【人物·独家】克里斯·阿吉里斯：打破“防卫”，推动组织变革

什么是“习惯性防卫”？谁最需要打破防卫？什么是阻碍组织学习与组织变革的罪魁祸首？怎样打破组织中的“防卫”？

学习型组织之父彼得·圣吉在其《第五项修炼》一书中曾说：“阿吉里斯从事心智模式与组织学习的研究30多年，是研究管理团体及其障碍的世界权威。”作为组织心理学与行为科学的先驱，阿吉里斯对于如何提高组织效率、优化组织文化，推动组织变革方面有独到见解。

“防卫”猛于虎

大量样本分析显示，假如某位领导准备指出某位员工工作中出现的问题，他之前先要假定这个员工是否对他的谈话有所抗拒（该假定不公开），然后无论事实上员工的反应如何，领导都会选择相对自己有利的行为。而大多数员工面对领导或老板的“指控”，则常常会在不同程度上有所抗拒或否认。

这种面对障碍或威胁时的自保性反应及防卫行为，被阿吉里斯称作“习惯性防卫”。防卫性心理在日常生活和管理过程中比比皆是，最常见的是诿过于他人或环境、转移话题、沟通时隐藏自己的真实想法、维护自己和别人的面子等等。一个高水平的管理咨询方案不被客户采纳，于是这个咨询报告的提出者将原因归之于客户的水平问题；一个员工在年终没能获得升职加薪，他可能觉得年终报告没能更好地反应出自己的业绩，或归咎为领导的疏忽怠慢；一个售后服务人员接到用户对电子产品的投诉反馈，第一反应是对方操作有失误或产品供应商的质量问题……许多情况下，人们往往在会议室里表示赞同，走出会议室就会心中腹诽，下班便找人倾诉。然而，如果被问到对问题有何建设性意见，多数人则陷入沉默。

这种组织防卫可能表现在某个个体、团队之间，也可能成为部门与部门、企业与上下游合作伙伴、客户之间的一种“不和谐音符”，长此以往，甚至会潜移默化为企业的不良文化。阿吉里斯提醒我们，一旦整个组织的习惯性防卫生成并扎根，就会阻碍团队对于问题或障碍的深入研究，使人们很难从自身及组织的真实情况出发，找到症结并最终解决问题。

“聪明人”的误区

有意思的是，在讨论“习惯性防卫”问题及解决措施时，阿吉里斯先将解剖的目光投向了自己。1973年，他与著名的组织决策管理大师赫伯特·西蒙展开了一次辩论交锋。后来，通过梳理西蒙本人反馈、熟悉他俩的同事观点、大量读者来信，他发现自己在这场辩论中就存在大量的“防卫”行为。这一现象引发了他的关注。通过研究大量高级人才的行为模式和心理模式，他发现，“防卫”在上述人群中更加普遍。

美国前总统约翰逊曾要求国务卿迪安·拉斯克对国务院进行改革，以创建坦诚、信任的组织文化。拉斯科就召集多位国家高级官员进行会谈，征询大家意见，但并无人表态。他只好点名让一名资深外交官发言，外交官说：“国务卿先生，如果您和总统要求我们实施这一新项目，我们一定照办。”当时大家没有畅所欲言。原来，拉斯科虽然倡导要建立透明、开放的沟通文化，但并没有开诚布公地倾诉，也没有表达出自己对无人进言的失望；而那位资深外交官认为，倾诉实际想法“不合适”。于是，这种仅仅通过会议来“倡导”信任文化的做法，很难对他们起作用。

阿吉里斯指出，越是“聪明人”越容易陷入习惯性防卫的陷阱。“那些被认为是最善于学习的人——现代公司中那些有良好教育背景、占据关键职位、大权在握、肩负重任的专业人士——其实并不真正善于学习。”例如某些高素质管理人才和咨询人员，他们的惯性思维和防卫心理更加严重，越是具备丰富的经验和学识，更独立自主的价值观，对外向型的开拓变革工作热情十足，越是容易困在组织懈怠的迷宫——日益规范化的行动设置、等级与控制带来的压力和沮丧、不断变革的冲击以及自身职业倦怠的考验。在外向性学习中越成功的人士，内向性学习的阻力越大，“内省”的无力，根源于其习惯性防卫的无意识积淀。

越是言之凿凿，不愿反省自身行为，越容易使团队陷入战略滞后、组织决策延误、对客户自以为是的陷阱。可怕的是，就像那位国务卿及多位高级官员的案例，大家都明白问题所在，也都心照不宣，但没人打破“尴尬”。组织文化常常走向对峙、封闭、压抑的循环，组织升级变革的阻力可想而知。

因此，打破“防卫”，也就成了修正组织问题、进行持续提升、实现企业变革与转型的突破口。

“双环学习”，破解“防卫”

