起。

    接下来是旅游业务。在 1999 年的一项收购交易中，迪勒斥资 2.45 亿美元购买了得克萨斯州一家名为酒店预定网（Hotel Reservations Network）的小公司，该公司在网上以极高的折扣出售酒店套房（2000 年，迪勒将该公司的部分股份在股市上出售，后来又将其更名为 Hotel.com；2003 年，IAC 以 12 亿美元回购股票）。迪勒还购买了数年前从微软公司拆分出的 Expedia 公司 15 亿美元的股份。埃里克·布莱克福德（Erik Blachford）当时还是 Expedia 的高级经理，不久即出任公司的首席执行官，他回忆起迪勒的话：“你们大家会认为这是旅游业的未来。我认为这是所有行业的未来。”

    有一桩失败的交易在 90 年代曾经上了大多数媒体的头条新闻：迪勒以 38 亿美元的价格收购 Lycos 搜索引擎公司 60% 的股份未果。如今批评迪勒的人说，他侥幸躲过了一劫，但迪勒本人却完全不同意。他大声抗议说：“那帮傻瓜！那根本不是什么劫！人们正在改变习惯，我们正打算把全部商务与第三大搜索引擎整合在一起。要是能成功，我们的公司就遥遥领先了！我本会很喜欢这笔交易的！”

    凭借让人眼晕的运筹，迪勒取得了四项不容否认的成果。首先，他创办了一家损益表上拥有 33 亿美元巨额现金的公司（不含维旺迪证券的价值）。这笔现金部分来自迪勒的交易，但他也拥有多项能带来大量现金的业务。其次，对那些追随他的股东来说，迪勒干得非常出色。IAC 公司于 1996 年 12 月 16 日成立，从那时算起，IAC 公司的股票产生了将近 600% 的回报，这是标准普尔 500 股票回报率的三倍多，迪勒把它看作是对各种批评的最好回应。他说，“让人惊讶的是，有人看我们公司时就是不顾事实。”对有权持有最多可达 20％ IAC 股票的马龙来说，迪勒的工作尤为出色。例如，今年春季，IAC 为了收购计划大量发行股票，根据与马龙订的协议，自由媒体公司可以用 11.6 亿美元购买 16 亿多美元的股票。

    迪勒还让自己发了财。他从与维旺迪的交易中不折不扣地稳获 2.55 亿美元。著上迪勒的 200 万股 IAC 股票、4,200 万股期权、多年来股票交易的收入、薪水和分红，他已经挣了近 16 亿美元，与公司同期公布的 24 亿美元纯 收入相差并不太多，难怪《格兰特利率观察家》杂志（Grant's Interest Rate Observer）去年发表文章称，“迪勒公司的公众投资者当中永远也没人能做得像迪勒那样出色”（事实上，迪勒在六年内还没拿过股票期权）。

    最后，迪勒的运筹使公司得以崛起。2003 年年中，公司最终定名为 InterActiveCorp.。迪勒及其高级管理人员说，它再也不是几种不相干资产的大杂烩，而是一家具备了一致性的企业。公司的工作中心就是向消费者做各种销售，无论你想要的是外出旅游（Expedia）、购买跑步机（HSN）、交友（Match.com）还是申请按揭贷款（LendingTree），应有尽有。凡是不与这一中心相配套的资产都被卖掉；凡是可以充分体现这一中心的公司，包括 LendingTree 和 Priceline 的竞争对手 Hotwire.com，都被公司收购过来。为了扭转公司的财务状况，迪勒动用了将近 10 亿美元税前费用；此外，为了给投资者简化公司的结构，迪勒还花了 56 亿美元在股市上收购了 Ticketmaster、Expedia 和 Hotels.com 的股票。据说，IAC 的财务总监达拉·霍斯劳沙希（Dara Khosrowshahi）曾过说：“我们终于有了一手让我们满意的好牌。”

