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文/运联传媒记者 王阳 4年前，一群做航空货代的行业老兵跨界到公路零担做货运，成立了安能物流，并探索出了加盟零担网络模式。董事长王拥军说“模式无优劣，关键在执行”，那么安能模式究竟怎样？今天，正值安能物流成立4周年，运联传媒带您深度解读?? 夜幕降临，北京首都机场T1、T2航站楼，以及机场高速西侧的各大物流公司的霓虹灯开始亮起，在顺丰速运、宏远物流等快递和航空物流企业扎堆的建筑群里，安能ANE的橙色灯光显得格外醒目。这里是安能物流位于北京顺义区的分拨运营场地，也是安能全国50个卡车航班集运中心之一。 用空运航班的理念做卡车运输，这是因为安能最初的创始团队出身于航空货代。从航空货代到专线整合，从专线整合到加盟扩张，安能在运营模式上的探索一直在不断演变。 “模式无优劣，关键看执行。资源要整合，坚毅定成败！”一年之前，正值业内对行业模式探索和创新掀起一轮讨论热潮时，安能物流董事长王拥军曾这样评价。时至今日，随着已经发展起1000多个营业网点，拥有50个卡车航班集运中心之后，如今的安能对自身发展模式的理解正在变得愈发清晰??“全国性的零担快运加盟网络”，与此同时，业界对安能物流的描述也正在变得简单??“加盟版的德邦”。 快递业有顺丰，快运业有德邦。这几年来，德邦物流一直是零担快运行业毫无争议的标杆企业，当然，现在也是。一流的服务品质，出色的内部管理，源源不断的人才和超高的营收增速，这些都是德邦得以一骑绝尘并傲视同侪的资本。还有很重要的一点，德邦同顺丰一样，是坚持直营模式的典范。 与德邦同样脱胎于航空货代，现在采取网点加盟制扩张全国网络的安能，能够塑造另一个“德邦”吗？现在下结论也许为时过早，但毫无疑问，安能的成长潜力获得了资本市场的认可，在2013年初完成红杉资本的A轮融资之后，今年初又完成了来自美国华平投资的B轮融资。 一群做航空货代的行业老兵跨界到公路零担做货运，如何打造“全国最大的零担加盟网络”？全球最大的VC??红杉资本为什么会投资一家身处白热化行业竞争的零担企业？一个刚刚四年的创业公司，又如何把年营收从7000万迅速做到6个亿？安能的故事，正是在这个变革不断的时代中不断探索、整合、创新、成长的货运行业的缩影。 中国公路运输市场目前小散混乱，众多小企业恶性竞争严重，公路运输前10家企业的市场份额不足2%，整个市场亟待整合。安能初成立的时候，正是以专线整合者的身份出现在市场上的。 卡车航班的航空基因 安能物流创始之初，起因于几家规模较大的航空货代，他们为无法找到能满足要求的公路专线运输企业而苦恼。与此同时，中国有大约10万家专线运输企业在惨烈地争抢来自合同物流企业或是企业物流的货源。 2010年5月，几位从事航空货代的合伙人受此启发成立了安能物流，希望通过货源整合专线资源，打造一个品牌化和规模化的干线运输网络，为航空、快递和合同物流的同行提供高品质的公路运输服务。 安能按照不同的服务标准把产品分成了两种：高品质的“定时达”产品和比定时达慢1-2天的普通零担运输。在产品定位上，“定时达”主要面向航空和快递市场；“普通零担”主要面向合同物流市场。其中普通零担主要收取用于填充卡车货量分摊成本，“定时达”产品主要用于产生利润。采用两个不同时效服务标准的产品可以使得卡车拼货更方便，有效提高满载率，从而实现更低的成本。 其中，“定时达”卡车航班是安能的核心服务产品，安能赋予它的关键词是：安全、准时、服务、经济。用安能物流董事长王拥军的话说，“这种公路运输的服务品质堪比航空和快递，而运价只有其三分之一。”定时间、定地点、定班次、定线路、定价格的标准化卡车运输服务，用“航班”来命名再合适不过。 