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【嘉宾简介】顾小蓉老师 顾小蓉老师拥有20多年全球和中国著名公司的丰富的工作经验。历任普华永道资深顾问和项目经理，PeopleSoft人力资本解决方案高级售前顾问，IBM全球咨询业务部大中华区高级人力资源合作伙伴，IBM特别指定的110全球业务合作伙伴成员之一，IBM全球咨询业务新兴市场大中华区学习和知识管理总监，新兴市场高级管理团队成员之一；金蝶软件集团首席人力资源官和金蝶商学院院长，金蝶国际集团高级管理层成员，华为公司HR独立专家顾问，Marsh （达信）保险经纪公司大中华区人力资源总监等职务。 顾小蓉老师目前为企业独立顾问、培训师和专业教练。 【本期主题】将方案变为现实的“7+1”模型 如何将设计的方案变为现实的结果，资深咨询顾问顾小蓉老师将她十几年在大型跨国公司，为众多企业提供咨询服务的经验，总结为“7个要素”和“1个关键”，第一次分享给大家。
作者：顾小蓉老师 （接上文） Mr. Mok：我觉得我们很多企业的管理和世界水准的差异，往往体现在这些实用的工具上，高大上的理念层面我们跟进得很快，实际操作工具和能力完全不同，就这个工具而言，我相信也是很多人成功的经验和教训的血泪凝结而成的。 这个工具在现实中的运用，能再给我们举一个真实的例子吗？ 顾小蓉老师： 好！我分享一下某公司的ERP的项目，其中包含人力资源的模块。通过人力资源管理系统的实施，提升和规范化13家子公司的管理流程，让系统完成一些行政性的工作，释放精力在战略性和战术性工作上，从而提升HR部门的人力绩效和管理能力。项目整体目标中包括要配合ISO09001质量认证和上市，所以系统里面一些法律法规的管理，包括加班的管理、福利的管理要合规，培训预算和实际用途是否统一等的集团统一管控。最终目的，还是要提升人力资源部门的效能。 当时，因为是一个ERP项目，客户内部都认为是一个IT项目，每个部门都很有风险意识，顾问能不能做成功？这是他们一定会考虑的。这个过程中有很多的蓝图设计，一定是要业务部门来签字的，签字就要对设计和之后的结果负责任。可是HR部门总觉得，并不能相信你这个IT项目可以成功，毕竟客户是第一次做，所以不愿意签字。蓝图没人签字，无法推进。公司已经根据客户的要求换了7个顾问。我刚从一个全球电信公司的亚太区项目上下来，被派进去解决这个问题。我去了之后就开始找解决方案，我发现这个问题的本质是信任。 Mr. Mok：您是如何解决这个信任的问题的呢？ 顾小蓉老师： 当时的情况是，前面换了七个顾问，就是搞不定，我刚刚从公司的一个亚太区项目上下来，作为第八个顾问担任这个项目HR模块的顾问队长。 我用7要素工具全面分析了一下，发现客户方的决策人心里的真实认识是他没有办法知道这个项目到底能不能够成功，然后这个项目做成功了对我这个HR部门又意味着什么，如果我没有做成功，结果是可想而知的。在这样一个IT的项目里，怎样才能达成人力资源转型的目标呢？ Mr. Mok：情况比较严峻，又如何应对？ 顾小蓉老师： 我就用了这个7要素工具。在每天紧凑的正常工作安排之上，星期五我都会按约定的时间到处长的办公室，跟他一步一步陈述项目每一步的目标和进展，原计划是怎么样的，进展到什么样个程度。这个星期下来，7要素中哪些是绿色的没有问题的，哪些是黄色有风险的，哪些是红色有问题，上次解决的情况，这次我们建议什么样的解决方案，他有什么样的想法。在进一步优化蓝图设计的基础上，我连续给他做了四个星期的7要素汇报。 结果是他发现：真的没什么大风险，小风险也监控管理得很好。这个顾问给我管理得很有条理，项目目标更清楚了，解决方案很专业，态度很严谨并亲和，方方面面都考虑到了！于是，他决定把13个子公司的科长都叫到总部，参加蓝图签署的会议。我把蓝图的设计流程全部都跟他们认真概要地陈述，并再次征求有没有什么不同的意见。在处长的带领下，每一个科长都签了字。 Mr. Mok：蓝图签完了，系统才可以启动配置，真是一个好例子，您总结一下这个工具的本质吧，相信对所有的项目经理都会有启示。 顾小蓉老师： 一个成功的项目并不是一直完全健康的，但是一个成功的项目管理总是需要及时和有效的解决问题，这个7要素工具不是来给你做绩效考核的，不是说你每次亮出来这张表，绿灯多又没有红灯和黄灯，就说明你做得好，不是这样的，你如果把它当成一张表，交作业的就是一张表，把它当成是一种管理工具，当成是你的一个大脑，那它会有什么不同？ Mr. Mok：我喜欢“大脑”这个词，这些工具就像我们的另一个大脑。 