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判断一家公司是否站在风口上，面试者的数量或许能说明一定问题。在人人车并不宽敞的办公区，有一个放了数张桌子的公共会客区，绝大多数时候，这里人来人往，穿梭着各个部门的应聘者。
人人车是一家成立于2014年4月的个人二手车交易服务平台，创始人李健被称为搞定互联网三个大佬的男人——他曾是百度最年轻的产品总监，颇得李彦宏赏识。 人人车成立半年，他又搞定了雷军，20分钟内说服了雷军，B轮2000万美元由顺为资本领投。 8月3日，人人车宣布完成由腾讯战略领投、顺为资本等老股东跟投的8500万美元C轮融资。除了滴滴之外，这是腾讯投资的第三家跟车相关的创业项目。 更另类的是，这家创业公司的团队虽然已经超过500人，但仍没有一条白纸黑字写出来的制度。按照李健的想法，员工跟用户之间像朋友一样打交道，是C2C模式的应有之义。由此，人人车的公司文化也被定义为朋友·爱，举例来说，员工请病假不扣工资。“朋友帮你干活，你还扣工资？”李健一脸不可思议的神情。 这种看似温情脉脉的管理风格，很容易给人带来二手车交易市场一派和气的错觉。但现实却恰恰相反。李健的判断是，2014年是汽车后市场元年，而今年这一领域即将有一大批创业公司倒闭。腾讯对人人车的青睐，让类似模式创业公司的融资压力陡增。 “这个行业最多活两家，我们是一家，那一家是谁我不知道。”李健说。 尝鲜C2C 创立人人车之前，李健曾担任58同城副总裁，负责的业务之一就是二手车。在他的印象里，二手车这个行业非常脏乱差，“个人车主想直接出售的意愿非常强烈，都在网上发帖直接找买家，大家知道这样可以不被车商欺负。”李健告诉《中国企业家》。 但说起来容易，要绕过传统渠道，直接连接车主与买家，保障双方的利益并不容易，有一系列细节问题需要解决。 在此之前，二手车交易的主流模式被B2B、B2C占据着。二手车的C2C模式，人人车是第一个吃螃蟹的。 即便是李健自己，在卖出第一辆车之前，他也不知道这个模式能不能成，很忐忑。 上线第一个月，人人车平台的二手车交易量为10台左右，当时员工们很兴奋，确信二手车的个人交易是刚需。卖家希望能卖高价，不被中间商压榨；而买家则希望扭转跟二手车商之间的信息不对称，买到优质放心的二手车。
但兴奋并没有维持太久。到了7、8月份，交易量并没有出现预期中的爆发增长，每个月只是维持在20多台。针对模式的疑虑在团队内部再次出现。当时内部只有二三十人，在每天下班后，所有人会回到办公室，一个单子一个单子地过，总结经验和问题。 数据终于在2014年9月份出现了变化。当月人人车的交易量达到90多台。一直到B轮融资之前，这是人人车自信心爆棚的阶段。李健的信心在一定程度上来自于 跟传统经销商的对比。在他看来，一个占地几千亩的传统汽车经销商，一个月的销量也就几十辆，这个数字人人车在成立半年就已经可以达到了。他的结论是，C2C虚拟寄售的人人车模式会比传统的经销商发展更快。
不仅如此，传统经销商所面临的天花板对人人车来说也成为伪命题。由于场地和效率限制，经销商卖出100多辆车是极限，人人车到2014年12月份时在北京的交易量已经突破300辆。 在成交量增长的背后，关键是要建立起一套行之有效的服务流程。 赵铁军是人人车联合创始人之一，他曾担任百度业务运营总监，百度LBS副总经理，在人人车主要负责线下和售后。 一辆二手车先经过人人车的评估师进行249项检测，给出定价建议后卖家定价，再由销售带领买家跟卖家见面议价。“评估师卖车还是销售卖车，我们当时摸索了很长时间。”赵铁军说。 最初以为评估师卖车或许更容易让用户有信任感，但在实行过程中，赵铁军发现这行不通。原因之一是评估师多是技术人员出身，沟通能力一般，用户对服务算不上满意。于是到了2014年底，销售才作为一个单独的岗位设置。 在交易过程中，销售扮演的角色像房产中介。其第一能力需求是控场，不要因为任何原因导致任何一方崩溃，同时还要引导买卖双方和不断传递信任，这对销售的成熟度和沟通能力要求很高。 除了内部试错带来的压力外，其它同行的杀入也一度让人人车有些紧张。 2014年12月，同样定位为C2C模式的赶集好车上线。这是赶集网首个O2O项目，也让人人车在赶集上的广告投放画上了句号。“我们一度还挺担心的。”毕竟赶集是一家较大的流量汇集平台，给人人车带来了不少流量。 所幸有惊无险。 2015年春节后，人人车开始在全国扩张，目前已经有24个分公司，其中在北京市场扎根最深。现在，人人车的月交易量已经达到3000辆，2015年底的月成交量目标是实现1万辆。 对C2C模式来说，带看转化率是一个很重要的衡量指标，目前人人车的带看转化率已经从3次提高为2.2次。这意味着买卖双方平均见面两次左右就可以完成一次交易。对整个平台来说，10天之内可以卖出70%的二手车。 聚焦口碑 在B轮融资时，雷军曾经给人人车的团队提出一个看上去很大胆的建议。他建议人人车把品牌广告费统统砍掉，所有资源和人力都用来做用户体验，做口碑，让用户传播。 “当然我们不是雷军，我们的团队也不是小米的团队，我们不敢这么做。但是我们砍掉了大部分的广告费用，所有传播都是围绕口碑。”