魏庆培训：“多维度”分析销售数据（四）——被误解的指标：正解“销售三率”的真相

魏庆培训：“多维度”分析销售数据（四）——被误解的指标：正解“销售三率”的真相

摘自魏庆老师即将出版的专著《区域市场增量模型》

原载《销售与市场》评论版.2013年第10期

本篇作者：魏庆、王蕾

本篇概要导读：

如果单纯看“销售三率”（“任务达成率”、“同期成长率”、“环比增长率”）这三个指标的数值，对一个区域做业绩评估，一定会漏洞百出。并非“销售三率”指标本身有问题，是视角的问题——本文专题解析“销售三率”的完整分析方法。

正文

微博上有个笑话：

……武松怒目圆睁，伸手去抓墙上的戒刀！武大忙拉住弟弟的袖子：＂二郎，其实我已经赢了！＂，武松吃惊的看着大哥。武大继续说：＂10月，西门才来咱家19次，同比成长率下降17%，环比增长率虽然上升22%，但是明显放缓；昨天和你嫂子在楼上的时间只有71分钟，同比下降24%呢，这明显是害怕我了。

本号8月27号刊登：《区域经理推脱业绩责任的“一千个借口”》里面，区域经理的各种狡辩。与这个笑话，同理。

销售业绩分析最常用的指标是“销售三率”——任务达成率（当月达成销量/当月任务量*100%）、较去年同期成长率（当月达成销量-去年同期销量/去年同期销量*100%）、较上月增长率（当月达成销量-上月销量/上月销量*100%）。

但是，如果单纯看“销售三率”（“任务达成率”、“同期成长率”、“环比增长率”）这三个指标的数值，对一个区域做业绩评估，一定会漏洞百出。

并非“销售三率”指标本身有问题，是视角的问题——本文专题解析“销售三率”的完整分析方法。

分析维度一：看大小

一、参照系看大小：对比“大盘”和“同类市场”的平均值，看“销售三率”的“同类参照系比较大小”：

1、当月“任务达成率/成长率/增长率”数值，是否高于整个公司&同类市场指标数值？（有关分类对比：详见第七期刊登《百口莫辩的销售迷局》里面讲到的“市场分类法” ）

如例一：指标大小的评价，要有参照系。整个公司大盘“任务达成率112%，当月成长率13%，增长率22%。核心市场同类均值“任务达成率105%，当月成长率10%，当月增长率17%”。而核心市场的A区域的业绩跑赢大盘，跑赢同类市场，是整个公司核心市场的的“加速引擎”（任务达成率122%，当月成长率25%，增长率29%）。而核心市场的B区域，跑输大盘，跑输同类市场，是整个公司核心市场的“拖后腿区域”（任务达成率85%，当月成长率-5%，增长率8%）。

例一、

2、关联分析：最近六个月，有几个月“销售三率”高于或低于“大盘”和“同类市场”的平均值。当月的指标数值，往往受到上个月或者下个月业绩的影响——你说某个区域成长率低于大盘，往往他会回答：“我上个做促销压货了，上个月达成的好，所以这个月……”。“我这个月在清理经销商库存，下个月会把业绩赶上来……”。这个时候，你要告诉他“最近六个月中，你有五个月的成长率低于大盘和同类市场均值，而且累计成长率，也低于大盘和同类市场均值……，最近连续两个月增长率都低于公司大盘增长率……”（如：例二）

例二、

二、累计比看大小：对比年度累计指标，看“任务达成率&同期成长率”的“年度累计对比大小”

1、对比年累计的正负功：尤其是对今年达成非常差的区域（连续几个月比去年负成长，任务不能达成）而言，去追究他的任务达成率和成长率已经没有意义，只会让这个区域经理觉得“没希望”、“心如死灰”。这个时候，要关注达成率和成长率的当月数值，较“年累计数值”，是做了“正功还是负功”。对差距太大，没希望在短期内扭转乾坤——较去年同期正成长无望的区域，如果出台政策：“当月成长率较年累计成长率做正功“一个点”，给予鼓励性奖励x元……“，才能让弱势区域看到希望，让悲观者前行，让无力者有力，往前一小步，也是新高度。逐渐地扭转颓势，转为正成长区域。