顾小蓉老师： 对，这个工具引入到项目上，也成了各位项目经理的一个辅助大脑，有些项目经理刚开始也会说，我填这张表挺费时间啊，一个星期下来基本上总有一二十个问题。我说“对呀，难道你的大脑都能够记得住吗？” Mr. Mok：我已经理解了“7+1”中的“7把金钥匙”了，那模型中的“1个关键”是指什么呢？ 顾小蓉老师： “1个关键”就是在项目中与各方建立信任的能力。你也许是个外部顾问、也许是个内部顾问、HR业务合作伙伴或业务经理需要管理项目， 除了你的专业程度外，软性的素质也同样重要，首先必须是能建立起客户信任的。用麦肯锡公式表达，信任度=（可靠性x资质能力x亲近程度）/ 自我取向。 可靠性，简单的标准就是你这个人是不是说到做到的，我可以看你过往的，是不是做事靠谱。 资质能力分成两个部分，第一个是你的资质，一般是指你的经验加上你的头衔，人家肯定会看看说你以前经验怎么样？你以前过往都做过些什么呀？第二个是你的工作能力和方法，你工作起来的工作能力怎么样？你的方法怎么样，是不是高效的。 亲近程度，你就会发现就是说有的人他很能干，但大家对他敬而远之，或者你是作为一个HR，大家觉得我得对这个HR我小心点，不管是什么样的原因，其实人家不是真正的信任你的，成功概率就会打折扣的，对吧？这里会体现你的人际交往能力，细节一点说就是你是否有亲和力、有真正了解对方需求的能力，包括专业技术上的洞察力和对人性的洞察力。 最后一个是自我取向。有的人自我取向特别高，什么都觉得我说的是对的。你在与人沟通时，有多少时间是在聆听？有多少时间你是在问问题从而更深入地了解对方的真正需求？还是急于给别人建议，或者一轮到你说话就主导了？自我取向很高，被信任度就一定是低的。 作为一个项目经理你必须心中有他人，能够想到各方的共同的利益，考虑到客户的价值，公司的价值，你已经不是你自己那个“小我”了，更多的是为他人为我们7要素中的相关利益者着想，就是说比较利他的。 综合以上这些因素在一起，你作为一个项目经理是能够获得信任的。 Mr. Mok：这种建立信任的能力是不是也体现在严谨和坚定上？最好还是说说您自己的例子。 顾小蓉老师： 对！还是拿前面提到的ERP项目为例子。当时的情况，公司的目标是要要获得IS9001的认证并准备上市。 在梳理制度合规性和管理流程规范化的过程中，遇到一个关于加班工资管理规范化需求。对加班工资国家有法律法规的，节假日会是怎么样，平常加班怎么样，他们一算就说这个成本肯定就提升了。这个是法律法规明文规定的，审计必查项目。系统的HR模块与财务模块是集成的，加班工资项从HR模块输入，工资系统结算后直接结转到财务模块。 但是客户还是会有一些固有的观念，希望按原来的方法做，对加班管理留有灵活性。我当时为他们出了三个渐进的方案，每个方案怎么做，长处和短处在哪，给他们分析风险到底怎么样，国家的法律法规是怎么样，我们应该怎么去逐步“变革”。虽然客户的项目经理在会前已经同意村的解决方案，但是看到领导的脸色，对推荐新的解决方案开始动摇了。 我说，各位领导，我能理解从总部推行规范化管理的挑战，但是我们必须从项目的整体目标着手，从长远看。这个项目做完了，系统是一直要用下去的，你花这么多的精力做，不可能马上就给它换掉的。建设系统，最忌讳的是不能突破，做成一个“昂贵的旧系统”。在这个项目上，我只是一个顾问，我做完这个项目就要离开贵公司的，真正用系统的人不是我，是你们，我陈述的那些可能发生的不利的情况，也不会发生我的身上。第二，我是一个顾问，建议你们一定要从长远的你的最终的项目目标上市以及ISO9001的总体的目标去考虑，有些事情即使今年逃过去，明年后年你也是逃不过去的，然后到时候你再来改系统，你又增加了成本，对吗？人家又会说你这个流程怎么搞的？总部原来这么批了你现在你又改了，对吧？对我们总部的声誉的影响也不是很好，对整体的管控也不利。第三，我是一个顾问，客户的反馈和个人的声誉对我很重要。但是今天，即使您今天要换掉我，我也会坚持我给你推荐的方案。 一年之后，他们的最高管理层给我反馈，他们一直以为我是一个年轻的咨询师，有时候还拿我的年轻做调侃，但没想到我如此负责任，冒着职业生涯的风险，我都得把这事跟你说清楚。得到最高决策层的赞誉，也是因为他们在后来的一个推广项目中没有牢牢地把握住我当时给他们制定的报表开发原则，报表系统就出现了不断修改，内部抱怨就很多，一改程序一出问题，自己的人经验又不是很足，再找外部顾问花费又大，这时候他们更深刻的体会到了专业意见和严谨作风的重要性。 Mr. Mok：感谢如此精彩的分享。最后我代表广大读者问一个问题：怎么才能了解到您更多的分享信息呢？ 顾小蓉老师： |
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