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一、全面预算管理的含义
“凡事预则立，不预则废”，集团财务管控也是一样。全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被中国企业所重视和接受，特别是大中型企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部管控的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。
很多企业对全面预算，有一个简单地误会，就全面预算是全面财务预算。其实全面预算，根本不是财务预算的概念，首先全面预算其实最开始，是包含战略规划和目标。所谓最开始就是，这是全面预算的第一步，所以很多公司说，我们先做战略规划，然后再来做全面预算。其实这个概念，就把它们之间的关系，搞得倒错了，全面预算本身，包含战略规划和目标。所谓全面预算就是整个公司，用算账来赚钱这么一个意思，用计划用谋略来赚钱，所以这个概念上，叫预算了以后很容易引起词意上的歧解，如果是我们把它叫做全面统筹的话，大家就很容易理解，所以未来大家一定理解，全面预算其实根本上，就是个全面统筹的意思。
二、全面预算不同于传统的计划管理
三、全面预算管理的范畴
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。
四、集团公司战略规划通过预算实现“落地”
第一步：整个公司的战略规划，和目标体系的建立。
第二步：主要经营业绩指标和计划的建立。我们明年各个子公司，包括母公司，它的经营业绩指标怎样确立，以及各个子公司为了获取这样一个指标，它的具体地经营计划，尤其是详细地经营计划，是怎样的。这两个动作非常重要。再来就是，为了达到这么一个战略目标，和业绩目标，所应实施的经营举措，及经营举措的时间表，是怎样的。那么刚才讲了，一个经营计划，它面上还是粗的。
第三步：围绕着战略指标的实现，经营指标的实现，我们的经营举措是什么，包括经营举措分布在这个时间长度上的，某一个月，某一个月做什么？它的时间表，负责人以及相应的资源要求，如果要做到这个的话，需要提供怎样的资源支持，这个做出来，做出来这个以后。
第四步:影响经营计划完成的，主要风险，风险发生的可能性，影响程度和规避举措是什么。好有了这四个以后，整个计划就已经非常地，尤其是文字面的计划，定性的计划已经非常完善了。我的大的战略性的指标，往往是涵盖三五年，甚至更长时间的。我的小的经营性的指标，它往往是年度的。近期的很具体的，是怎样的，围绕这些指标的实现，我的举措是怎样的，分解在时间表上，具体什么时间完成什么事，负责人是谁，需要的资源是什么，每一个举措哪些风险较高，哪些风险较低，全部已经出来了，出来这些以后，那么一个一揽子解决方案，就出现了。那就是详细地财务预算计划，也因此很多公司你们看到，是在计划不明确，计划未分解，这么一个前提之下，风险不明朗，资源支持没上来的情况下，贸然来做全面预算，甚至很多公司的全面预算，变成了战略做战略，预算做预算。
我们见到很多公司，做预算的时候，就是在去年的各种预算的excel表上面，有些指标加15，有些指标加30，费用往下减一减，或者和去年持平，就自动运算得出一个利润或指标。这事实上是非常乏味和非常无趣的一个事情。战略调子无论拔得多高，都被预算把它的翅膀拉到地上，直接站到泥塘里去了。必须要这样，最后我们还得要做好一个什么概念呢？所做的经营预算计划和整个公司所制定的，目标之间有一个差距，这个差距怎么去填补，你往往会发现，你预算了50个亿，每个子单元拼命地做，把每个产品按乐观的，30%甚至50%的增长来测算，最后发现还有10个亿，甚至十几个亿的口子，缺口在哪里？预算就是要给你一个说法，这个10个亿，十几个亿的缺口怎么而来，如果是由并购而来的话，这笔资金从哪来并购谁，如果不是并购的话，在短期里面一年里面，想培养一个产品，并且产品出现8个亿，10个亿的销售，不仅不现实，即使实现的话，那肯定是亏着把它做出来，只能要求销售额，不能要求利润。那么这一个差距，到底怎么获得？如果新产品上不去的话，老产品要重点挖钱的话，哪些产品到底是搞价格战，还是铺开新的市场，铺开新的市场的，现实性大不大。所以你们看，有人说得好，全面预算就是一个对未来经营的沙盘演练，未来经营你可以制定出，ABC上策中策下策若干条战略途径，如果仅仅围着哪一个战略好，哪一个战略坏，这样吵架的话，永远吵不出结果。
附：国资委８条锁链 看牢央企全面预算
引自（《京华时报》，作者/廖丰）
继要求央企开展全面风险管理工作之后，国资委再给央企打“预防针”。2011年11月8日，国资委下发了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，要求央企加快实施全面预算。
国资委表示，随着经济全球化、网络化步伐加快，以及中央企业产业结构调整和内部资源整合力度不断加大，部分企业现有的预算管理模式已难以适应企业快速发展的需要。因此，国资委提出八点要求。一是切实加强组织领导，完善全面预算管理组织体系；二是树立全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向；三是改进预算编制方法，提高全面预算管理科学化水平；四是积极推动对标管理，突出做强做优；五是加强关键指标预算控制，努力提升企业运行质量；六是强化预算刚性约束，做好预算执行监控与分析工作；七是加强预算执行结果考核，实现预算闭环管理；八是大力推进信息化建设，保障全面预算管理顺利实施。
国资委特别提出，各中央企业要坚持把对标管理理念引入全面预算管理，选择同行业优秀企业作为学习的标杆：要强化各类定额、标准的制订工作，通过收集整理各类对标数据，将企业的历史标准、行业标准与国际先进标准相结合，明确成本费用、科技投入、资产效率等经营指标的管理定额和标准，并纳入预算编制、执行、监督、考核体系；要在深入分析研判国内外市场形势的基础上，充分参考国内外同行业企业的情况，制定既有挑战性，又有可实现性的预算目标；要强化预算管控的对标工作，加强对可控成本费用的对标管理，实现降本增效，提高盈利空间；加强对应收账款、存货、现金流量、投资回报等指标的对标管理；要积极推行与优秀企业的对标管理，推动企业做强做优。
全面预算管理自产生以来，就受到国内外企业集团的推崇和广泛运用，其在企业战略目标执行过程中的分解、实施、控制和实现的作用正日益凸显。是否采用全面预算管理及其实施效果也成为评价一个企业管理水平的重要标志。但在我国企业实践中，全面预算管理的推进缺乏同战略、组织、流程、考评的整合支持，面临和战略、考评脱节，预算松弛，编制效率不高，文化观念冲突等种种阻力。
从国资委下发的通知可以看出，国资委正坚决的推进国有企业集团建立全面预算管理体系，并努力帮助企业集团提升全面预算管理能力。本章将从全面预算管理概述、全面预算管理体系的构建、全面预算管理流程、滚动预算四个方面并结合中海油集团在全面预算管理中的典型案例就企业集团如何建立和运用全面预算管理体系进行详细介绍。
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