我们现在已很难去考证，究竟是谁最先采用“卡车航班”这个概念来定义自己的快运服务，有人说是恒路物流，有人说是城市之星，但无可争议的是，这种服务产品真正得以发扬光大却是从德邦的“精准卡航”开始。 卡车航班可以说是公路货运服务的产品化历史上最成功的一个名词。曾任华宇物流副总裁的季茂生有一次谈到当年华宇的服务产品化时不无遗憾：早在被TNT收购之前，华宇也曾试图将自己相对高端的线路进行差异化和产品化，当时起的名字叫做“黄金专线”，虽然易记好懂，但远远不如卡车航班这个概念清晰明了、简单准确、令人印象深刻。当然，这个词在今天的公路快运业已经不再新鲜，随便找一本专线物流DM，里面刊登的广告里各种“卡航”、“卡班”的字样层出不穷。但真正把这一概念导入公路货运业的，仍然要归功于德邦、恒路等等这一群航空货代起家的跨界者们。 “10多年前包飞机做货运，那叫疯狂！这年代，我们还是做点着地的事情估计靠的住点，玩公路运输吧！”安能创始人之一、总裁秦兴华这样描述说。在安能的同事们眼里，秦兴华是一个“傻子”总裁，是一个为了事业成功可以扛到底、坚毅忘我的领头人。创办安能之前，他在空运领域摸爬滚打了17年。 当年，从空军退役的秦兴华，被分到了广西民航局下属的桂林机场，1995年因工作安排调到货运处，从此开始与物流接触，从事航空货运工作。广西与广东相邻，地处改革开放的前沿阵地，货量大且出货频次高。当时的广东下属各机场的货运仓位极度紧张且价格高昂。为此，秦兴华向局领导申请，将桂林机场货站功能前移到广州、深圳，同时开通广州、深圳??桂林之间的固定班线、固定发车时间、固定运输时效的往返班车，当时的他并不知道，这其实已经有了“卡车航班”的雏形。 1998年，秦兴华开始承包桂林机场货运处所有进出港航班在外埠的经营，并将经营总部放在上海。这一做就是十年。2008年底，一纸调令让秦兴华的承包经营生涯结束，回到桂林。创业十年，一朝赋闲，即使桂林山水甲天下，他却总有一种无名的失落难以言表，一股再创业的冲动时刻萦绕在他的脑海。在秦兴华看来，自己身在体制内，常年与机场、航空公司搞关系的生活其实不适合他的性格，总是谨小慎微，战战兢兢，始终无法掌握自己的主动权，刀把永远在别人手上，无法按照自己的意愿与规划去做成一件有挑战或者有意义的事情。 彼时，安能的另一位创始人刘海燕正在经营上海-广东的干线卡车航班。因为两人是多年的邻居（当时在上海同租一个场地），他们经常会就一些经营与业务的问题进行探讨与思考。在刘海燕的“怂恿”之下，基于一份淳朴的信任，秦兴华最终选择在2010年过完春节后再次返回上海，开始了新的创业历程??安能物流。 找人、找钱、找模式 安能物流在创立之初的模式叫做“卡车航班集运中心”，也就是安能自己建设运营平台，自己投资网络，打造面向全国的快运专线。刘海燕解释说：“当时做卡车航班的时候，需要一些特定的条件，比如靠近机场，比如客户群体主要是针对一些做空运代理的第三方物流企业，而且配送网络也需要在全国范围找到一些能够做航空到达配送的企业来进行配套。” 这时的安能，尽管拥有了十数条卡车航班线路，但无疑就是个规模稍大点的专线公司。怎样从竞争惨烈的行业中，迅速脱颖而出并且发展壮大，是个让人颇费思量的问题。而且它赶上的行业环境已经不比十年前，成本持续高企，运价正在低处徘徊。成为一家全国网络型零担快运企业，是安能团队的创业梦想。实现梦想的路径选择则考验着安能团队的智慧。所幸的是，安能核心团队中除了这位坚韧的“傻子总裁”秦兴华，还有在传统专线行业摸爬滚打和做网络运营的草莽英雄般的“疯子”，也有将经验可以进行很好梳理和复制的具有超强执行力的“呆子”。这样一群人聚到一起，既能抬头看天，也能埋头赶路，是典型的“泥腿子”+“洋墨水”的组合。 然而，安能核心团队的建立并不是一蹴而就的。2012年初，原天地华宇副总裁王拥军的加入，标志着安能的创始团队开始引入新的力量。 