    如果你要寻找一位演员，出演关于网络时代的电影中的首席执行官，你可以 从管理IAC 各公司的人员当中挑选。他们绝大多数都是三十岁左右的年轻白人，有 MBA 学位，哈佛商学院似乎是他们的最爱，有许多都在 TMCS 公司干过。他们衣著整洁、外表俊朗，喜欢把衬衫的领口敞开。他们所谈论的，都是过去网络公司经理常说的那些乐观、热情和积极进取的话题。例如，让我们听听 Match.com 的首席执行官蒂姆·苏利文（Tim Sullivan）是怎么说的：“我们的使命就是把快乐带给人间，我这么说并不气短！”财务总监霍斯劳沙希说：“我们来这儿就是要征服。”你还会听到不只一人说“迪勒鞭策著我，但我对自己的鞭策更强烈”之类的话，只是说法不同罢了。从他们身上， 你可以发现些许傲慢和巨大的抱负。但是，正如迪勒一样，你并不会觉得他们言不由衷。确实，不管前面有多大的风险，他们都会勇往直前。

    他们中的大多数人还是网站富翁。以霍斯劳沙希为例，他通过卖出 Hotels.com 的股票获利 830 万美元（他是 Hotels.com 董事会成员，所以享有配股）。约翰·普莱桑茨在股票上净赚 380 万美元；IAC 回购 Expedia 和 Hotels.com 对外发行股之前，内部股票交易在这两家公司非常普遍。埃里克·布莱克福德（Erik Blachford）在 Expedia 股票被全部回购之前，拥有大 量期权，让他得到了 300 万美元的横财。公司绝大多数高管都有价值过百万美元的期权。IAC 还有 9,800 万美元的未发放期权，所以在 2002 年迪勒宣布 IAC 将不再配发期权（他甚至还把期权形容为“快速暴富”计划）的时候，招来了一些人的不满。第二观点研究所（2nd Opinion Research）的创办人、对 IAC 公司持怀疑态度的阿尔伯特·迈耶（Albert Meyer）说：“贼都跑了，现在才关上大门，已经为时太晚了。”如果 IAC 下属各公司的首席执行官都完全采用网络公司的旧模式，它们就乏善可陈了。诚然，这些公司的业务都是向消费者推销，但并非都在网上。事实上，IAC 公司有近一半的销售额是在网络以外获得的。你越是近距离观察 IAC，你就越会对它下属各公司的差异（而不是共性）感到惊讶。例如，Ticketmaster 从洛杉矶夕阳大道起步发展到票务霸主，成了一家实力很强的成功企业。而它的老合作伙伴 Citysearch 尽管经过多次转变战略，还是分文未赚。HSN 的营业额达 22 亿美元。在佛罗里达，公司拥有 53 英亩的园区。公司内部到处都设有屏幕，记录著公司当日每秒钟的单笔销售，这一切都显示出公司的殷实。虽说 HSN 公司 15% 的销售额来自网上交易，但它的绝大多数商品还是通过电视销售。现在的 HSN 与 IAC 的其他公司没有什么共同之处。

    这样的例子还有不少。LendingTree 是家典型的网络公司。作为网络公司，它有可能在满足消费者财务需求方面开辟出一条革命性的道路，但也可能只是昙花一现。现在 IAC 最重要的旅游公司特别成功，其营业额占公司营业总额的 41%。迪勒断言，它将发展成为世界规模最大的旅游公司。但是，IAC 的旅游公司却与最让自己赚钱的供应商──酒店行业──产生了巨大的冲突。喜达屋国际酒店管理集团（Starwood Hotels）首席营销官史蒂夫·汉金（Steve Hankin）这样理解旅游业目前的现状：“这个行业正以惊人的速度转 变，无论谁说自己知道行业的走向，他定然是发疯了。”事实上，对 IAC 下属的每一家企业而言，机遇是与风险成正比的。

    让我们再来看看 Ticketmaster 的情况。该公司去年的营业额为 7.43 亿美元，利润率为 19%（唉，是按 OIBA 算的），目前已经是本行业中的主宰。而且，随著票务销售的重心正在向因特网转移（现在，Ticketmaster 一半的业务在网上进行），它的盈利能力又提高了。为了进一步提高票务销量，首席执行官约翰·普莱桑茨已经率先发起了基于因特网的各种新战略。例如，最后时限电子邮件警示服务（公司去年发送了 3 亿封电子邮件，凭添了 4,300 万美元的票务销售额）。