人人车联合创始人杜希勇说。杜希勇曾经是太平洋汽车网总编，在人人车负责线上运营和市场品牌运营。 在他看来，二手车的交易是一个高价值、低频次、重决策的行为，无法用补贴的形式来影响消费者的决策，也无法用补贴培养用户的消费习惯，因为频次太低了。在这类消费领域，最有效的营销手段就是口碑。“只有口碑才能摆脱买流量的循环，跳出流量陷阱。”杜希勇说。 从成本上来说，C2C模式的用户获取成本较高，而口碑被视为降低成本的一条“捷径”。 如何建立口碑？这对杜希勇来说似乎得心应手。 他介绍，在百度知道、百度贴吧里被广泛转载的二手车的文章，绝大多数都是人人车团队写的。除了二手车领域资深的网络写手和红人，人人车团队中也不乏高大上的专业人士。比如法拉利试车手，也是人人车的专业编辑。 车友会社区营销也是人人车进行品牌传播的途径之一，而人人车论坛的负责人也是北京最大车友会的会长，跟全国各地车友会有非常密切的合作关系。杜希勇希望通过这些汽车用户中的活跃分子的口口相传，去影响更多用户。 具体到口碑运营，人人车成立了专门的口碑团队，设立口碑的触发点。举例来说，车辆在线下服务店清洗整备之后，服务人员会建议买家跟车辆合影，之后马上生成一 个H5页面，其中包括预先策划好的用户感言以及车主合影。人人车鼓励用户将H5页面分享到自己的朋友圈，用户会得到一张保养的代金券。如果用户的朋友可以 帮忙分享，或者通过分享带来新的交易，该用户可以获得积分和更多的代金券。 杜希勇称，通过这种方式，一个良好的口碑传播可以达到三五百人。人人车围绕口碑的IT系统会实时看到每个用户分享的效率。如果有的用户传播效率非常高，能影响几千用户，人人车会提供更高的奖励和刺激，使其参与更多的分享和口碑传播活动。 人人车每个月都会做NPS指数调查，通过回访来了解用户对人人车的服务是否满意。NPS（Net Promoter Score）是净推荐值，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。杜希勇介绍，在人人车已经完成交易的用户中，这一指数为 80%-90%。这是什么概念？戴尔、IBM、可口可乐等品牌的NPS指数仅为20%-30%，能达到80%-90%水平的品牌之一是苹果。 服务筹码 人人车给自己的定位是互联网二手车4S店，目标是打造一个一站式的服务平台，用户需要的所有跟车有关的服务都能在这个平台上得到满足。而二手车的交易买卖只 是一个起点，人人车的想法是将用户留在这个体系里，而不是一次交易完成后，用户就告别这个平台。这也是人人车希望跟传统4S店有所区别的地方。 在线上，APP是人人车运营的核心。虽然目前这个APP看上去还很简单，但未来人人车绝大部分功能都会集中在APP。用户买完车后，APP就变成一个服务平台的入口，有各种服务提醒和信息。 虽然是互联网出身，但杜希勇承认，电商平台的线上运营对自己来说是个全新课题。之前他所在的太平洋汽车网是个资讯平台，每天的流量数以百万计。相形之下，人人车是一个交易平台，一天有几万乃至几十万的流量已经相当不易。 “所以你要珍惜每一个流量，每一个PV都来之不易。”杜希勇说。人人车将整个线上运营分成数十个环节，追求每一个环节的转化率。每一个PV都可能产生交易，但 用户在任何一个环节不爽，交易就可能流产。跟传统车商相比，如果后者在每个环节能实现1%的转化率，人人车则希望实现3%-5%。表面上看差别很小，但是 如果数十个环节下来，人人车就可以将整体运营效率提升数十倍。 现在，人人车在线下的摸索也开始起步。 今年5月初，人人车在北京的线下服务店开业。实际上，目前人人车在北京、广州等地的线下服务店都已经开业。这被视为人人车打造售后服务体系的第一站。 如何搭建完善的线下服务体系，对互联网背景出身的人人车团队来说并没有现成的经验可学。“我们是一个纯互联网的团队，没有这方面经验，所以倾向于快速试错， 试一试这个方向是不是可行。”杜希勇说。为了保障用户的体验全程可控，人人车倾向于通过“自营+合作”的方式完成售后体系的搭建。 对于重体验、轻技术的服务，人人车倾向于自己做。比如上门为用户换机油，在杜希勇看来这是一项没什么技术含量、但用户对服务质量要求很高的业务，自己做的难度不大。类似于发动机维修等重技术轻体验的业务，则计划找专业的合作伙伴对接。 如果对比其它几家C2C平台，会发现人人车的规划大同小异。对此，杜希勇并不否认。“二手车电商平台的规划都是很接近的，就是以交易为切入点，打造一个庞大的售后服务体系，通过提供像4S店一样专业，但性价比又很高的服务来留住用户。”他说。 那人人车的胜算何在？ 在B轮融资的时候，雷军也曾问过人人车的优势是什么。当时李健的答案中提到了人人车的团队等。但雷军不认可。在雷军看来，作为一个创业公司没有任何天然优势，真正的壁垒来自于日积月累的运营。 对此，李健的理解就是有没有把钱和精力花在刀刃上，“如果你的资源和精力花在建立竞争壁垒上，那你一段时间之后，这个竞争壁垒就建立起来了”。从这个角度来说，人人车的真正对手，只有自己。 来源： 中国企业家杂志 |
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