说起刘海燕与王拥军的结识，颇为有趣，两人是在2011年通过微博互动认识的。彼时，王拥军尚任职天地华宇副总裁，一次出差昆明的时候，他发现安能的上海至昆明的专线速度很快，也很规范（当时安能是天地华宇的供应商）。 通过微博互相结识之后，两人约了一个周末，在当时安能公司所在的青虹物流园就安能模式进行了一次深入的沟通。 这次交流之后，王拥军给刘海燕留下了两道思考题：“1.安能如何防止潜在对手复制？建立运作系统相对简单，只要有先期投入，谁都可以复制。2.安能目前是低价策略，今后随着规模和规范化，成本必将大幅上升，在稳定提价时客户是否还有粘性？如何培养这种粘性？”对此，刘海燕的看法是，模式本身很难做到别人完全无法复制，但是当安能的业务线路和网络达到一定程度之后，就会让复制的成本很高，也就建立起了门槛。他认为，只有“草根+科班”的模式才有持续竞争力。可能正是出于这种理念，让秦兴华和刘海燕随后极力地把王拥军这个科班出身的大企业高管最终引入安能的创业团队。 货运物流行业里，草莽英雄常见，但像毕业于复旦大学的王拥军这样的以思想敏锐、见识独到著称的企业高管非常少见。他在AT科尔尼（全球著名的战略咨询公司）的咨询经验和任职天地华宇（当时中国最大的公路快运企业）的经历，形成了自己对行业的独特认识。当TNT收购华宇，徐水波担任天地华宇CEO时，时任副总裁王拥军是徐的得力干将，协助徐水波成功实现了天地华宇的战略转型和行业标杆产品“定日达”的打造。在刘海燕的力邀之下，王拥军2012年初正式加盟安能，并投资入股，开始与安能之前的创始人团队共同开始新的创业征程。 从2012年到2014年，安能陆续引进了一批职业化管理和经营人才，有的来自德邦，有的来自百世。到目前为止，安能物流总监级以上的高管已经有40余人。不断壮大的核心团队，在安能的管理模式确立以及业务模式定位方面，给安能未来10年的发展打下了良好的基础。安能现在的团队“接地气、精业务、懂管理、善学习”，这也构成了安能最为核心的竞争力。 有了人，下一步就是找“钱”，借助资本的力量实现跨越式发展。 越是创新的模式，就越是带有巨大的风险，当然，一旦成功也意味着巨大的回报。安能在成长过程中的模式探索难免要试错，特别是在没有别的参照物和对标者的情况下。然而，面对着多种路径选择，如何确保正确的发展方向，如何找到真正适合自己的那条路，才是让管理团队最为痛苦的事情。 安能最初的“卡车航班集运中心”模式，是想通过引入加盟线路在同一场地统一运作，进而达到增加运力规模和能力、迅速扩大覆盖区域的目的。做法是让专线加盟进入安能的体系，专线本身由加盟人或投资人自行建设和管理，安能只是负责规则，这种方式从成本控制角度讲，最省钱，也最快。与同时期也在进行专线整合的卡行天下相比，安能的线路组成是“自营+加盟”，而定位于平台的卡行所整合的线路全部为“加盟”。 但是，这一理论上可行的做法，最终却在2012年宣告失败，安能在当时资金、管理都比较欠缺的条件下作出决定??所有车线必须由总部全资投资并控制。安能的模式调整痛苦地开始了。 为什么安能要转而选择自营专线，这不是与当初安能一直倡导的加盟模式背道而驰吗？核心问题是这种模式影响了安能的整个产品定价体系。而归根结底，还是安能作为网络型公司对于网络均衡的追求和加盟专线的个体利益之间出现了无法回避的矛盾。 刘海燕事后分析了这样几点原因： 首先，加盟专线进来后，有丰富产品线的好处，能迅速打通覆盖区域；但是因为加盟专线是加盟商投资经营的，那么定价权就在加盟商那里，而安能的目的是要打造一张覆盖全国的零担网络，需要政策倾斜到网点，给予扶持。这就是一个矛盾。 其次，在配送环节，安能要求全网按照一个标准价格体系进行结算，而加盟专线无法做到，在利益配置方面无法做到协同一致。 