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案例：一位老大爷在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息，在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法。他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹了。这就是网上流传的老大爷与小孩的故事，也是策略与薪酬给付关系的故事。 1985年迈克尔·波特提出了著名的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。同时迈克尔·波特认为人力资源可以通过招聘、培训、开发和薪酬四大活动来创造价值，即企业可以通过薪酬的策略与模式的改变来支撑战略的实现，这为人力资源间接创造利润找到了理论上的依据。
人力资源管理大师戴维·尤里奇说过：“HR在工作中面临的最大挑战是如何帮助组织赢得业务的成功；企业没有所谓的人力资源问题，只有业务问题；业务强则人力资源强。” 因此，对业务活动进行盈利与亏损的分析就尤为重要了，我们从未听说过人力资源有哪些可以直接反映企业经营情况的报表。笔者认为，HR可以换个思路来考虑这个问题，即从投资回报率（ROI）、价值最大化及成本可控性三个层面来定义人力资源的价值。我们再反过来看上图所示的波特价值链模型，它提到了边际利润（＝销售收入－变动成本）的概念。如何从人力资源角度来控制变动成本，使得人力资源的边际价值最大，最终达到高投资回报率的目标，薪酬的调节功能就能很好地解决这个问题。 我们可以更进一步来分析波特价值链分析模型，企业所有的行为可以概括为业务（经营）活动、管理活动与人的活动，如下图所示。业务（经营）活动与人的活动的交集就有了HRBP（HR Business Partner），即人力资源业务伙伴，人力资源与业务深度融合；而管理活动与人的活动的交集就有了人力资源管理。 如果按这样划分的话，我们可以清晰地看到企业的管理活动是围绕着人的活动而展开的，而管理活动又是为业务（经营）活动服务的，这才是波特的价值链分析模型的真正意义所在。但它也忽略了业务（经营）活动与人的活动的交集，现代跨国公司与我国大型企业HRBP的实践充分说明了HR在企业的重要性，如同该模型的“销售”属于企业的基本活动一样，HR是能为企业创造价值的；同时也反证了如果HR不懂得业务，那整个部门被空心化、去价值化是必然的趋势。 试想一下，企业业务（经营）活动与管理活动（特别是HR活动）的交集会产生什么样的结果？这带给HR的答案是震憾的，即HR能从企业经营的角度来分析HR的活动。其实经营的角度无非就是投资回报率（ROI）最大化、价值最大化、成本可控化。目前人力资源会计与人力资源审计的实践和HR大数据的利用，充分说明了HR量化能为企业提供增值服务。这也为本书后面的HR量化模型的建立提供了理论基础。 而薪酬的调节功能表现在： 1.可以量化分析企业的用工成本，表现为员工每投资一元为企业创造多少利润。 2.薪酬策略与模式选择得当，有助于企业降低无效成本支出（例如企业内部薪酬不具有竞争性导致的核心人员流失等）。例如企业对核心人才实行领先的薪酬策略，正如通用公司前CEO杰克·韦尔奇所说的，企业工资最高时也是成本最低时。 据不完全调查，薪酬是员工离职的第一因素。那么，还有哪些因素影响员工的离职？首先让我们认识一下“员工离职模型”，如下图所示：
第1个月与HR有关系。一是HR的许诺与员工的期望有差距；二是员工入职后，HR对其工作与表现不闻不问，让其自生自灭，即“蘑菇理论”。 第3个月与直接上司有关系。美国作家马库斯·白金汉在其著作《首先打破一切常规》里，阐述了员工离职的主要原因是其直接上司，表现在员工不满直接上司的工作风格与管理方式，以及直接上司打击报复、穿小鞋等。 第6个月与文化有关系。员工经过半年时间，很难融入企业，特别是外资跨国公司的人员跳槽到民营企业的情况。 第12月与晋升有关系。对于在企业待上一年的员工而言，晋升无疑是肯定其能力最好的方式。 第36个月与平台有关系。一般来说，3年是员工职场生涯的危险期。企业只有不断保持发展的势头，才能创造更多、更大的事业平台。 |
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