“小金库”拉响内部控制的警报
——C分公司“小金库”案例分析
一、情境描述
2010年4月14日，A公司领导会议研究决定：给予下属企业原C分公司经理赵XX降职处分、党委书记李XX记过处分、综合办主任张XX某记过处分，给予其他N名领导班子成员诫勉谈话一次，并收缴分公司领导班子和经办人员全部不应得款及“小金库”余款。至此，C分公司私设“小金库”案终于落槌定音。
（一）案情背景
C分公司是国有企业A公司下属企业，主要从事XX仪表研发、制造、销售、维修及相关技术咨询服务，在册全民职工85人,C分公司于2004年9月在内部重组整合中并入A公司。整合前，整体经营境况较为困难，亏损较为严重。并入A公司初期，生产经营面临的困境依然没有显著改善，经济效益不佳，发展前景不明，人心浮躁不安，有多名管理、技术骨干辞职离分公司，对分工公司的生存发展影响较大。
（二）事件真相
2009年9月，A公司决定调赵XX任B分公司经理。2009年12月，上级审计机关对C分公司原经理赵XX同志进行了离任经济责任审计，揭开了C分公司违规私设“小金库”的全部事实真相。时任C分公司经理赵XX，以激励、节日慰问科股级干部、生产骨干和职工为由，通过截留废铁屑、废旧物资、账外资产等处置收入设立“小金库”。经审计查实，2005年5月-2009年12月，C分公司“小金库”总收入64.34万元，总支出59.49万元，小金库余额4.85万元。
二、问题提出
C分公司并入A公司以后，企业的生产经营逐步走出了困境并取得较快发展。在企业经济效益逐步提高的良好发展形势下，居然发生违规私设“小金库”的严重违纪行为，这就给大家提出了一个值得深思的问题：为什么会出现“小金库”事件？造成该事件的原因是什么？事件背后隐藏着什么风险？
三、“小金库”形成原因及危害
C分公司违规设立“小金库”以来，金额累积越来越大，形成了较大规模的资金账外循环，主要原因是C分公司存在较大的风险与内部控制管理漏洞，给“小金库”的滋生带来了可乘之机。
（一）风险防范意识不强。C分公司从领导到群众均没有风险防范意识，没有专门的部门和人员从事风险管理工作。
（二）风险评估及管理制度不健全。A公司没有制定废旧物资管理办法，只在材料管理办法中粗略作了“废旧物资处置收入全部上交财务核算，不得截留和挪用”的原则性规定，没有制定相关办法的实施细则和保障措施。这是没有进行风险评估，风险辨识不清，制度不健全的后果。
（三）内部控制流程设计不合理。原C分公司的废旧料处置流程是经办部门做好处置前期准备——监督部门现场监督——主管部门开出门条——处置款交财务室——放行载货车辆。该流程有两个问题：一是计量过磅环节由经办人员一人经办，没有相关部门的监督，实际过磅和经办人记录重量缺少必要的牵制，真实性无法确认；二是没有设计出门条记录和财务入账相关单据逐笔核对这一关键控制点，废旧料处置流程在设计时没有对易发生风险的关键控制点实施控制，导致私设“小金库”行为蒙混过关。
（四）内控监督检查不到位。C分公司内部没有形成有效的内部控制自我监督检查机制，相关岗位人员未能及时发现和纠正存在的问题；同时A公司对C分公司的内部审计监督也不及时，5年内C分公司没有接受过审计，A公司未制定常态化的内控监督制度，致使C分公司“小金库”持续暗箱操作未被发现。
（五）主要风险和危害
1、违反国家法律制度。C分公司私设“小金库”“小金库”在主要领导人的授意下设立，必要的职责分离、适当的授权和审批、资产和记录的保全等控制活动道德原则道德规范的整体控制环境和控制活动。
上表可以看出，账外资金风险指数达到54，风险评估属于较高风险。因此应作为企业的重点控制内容，建立完善的风险管理及内控流程。
2、对现行的管理制度进行了系统的清理和适应性评价。
根据风险数据分析的结果，C分公司修订完善了18项有关的管理制度，补充制定了12项财务管理制度；按照不相容职务相分离的原则，修订和完善了公司内部监督管理制度，明确了不相容措施，从而形成相互制约的内控监督机制。
（三）全面梳理内控管理流程，设计风险易发环节的关键控制点。梳理和绘制了近60个财务工作流程，对发现问题的废旧料处置流程以及类似的业务流程进行了重新修订和完善。C分公司截留废旧物资收入设立“小金库”被曝光以后，A公司将报废固定资产、报废材料、报废产品、生产过程中的边角余料等不良实物资产的处置权限全部上收到公司总部。所属各单位需要处置时，由单位上报书面请示，经公司批准后，由财务资产部牵头组织纪检监察、生产技术等相关部门到现场查验后方能对外处置。
（四）制定内控自我测试办法，加强审计监督。经过研究决定，A公司要求财务资产部所属各单位每年至少组织四次内部财务稽核，并不定时开展突击检查。全面清理核实各单位的收支项目，查清资金流向，堵塞管理漏洞。同时审计部门也调整工作部署，从时间和范围上加强对三级单位甚至四级单位的各类内控专项审计，促进内控管理流程、内控措施执行到位，最大限度把风险消灭在萌芽状态。
五、实施效果及管理变化
C分公司“小金库”案发以后，A公司针对风险管理不重视、内部控制制度不健全，监督检查不到位等关键问题，在全公司范围内开展了以建立健全内控制度为核心的专项治理工作，取得了很好的实施效果。
经过治理，C分公司健全了管理制度，完善了内部控制体系，监督措施常态化且执行有效。2010年5月以来，C分公司在历次内控自我测试、内外部审计中，均未发现“小金库”现象存在，也未有重大的违纪违规现象发生。C分公司在新领导班子带领下，加强风险防范意识，内部管理流程相互制约、内部控制简洁高效。通过管理出效益，经营业绩实现了较快增长，2010年-2012年，C分公司营业收入年均增长1000万元以上，净利润年均增长率达到10%。
六、总结
C分公司通过加强风险与内控管理取得显著成效，不仅健全了企业内部控制制度，促使企业各项规章制度执行到位，有效防止国有资产流失，杜绝了贪污腐败现象发生，确保了财务报告的可靠性。同时企业管理水平不断提高，运营效率和经济效益不断提升。
C分公司“小金库”事件为企业拉响了内部控制的警报，对全体干部职工产生了极大的触动和警醒。这次事件反映出风险管理与内控工作对于企业的重要性。风险评估欠缺、内部控制管理失效均会导致企业出现各种风险，给企业带来不可估量的绩效损失和影响企业声誉的负面影响。企业应全面加强风险管理与内部控制工作，对生产经营活动进行全方位、全过程监控，执行到位并强化监督，最大程度减少风险发生，促进企业健康发展。
-9-
|
|