第三，做专线强调的是配载利差，意味着不赚钱是不会做的，而做网络是先强调整个盘面的稳定与一致性，而总部出于培育网络的目的和需要，在干线运输这个环节往往会给予较大的促销政策，这一点也无法与加盟专线利益一致。 在网络型公司里面，干线运输只起到保证运输能力的作用，不可能作为一个重要的盈利来源，总部会为了达到铺设网络的需要而放弃这一块利润，甚至倒贴一部分。加盟专线因为几乎没有边际效益，所以不会在干线运输这个环节作出太多让步和牺牲。 安能省钱的做法简单直接，终端网点（门店）采取加盟制，成本低、投入少、运营费用低；机制灵活，又可以激励创业者，增加他们的动力。所以，有关安能“加盟版德邦”的说法，其实指的是终端网点（门店）。在确立了全国各分拨中心、干支线班车全部由总部投资管理，网点加盟的零担快运模式后，安能迅速走上高速增长之路。2013年底，安能的加盟网点已经达到了1000个，年营收收入增至6亿元。 安能融资的过程似乎也很简单。据说安能与红杉资本谈A轮融资的时候，对方让他们用三分钟讲清楚安能的发展模式，安能给出的回答只用了两句话：“快递有直营制的顺丰，还有加盟制的申通，零担快运有直营的德邦，还有加盟的安能。现在申通的发展速度比顺丰快。”对方听懂了。2013年初，安能正式获得全球最大的VC红杉资本的投资，安能从此可以把自己跟红杉资本投资过的谷歌、苹果、甲骨文、雅虎等一系列大名鼎鼎的创新公司联系起来。因为，他们有着同一个机构投资人。很快，2014年初，安能又正式对外宣布，已完成B轮融资，投资方为全球领先的PE机构美国华平投资。 2010年安能成立的时候，一直保持高速成长的德邦已经进入公路零担前五名，并很快在2011年反超天地华宇、佳吉快运等其他同行，成为零担快运业的老大。相比其他公路运输企业，后来居上的德邦定位更高，价格更贵，相应地，德邦也更讲究时效和可靠。一直“自建网点，自购货车、自培员工”的德邦，坚持网点全部直营，在业界显得有些“另类”和不可复制。然而，德邦取得的成就却让众多快运企业羡慕和向往，包括安能在内。那么，难道说中国的零担网络快运业的格局就此定格？安能的机会在哪儿？ M型社会的机遇 在安能董事长王拥军看来，逐步进入后工业化时代的中国，成为M型社会的趋势明显，电商的大发展就是明例。这也将是高性价比的服务产品的好机会。这就是安能为什么一直都把自己的“定时达”卡车航班定位于“经济型零担快运”。价格便宜并不意味着服务不好，“经济实惠、好用不贵”才是安能的追求。 M型社会是日本经济学者大前研一提出的概念。所谓“M型社会”是指社会进入后工业时代后，社会中间阶层塌缩，中产阶级比例开始降低。这个趋势是进入后工业时代后必然发生的现象，这种社会趋势会诱发消费服务业的两极化??高端化和中低端化。 同时，在中低端市场里面有一个有意思的分支，叫做“大众普通小额消费的大幅度升级”。之所以会有这个细分市场，来自于两个方面，一是原来的中间阶层在一些小额度的费用方面希望享受到高端的服务品质的心理，二是中间阶层对于时间的价值认知也会发生变化，他们有时候会因为怕“麻烦”，为了“节约时间”而在购买小额商品或服务的时候失去价格敏感度。 公路零担正是属于这样的小额服务消费，对于众多的中小货主企业，安能希望提供的一直是服务品质高、但价格相对经济的运输服务产品。 “物流作为市场刚性需求，不能把这种服务做成奢侈品概念。德邦不能做成星巴克??提供一种精神和心理的满足。沃尔玛成功是因为做到物美价廉，为什么？因为做的是普遍需求服务，关系国计民生。如果德邦不在这方面进行探索，后来者是有的。”作为创始人，秦兴华和刘海燕在创业第二年的豪言壮语言犹在耳。时至今日，模式已然清晰并奔跑在高速发展通道上的安能，是否已经让行业龙头德邦感觉到了威胁？ （本文节选自《货运中国》第十一期）
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