如例三：年度累计成长率10%，当月成长率6%。当月成长率低于年累计成长率。说明当月长在“吃老本”——拉低“年累计成长率”。这就是做了“4个点的负功”。

2、关联分析：当月数值，是当年逐月数值的高点？还是低点？

如例三：而如果当月成长率是今年逐月成长率的“最低点”，当月达成率是是今年逐月达成率的“次低点”，进一步说明，这个区域的问题，正在“转坏”。

例三、

3、本条分析方法对“增长率”指标不适用。

分析维度二：看真假

一、“成长率”校准：对比“去年成长率”数值看“今年成长率”的“真假”：

1、剔除去年当月业绩异常因素：“当月成长率”，分母是对比“去年当月的业绩”。所以要分析“去年当月的业绩”是否有异常——看“去年当月成长率”较去年“年累计成长率”的“正负功”。以及，“去年当月成长率”是去年“逐月成长率”的“高点/低点”，来辅助判断，本月成长率是否是因为“分母出了问题”，导致数据失真。

如例四：本月成长率50%，为全年最高点，公司大盘当月平均成长率5%，似乎该区域这个月成长率很高啊。未必，看，该区去年当月成长率-46%，为去年全年最低点。说明该区域去年这个月一定是出了什么问题，业绩非常差（比如更换经销商），造成今年本月成长率数字虚高。

例四、

2、剔除当月促销造成的业绩异常因素：对因为促销原因造成当月成长率异常波动的情况，要分析2-3个月“合计成长率”，做指标分析结论修正。

如例五：该区域4月份压货促销成长率达到50%，五月份消化库存，成长率-16%，这两个指标其实无法确定当月成长率表现。分析4+5两个月“合计成长率”为11%，区域成长率&公司成长率差值为-5.5，为全年谷底。说明这个促销压货是“寅食卯粮”，没有起到积极作用。

例五、

二、增长率校准：对比“上月增长率”、“上月成长率”数值看“当月增长率”的“真假”。

1、剔除上月业绩异常因素：同上理，“当月增长率”是对比“上个月的业绩”。所以要分析：“上月成长率”是否“当月成长率”的最高/最低点，以及 “上月增长率差值（上月该区增长率-公司或同类市场整体增长率）”是否是最高/最低点。来判断“上个月的业绩”是否有异常——从而辅助判断“本月增长率”是否是因为“分母出了问题”，导致数据失真。

如例六：本月增长率57%为全年最高点，公司大盘当月平均增长率22%，似乎该区域这个月增长率很高啊。未必，该区上月增长率2%，而公司整体增长率25%，上个月区域增长率&公司增长率差值-23，为全年最低谷。该区上月成长率9%，而公司整体成长率23%，上个月区域成长率&公司成长率差值-14，也是全年最低谷。说明一定是该区域上个月出了什么问题，业绩非常差，造成本月增长率数字虚高。

例六、

分析维度三：看趋势

一、看成长率趋势：看今年成长率趋势线，判断区域是否健康发展。

1、分析各个区域成长率趋势时，建议把区域按照“累计正成长”、“累计负成长”分类研究，可以看到今年“累计正成长”和“累计负成长”两类区域，各自的成长趋势。

比如：今年累计正成长的12个区域里面，本月负成长的区域也有9个——说明是整体业绩形式和总部政策出了问题，并非个别区域拖后腿。

2、把逐月成长率做成图表，从图表上可以清晰本月看到成长率较前几个月的成长率，是在加速还是放缓。如果看到某个区域的成长率逐月下滑（如例七）——说明这个市场正在出问题，领导要去走访，寻找原因。某个区域成长率逐月上升——说明这个市场有戏（比如是竞品犯了错误，或者是换了个好经销商……），赶紧去走访，找到机会点，趁热打铁砸钱投兵力，借势把这个区域市场做起来……。