    不过，因特网同样可能削弱 Ticketmaster 公司的重要性。怎样才能阻止公司的客户（如活动推广机构）自己干起网上票务来呢？普莱桑茨面临的挑战，就是杜绝此类事情发生。他正在努力让客户明白，比起其它方式，利用 Ticketmaster 能让它们卖出更多的票，赚更多的钱。

    现在再让我们看看 Citysearch 公司，该公司已经被并入了一家名为本地服务（Local Service）的新公司旗下，Evite 也并入其中。这家新公司最近还收购了娱乐出版公司（EPI），这是一家销售提供餐馆折扣的优惠券簿的企业。 迪勒为 EPI 的发展制订了宏大的计划，目前本地服务公司的绝大部分营业收入和全部的 OIBA 均来自该公司。迪勒计划的重点，是把 EPI 转变为一家网上服务公司，而目前 EPI 在因特网上的影响还微乎其微（迪勒对华尔街说，“只要能即时向网民提供有针对性的折扣，我们认为公司就会快速发展起来。”）网上服务还要求 EPI 与 Citysearch、Evite 一起协调运作，发挥协同增效作用。鉴于 Citysearch 与 Ticketmaster 的协作努力曾以失败告终，有人对此持怀疑态度也不无道理。

    至于 Citysearch 本身（它目前在四种商业模式中排第三），它依旧是 IAC 的黑洞。公司最新的计划是实施“按结果收费”模式──只要用户通过点击 Citysearch 找到本地商家，本地商家就得向 Citysearch 付费。IAC 公司告诉华尔街，Citysearch 有希望能在今年第四季度实现盈利。但是，迪勒却更赞同另一种观点，这种观点可能不会帮助 Citysearch 有所作为。他说，“我们或许会带领它走出困境，随后人们会说：｀噢，这可花费了他们不少时间。＇我们或许会向人们表示道歉，随后一切照旧。我认为答案可能会是前者，但我也不清楚。”

    HSN 公司带来了另一种问题：迪勒在做交易方面才能非凡，但他是不是一个好的运营者呢？分析人士一直都在猜测，HSN 可能会被卖掉，这不仅仅因为 HSN并非一家因特网企业，而且它已陷入困境。在迪勒控制 HSN 的近十年时间里，HSN 的表现一直都比 QVC 差；目前其销售额仅及 QVC 的一半，利润额只有 QVC 的三分之一。现在领导 HSN 的已是它的第三支管理队伍。公司新任首席执行官汤姆·麦金纳尼（Tom McInerney）说，他初次著入 HSN 时，认为一定有什么秘密的原因造成了两家公司的业绩差距。于是他用三个月的时间深入调查，结果得出的结论仅仅是：“QVC 这十年执行做得更好”。也就是说，QVC 公司的各方面，从商品到服务都强于 HSN 公司。麦金纳尼补充说，“如果我们竞争，销售完全相同的东西，他们肯定会击败我们。”

    毫无疑问，迪勒本人是造成这一问题的原因之一，他也坦率地承认这一点。“他们没有增长，我们已经受够了，所以我们强迫他们增进销售额，这超出了他们的能力范围。我首先要责备我们自己，毫无疑问，先要责备我，然后责备公司管理层，他们没和我们说：｀你们不能这样做。＇”迪勒说，去年把麦金纳尼请进公司后，他就催著这位新人搞收购以刺激增长。值得庆幸的是，麦金纳尼拒绝了他。迪勒现在要说“谢天谢地”了。如今，麦金纳尼致力改善执行，看来正在奏效。销售额正以两位数的速率增长。去年，公司开始从 QVC 手中抢夺市场份额。

    LendingTree 又如何呢？2003 年春天，迪勒宣布收购 LendingTree 公司后，表示这项收购“可能是我们去年迈出的最重要的战略性步骤”。IAC 还做出了一个惊人论断：目前营业额为 1.6 亿美元的 LendingTree，到 2008 年将达到 4 亿美元，而其 OIBA 年均增长率将达到 48% 的惊人水平，到 2008 年将达 1.25 亿美元以上。