“双环学习”，是相对于自我强化与自我束缚的“单环学习”而言，即提高个人及组织的自省能力和自我超越能力。“双环学习”也被称为“创造性学习”，阿吉里斯强调，这是一种不断提出问题、探究事实背后深层原因，并且深入价值观层面的过程。

从外部环境来看，通过一定的外界刺激和压力，更能激发组织由内而外产生变革升级的主动性和行动力。让我们来看韩国三星集团的发展轨迹：20世纪80年代末，三星集团及其产品在国际上是“拷贝者”的形象。1994年，在美国家电卖场，无法找到三星牌电视机。在这种形势下，李健熙领导的三星集团发布了“新经营宣言”，提出危机意识、变化从我做起，对标学习，锁定了索尼公司作为学习的对象，而且目标不仅仅是学习，更要超越。1998年为应对亚洲金融危机，提出“数字经营”的战略重点。2006年为应对智能时代到来，提出了“创新经营”。2014年初，为了要求组织及个人跟上时代高速变革的步伐，提出了“马赫经营”——马赫是飞行速度与音速的比值，要想飞行器达到更高的速度，就要求所有零件都要达到相对高的水平。通过组织中的每个成员特别是中高层管理人员，不断寻找问题、自我反省超越、寻找解决途径、不断蜕变成长，三星才获得了今天的成功。

从内部环境来看，组织本身是不会学习的。实际上是组织内个体不断学习的行为，形成了整个组织的学习过程和最终结果。因此，组织学习的基础还是个体学习，而其中的关键点在于促使高级管理人员——领导者和管理者进行再学习、再反省，以打通整个组织变革的重要节点。

通过每个组织成员特别是中高层人员的“双环学习”，有助于推进组织学习目标真正落地。在此过程中，组织领导者特别是高层管理者可以尝试实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工责任，激发其主动性；工作丰富化，用从事多种工作或加大工作难度的方法提升员工能力等等。

值得注意的是，这种方式不能靠强制，而要通过制度、文化特别是领导者本身的领导力技巧来逐步推动。像上述那位高级官员，他之所以不愿打破“尴尬”，根本原因是，他通过较长时间的观察发现：表面维持，不去改变，也没坏处啊；指陈利害，打破僵局，主动变化，也没好处啊。这可以代表许多类似的组织及其成员的心理和行为模式。要克服这种现象，不能在口头上谈变革、谈学习、谈升级，而要从制度、机制上真正切实建立完善起来。从领导力的角度上来说，“双环学习”也提醒高级管理者，你凭什么能够领导团队？如何想办法调动团队积极性，激发出他们投身于公司目标的热情并付诸行动？单纯地对下属讲道理，注视着他们的弱点、错误收效甚微；反思自己，展现出领导者作为普通人的一面，更能体现亲和力和感召力。

总之，“双环学习”的理念和行为模式，要求组织中的每个成员不断增强自身技能，提高自身反思性学习的能力，从而有效提升企业的整体创新能力；对组织而言，这不仅有助于客观、全面、长远地审视组织自身的现状和问题，也有助于提高整个组织的行动效能。

在此过程中，通过包括培训、绩效辅导、奖惩机制、轮岗、晋升、职业生涯规划等一系列举措，全方位地激发员工变革的积极性和对组织的兴趣，从被动到主动地参与到组织变革中去，进而形成一种拥抱变革、开放诚信、富有创造力的组织文化，才能潜移默化地带动和影响组织中的更多人，打造出适应当代社会发展的具有更多创造性的新型组织。正如阿吉里斯所说：“优秀的组织总是在学习如何能更好地检测并纠正自身错误。组织学习越有效，组织就越能不断创新并发现创新障碍所在。”

大师小传

1923年，克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）生于美国新泽西州。

1947年，获得克拉克大学心理学学士学位。

1949年，获得堪萨斯大学心理和经济学硕士学位。

1951年，获得康奈尔大学工业和劳动关系学院组织行为学博士学位。

1957年，出版《个性与组织》一书，提出了个人与组织学习的理论。

1971年开始，任教于哈佛大学。

1994年，获美国管理科学院“管理学科终身成就者”称号。

2013年去世。

理论贡献

“不成熟-成熟”理论

人的个性发展是从不成熟到成熟的过程，其中有赖于知识和经验积累。有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，采用各种手段充分开发员工的潜力。

“行动科学”

一个组织通常是以等级或控制为中心的，往往让员工产生压抑甚至“习惯性防卫心理”。破解它不能依靠强制措施，而要把组织文化转型为欢迎变革。

“组织学习”

优秀的组织总是不端检测并纠正错误。组织学习越有效，就越能不断创新并发现创新的障碍。形成创造性的推理和相应的行动策略，并使其成为人们的技能，才能提升员工学习能力，进而提高整个组织的效能。