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正确理解新常态，主动适应新常态，科学谋划新常态下的转型发展战略，是事关农信社可持续发展的重要课题。农信社务必要增强紧迫感，从实际出发，找准战略定位，筑牢战略支点，推进战略创新，努力走出一条“低成本，广覆盖，特色化”的可持续发展新路，以顺利实现经济新常态下的转型升级。 练定力：巩固拓展农村金融阵地 市场定位是事关企业发展方向和目标的一个十分重要的战略问题。长期以来，农信社以服务“三农”为宗旨，较好地发挥了农村金融主力军的作用，有效地促进了农村经济的发展。在经济新常态下，农信社立足农村市场的定位不仅不能动摇，更要加强和拓展。 (一)农信社与农村经济有着天然的联系。近十年来，得益于我国经济的高速增长和利率管制下的息差红利，并伴随着国有商业银行县域机构的大量收缩，农村信用社可谓“一枝独秀”，保持了较快的发展速度。但农村劳动力外迁出现的农村“空心化”现象，也导致农村金融机构服务网点大量收缩，部分机构“去农化”现象比较突出，农村金融服务“最后一公里”不畅的问题依然存在。在经济下行的背景下，部分农信机构暴露出背离“审慎经营原则”，偏离“三农”、小微方向，盲目追逐大额贷款、房地产贷款及国家限控行业贷款风险偏好等问题。实践证明，农信社唯有坚持农村市场定位才是审慎的、可持续的发展战略。 (二)农村经济强劲的发展势头蕴藏着巨大的商机，农村金融是现代农村经济的核心。一方面，随着县域经济结构的调整、城镇化步伐的加快，以及鼓励农民工返乡创业政策的出台，经济发展多元化资金需求与供给的矛盾将日益突出，这为农信社提供了广阔的发展空间。当然，农村经济发展也有一个渐进的过程，也会经历转型升级的阵痛期，农村市场竞争相对不充分的现象也会在一定时期存在，但长远看来，农村依然是农信社的掘金之地、生存之地。因此，农信社务必要抓住农村经济发展的战略机遇期，矫正定位，有所作为;另一方面，对于金融机构分布较少的农村而言，客户获得金融服务付出的非利息费用(如交通、食宿等费用)也是一笔不小的支出，农信社通过转变服务方式，服务到村、到户，在降低农村客户融资成本的同时，也增加了获得利率定价主动权和提供增值服务的机会。 (三)做强做优农村金融业务是降低财务风险的有效途径。存款利率市场化后，农信社的存贷款利率水平都会略高于国有大行，但贷款利率水平较前几年会有较大幅度的下降，更接近于市场贷款利率水平，息差收窄已是大势所趋，并随着同业竞争和互联网金融的日益发展而日趋严重。农信社队伍庞大，机构分散，运营费用相对较高，且网点建设、运营和人员费用往往带有一定的刚性。所以，利率市场化后，农信社的政策性红利将不复存在，要消化不良贷款风险和息差减少的财务风险，出路只能是既注重拓展适度规模的重资产，努力壮大业务规模，又要注重大力发展低资本消耗的轻资产，不断壮大中间业务、拓展表外业务，努力实现农村金融服务全覆盖。尤其是对于经济不发达地区的农信社而言，更应抓住利率市场化的有利时机，积极从市场上融资，满足本地区资金总量不足的需要。 挖潜力：大力发展农村普惠金融 在利率市场化背景下，农信社的核心竞争力主要取决于消化存贷款息差缩小的能力。农信社根植于农村，从农信社面临的竞争环境和自身的优势来看，只有充分挖掘内部潜力，筑牢农村普惠金融的战略支点，才能在利率市场化改革中立于不败之地。 (一)着力优化业务流程，努力推进物理网点转型。点多、面广、分散是农信社的优势之一，在给客户带来面对面服务便利的同时，自身也占用了大量的人力资源。随着网上银行、手机银行、电话银行、微信银行等线上服务和ATM、POS机等服务渠道的拓展，分流了大量的柜面业务。农信社应当顺势而为，在加大网上银行、手机银行、电话银行、微信银行、ATM等离柜自助服务的同时，切实加强智能化网点建设，大力推广集中作业模式，强化后台集中授权功能，加大客户柜面交易无纸化自助服务改造力度，努力提升网点操作风险防控能力，最大限度地精简网点人员，优化人力资源布局。在推进网点转型和服务方式转型方面，可按照“综合柜员+自助服务”或“人工值守+自助服务”模式，提升服务网点的智能化水平，增强营业网点的客户营销体验。 (二)着力转变服务方式，大力拓展农村金融服务空间。长期以来，农村信用社主要以柜面服务为主，将大量的人力投放在物理网点和柜面上，只有少量的员工从事信贷外勤业务，存在着重存款增量、轻贷款管理的现象，以至于贷款管理粗放的现象始终没有得到改观。在经济新常态下，化解“三期叠加”形成的风险，要以网点转型为切入点，全力做好服务方式转变这篇大文章，努力降低客户融资成本，合理增加客户的财产性收益。按照“简易金融服务”模式(定时定点流动服务、助农金融服务、预约上门流动服务)，布局助农金融服务进村入社区;加大科技引领作用，丰富移动办理业务功能，降低客户到柜面办理业务发生的各项费用，增强市场竞争力;充分利用社会各种资源，以互联网思维广泛开展代理业务与跨界经营战略合作，不断拓展农村金融服务的深度和广度，最大限度地拓宽息差空间、增加中间业务收入、降低经营管理成本。 (三)着力推进产品创新，充分满足客户差异化金融服务需求。以客户为中心，不断丰富金融产品与服务，是金融机构立于不败之地的重要法宝。农村金融机构只有深入调查研究，换位思考，不断为客户提供多层次、特色化、全方位的理财、融资、支付、信息等产品与服务，才能增加客户的黏度。传统业务是农信社的看家本领，务必要做精做细;创新业务是农信社的发展之要，务必要做实做优。例如，存贷款产品设计要能满足多层次、多维度客户需求和有利于培养客户忠诚度的差别化利率定价需要;业务流程设计要在风险可控前提下，尽可能简化、便捷;人力资源的配置要优先推行自动化、智能化服务等等。 借外力：努力提升创新驱动能力 农信社资产规模小、资本消耗大、金融牌照少、经营成本高等特点，决定了其在市场竞争中处于相对弱势地位。农信社应当善于利用自身网点、资金等比较优势，扬长避短，以“合作共赢”为基础，努力提升农村金融服务的战略创新能力。 (一)借梯登高。农信社应当正视自身在资本管理、资产管理、风险控制、产品设计、服务手段、经营机制、科技创新等方面的弱势，加强与同业及专业机构的战略合作，将自身网点、机制优势与合作伙伴之“梯”有机结合，达到优势互补、提升金融服务能力之目的。例如，通过与管理咨询机构的合作，完善法人治理机制、绩效考核机制、业务流程等制度性规范建设;通过与同行业在投资顾问、理财投资、资产托管、银团贷款、委托代理、机构授信等方面的合作，努力提升富余资金营运能力，规避单户贷款超比例监管问题，促进资产负债合理配置，提高团队市场拓展能力，增强流动性风险防控能力;通过与保险、证券等机构的合作，有效解决贷款担保不足制约贷款投放的问题，推进资产证券化业务发展;通过与守押、科技、人力资源等专业机构的合作，有效降低经营成本，提升安防、研发能力。 (二)借船出海。农信社应当积极弥补自身机构分散、跨机构渠道业务不畅等短板，充分发挥全国农信银资金清算中心的作用，加强与银联等第三方支付公司的战略合作，积极探索与电商平台和异地收单机构的合作，加强支付服务环境建设，为拓展跨区域客户创造条件。 (三)借鸡下蛋。农信社应当克服自身金融牌照单一、经营成本较高的劣势，广泛地利用本地各种社会资源，积极营造良好的经营环境，强化资产风险管理，大力开展代理、融资业务，努力引进低成本资金，充分满足当地各种金融服务需求，千方百计降低经营成本。例如，在村组建立信息联络员队伍，代替部分专职人员履职;建立健全不良资产处置机制，利用社会资源清收不良贷款;充分利用同业机构闲置资金，通过合理的期限错配，获取资金差价;适度增加债券等金融资产配置，提升金融市场融资能力和流动性管理能力;争取财政贴息贷款政策，稳定贷款客户群等等。 (四)抱团取暖。农信社应当克服自身规模小、抗风险能力弱、资本消耗大、业务领域受限的弱势和不足，加强系统内机构的紧密合作，发扬优良传统作风，倾力打造行业品牌优势，加强机构之间的互助合作，努力提高行业整体品牌形象，努力提升全行业抗风险能力。例如，建立行业风险互助基金，建立高风险机构兼并重组机制，优化资本结构等等。(作者：内蒙古自治区联社副主任张建成，来源：《中国农村金融》2015年第17期) |
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