例七、

3、关联分析：对比去年累计成长率，如果去年累计成长率45%，今年截至当月累计成长率24%，说明今年比去年的成长速度，较去年比前年的成长速度放缓。

二、看增长率趋势：看今年“当月增长率”对比去年“当月增长率”，判断区域是否健康发展（尤其是淡旺季交替的拐点）。

1、增长率趋势，不能用“本月增长率”对比“上月增长率”来判断，因为“增长率”很大程度上受淡旺季销售周期的影响。应该看“本月增长率”，对比“去年本月增长率”来判断——到了这个月，今年的业绩环比增长速度，比去年快还是慢？

如例八：五月份旺季到来，今年五月份较四月份增长45%（公司增长率33%）。去年五月份较四月份增长25%，说明今年5月份旺季的拐点压货促销做的比较成功。

例八、

2、增长率指标，在淡旺季交替的时候，尤为重要。“本月增长率”，对比“去年本月增长率”来判断，旺季起量速度是否提速，淡季衰退速度是否减缓。

3、关联分析：开发类市场，基础销量非常小，市场空白又非常多，分析“成长率”意义不大。要更加注重“增长率”指标。在公司内部要传递一条理念“开发类市场没有淡季”——对于空白很多的市场，销量不应该受淡季到来的影响，应该不停地开发新网点新渠道，不断实现增量。所以开发类市场增长率应该逐月放大，即使到淡季，增长率也应该是正值，“增长率”代表开发类市场的“进攻速度”。

分析维度四：看品类

一、看品类成长率和增长率：

1、按照本文如上学习的方法，分析每个品类（如，高中低三个价格带的产品）的“成长率”、“增长率”。可以找到，本月的“成长率”、“增长率”数值，是哪个品类带来的。

如例九：高价格带产品1-2月份压货之后，逐月下滑，4、5月连续两个月负成长，年累计成长率仅仅1%（主要靠1-2月份过年订货会带来的销量）。中价格带产品累计正成长率也仅仅5%，而且成长率逐月下滑，本月开始负成长（从42%下滑到-16%）。低价格带产品，成长率正负交替波动非常大，明显是搞一把促销，卖两个月库存的操作手法。结论：该区域虽然累计正成长25%，但是三个品类的趋势都不健康，整体业绩是靠低价格带产品促销压库存推动。高价格带产品下滑严重，这代表经销商今年虽然销量增加25%，但是利润严重下滑，经销商信心一定受到打击……，需要高阶经理立刻走访这个区域，制定中高价产品的业绩改善方案，同时检视低价产品的库存和生产日期，引导经销商增加终端拜访能力，提升终端实际销量，不要仅依靠促销压货卖低价货。

例九：

2、重点品类单独分析：公司根据目前的业绩情况，定义重要品类（比如新产品、高价利润产品、季节性礼盒产品等），每个月对该品类单独进行各区域“三率”分析，重点管理。

3、关联分析：各品类之间的销量变化可以互相关联，互相印证：

如：

总监点评：某区域，你的高价产品这个月同期衰退12%。

区域经理回答：我这个月主要开发乡镇经销商推广低价产品。而且高价产品这个月有其他区域往我这里窜货，影响价格秩序，正在解决……。

总监点评：不对，你的低价产品这个月成长率仅仅5%，高价产品的衰退量，大于低价产品的成长量。所以你的理由“正在推广低价产品，高价产品销量下滑……”站不住脚。另外，你的市场上有高价产品冲货我知道。但是，礼盒没有窜货啊，你的礼盒产品销量也下滑了，这个问题，你怎么解释？

总结回顾

四篇连载，从《区域经理推脱业绩责任的“一千个借口”》开始，按照《市场分类模型》、《被遗忘的指标：“客户结构分析”和“发货品项”分析》、《被忽略的指标：“发货速度”和“发货周期”分析》、《被误解的指标：正解“销售三率”的真相》四个主题，讲述营销总监、大区经理经常用的，销售数据立体分析模型。

感性分析是受限的，营销高管在勤于一线走访市场的同时，必须强化理性分析工具，以扩大视野。熟练应用数据分析模型，随时监控销售业绩。预测可能要发生的变化，把握和干预那些——正在发生的未来。同时也来更全面客观的评估属下各个区域的工作，目的当然不是为了整人，而是帮助区域经理发现自己区域业绩的不足，给出确切的改善方向，同时也给出无可辩驳的压力。