    LendingTree 公司的核心业务──帮助消费者寻找抵押贷款──正以火箭般的速度增长，而且公司目前还在尝试涉足为消费者和房地产经纪人牵线搭桥的业务，公司希望此举能使自己在 1.2 万亿美元的房地产市场中占有一席之地。在再融资业务的高潮期，迪勒以 48% 的市场溢价收购了 LendingTree 公司，公司主要业务是再融资。2003 年第四季度，随著利率的攀升，LendingTree 出现亏损。这自然会让人产生疑问：LendingTree 公司早期取得的成功是几十年来的低利率的结果吗？当利率开始攀升后，它的利润额还能快速增长吗？

    下面说说旅游业。

    旅游业是 IAC 公司股价在 2003 年上半年大幅攀升以及随后低迷的主要原因。组成 IAC 旅游业务的 Expedia、Hotwire.com、Hotels.com 等公司是人们有关 IAC 的争论的核心。这场争论一方面与旅游业的前景有关，另一方面与因特网的未来有关。而这还是一场关于投资者究竟对迪勒及其高层管理队伍怀有多大信心的争论。2003 年，在大量购进了 Expedia 和 Hotels.com 两家公司的股票后，IAC 决定仅提供有关合并后旅游公司的三种数据：营业总额、OIBA 和营业利润。霍斯劳沙希说，既然 IAC 打算这样估测旅游公司，那么华尔街也应当以同样的方式看待它。公司的怀疑者称，IAC 公司正试图掩盖个别公司越来越糟糕的业绩，尤其是利用 Expedia 和 Hotels.com 在酒店业的利润著以掩盖。

    毋庸置疑，IAC 的旅游部门已经取得了非凡的成就：去年，它卖出 100 亿美元的旅游产品，其中包括酒店订房、飞机票、汽车租赁和分时度假等，公司也因此而跻身全球最大的五家旅行社之列。布莱克福德曾经表示，到 2010 年，IAC 旅游业务的销售额可能达到 860 亿美元。此外，IAC 还积极进军两个巨大的附著市场：商务旅行和 3,500 亿美元的欧洲市场。迪勒说，“我们的目标是在三年内成为全球网络和网络以外的第一大旅行业务销售商。”目前的核心问题是行业中的酒店业务。“9·11”事件后，旅游业陷入了严重衰退，酒店向 Expedia 和 Hotels.com 提供了许多折扣极高的酒店客房。网站在拿到这些客房后，在因特网上出售。网站著价 25% 甚至更高，但其售价仍比别处便宜。

    高折扣吸引来了众多的消费者，使网上旅行社有了控制酒店的力量：Expedia 只要在搜索结果中把曼哈顿某酒店的排名顺序置于另一家酒店之前，就能使它们的市场占有率发生变化。但是，随著经济的好转，大型酒店连锁集团意识到，让 IAC 公司掌控它们的定价，根本不是一个好主意。现在，Expedia 和 Hotels.com 已经与五家大酒店连锁集团签订了合作协议。根据协议，网站可以得到更多的客房，但承诺不压低酒店的定价，不寻求低 利润。大多数酒店连锁集团眼下都保证，顾客直接与它们联系订房，就能得到最低的房价。这个价格与 Expedia 和 Hotels.com 所提供的房价通常是一样的。

    大致可以说，连锁集团已经与 IAC 展开了角逐。有的集团正竭尽所能，想让顾客绕开 IAC 公司。比如，为那些直接来酒店订房的顾客提供忠诚度积分。这些公司取得了令人吃惊的成果。Pegasus Solutions 的首席执行官约翰·戴维斯（John Davis）介绍，在前不久在一次会议上，所有的银行家都问起了在 Expedia 网站上怎样查到房价，随后他们就直接去酒店的网站上预订客 房。Pegasus Solutions 为酒店行业提供预订技术之类的服务。

    包括迪勒在内的 IAC 旅游公司高管人员坚称，这些都算不了什么。例如，首席执行官布莱克福德说，IAC 与连锁集团合作的业务仅占 20%（但这一数字中并不包括特许经营商），其余业务则来自于独立酒店，利润仍然相当诱人。事实上，在公司的最近一次电话会议上，迪勒曾发表讲话说，“预计利润将大幅下降的看法是不符合实际的”。但是，他的说法无从验证，因为 IAC 公司已不再向投资者提供有关毛利润的信息。

    还有一个更大的问题：虽说 IAC 的旅游公司花了很多钱做广告，但消费者被吸引到 Expedia，究竟是因为它是一个拥有优秀品牌的优秀网站，还是因为他们希望找到已经不像一年前那样普遍的打折客房呢？根据旅游行业研究公司 PhoCusWright 的数据，消费者对于品牌没有太高的忠诚度。该公司说，普通顾客在消费前，在三家旅游网站上查询一番。但如果顾客持续涌向 IAC 旅游网站，并通过它消费，那么久而久之，IAC 就有能力维持高利润。著拿大帝国银行（CIBC）的分析师保罗·康（Paul Keung）说，“你别忘了，那些家伙都是从微软来的。现在最重要的就是增著访问量，然后利润就来了。”旅游业持续增长之所以重要，还有一个不太明显的理由。IAC 公司的运营现金流量（2003 年为 13 亿美元）是其业务最好的指标之一。但是，其中大约有 3.3 亿美元是来自旅游公司的“流动资金”：这是顾客预订行程而支付给公司的钱，但在行程计划尚未开始之前，IAC 不会把这些钱交给酒店或航空公司。IAC 公司说，这笔钱“是可以动用的长期现金”。

    并非所有人都这么想。尽管迈耶认为，这笔钱应该是持久的，但他又认为“IAC没有动用这笔现金的权利”。他认为，IAC 公司比较确切的运营现金流量应在 8.5 亿美元左右，这个数字还不应包括 IAC 从员工期权执行中收到的退税。

    迪勒很乐意人们对 IAC 公司宏伟的发展蓝图提出质疑，对此你会不禁感到惊讶。典型的首席执行官总是爱“训话”，迪勒却不是这样。且让我们听听迪勒是怎样谈论各部门之间形成的协同增效作用的。协同增效极为重要，否则把几个不相关的公司置于一家公司的旗下又是为了什么呢？迪勒说，“这是我们拥有的最重要的潜在长处。如果协同增效做得好，将会产生很多竞争优势，让别人难以企及。”他说，如果 IAC 公司能够实现协同增效（他承认，“这个｀如果＇不是能轻松实现的，要经历一个艰难的执行过程”），这家公司就会拥有梦寐以求的实力。但他也有所保留：“这一想法确实值得人们怀疑，因为我们还要证实它。”

    迪勒还愿意考虑另一种可能性：因特网会最终摧毁掉 IAC 的商业模式。你看看 Froogle 网站就明白其中的风险了。Froogle 是 Google 在前不久推出的一个网站，用它能在网上搜寻价格最低的商品。今后五年内，我们中的大多数人会去 Expedia 的网站上预订到夏威夷的行程，还是会通过 Froogle 这种网上即时搜索找出最实惠的商品和服务？

    “我对这个问题考虑很多，”迪勒说。“我认为，能够向消费者提供有价值的服务的中间商将会继续维持他们的利润。工作经历告诉我，我们有机会实现这个目标。”随后，他又补充道：“也许我的想法根本就不对，但我欣赏这个赌注。”

    尽管迪勒大谈一致性，但他并未承诺 IAC 不会再改变经营路线。他说：“在今后的发展道路上，我们保留小幅调整的权利。而这一点正是我们创造出这家公司的众多因素之一。”此外，他又补充说：“我从来没有绝对肯定过任何事情，我也不想这样做。如果你是正确的，就会获得成功，否则你就是错误的。我们永远不会在所有事情上都是正确的，而且我们也肯定犯过错误。”

    最终，我们又再次证实了迪勒既想当信徒，又想当怀疑论者。他清楚地知道在 带领 IAC 实现梦想过程中所要面对的纷繁复杂的现实。如果有必要，他会去适应这些现实。但是，请不要贬损迪勒的梦想。“唯一能让我发疯的事情就是冷嘲热讽，”迪勒说。“因为我一生都在与之抗争。”

    译者：钱志清