从制造到创造，研发管理体系变革是关键

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2015年6月16日，国务院发布了《关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》，明确指出要激发创造活力，发展创新型创业。

如何把创新投入机制、创新驱动战略落到实处是实现“中国智造”的关键，关系着中国经济的转型和未来。

最近几年，报章杂志电台露面比较多的一个词“从制造到创造”，或者从“制造到智造”，国家领导发表讲话：要培养一大批高、精、尖人才，各地政府、企业一起行动，做战略、做规划，如成都推出“161”总体布置，制定“1 2 N”政策支持体系。专家学者也齐上阵，呼吁国家要增加资金投入、要加大知识产权保护力度，在去年底成立知识产权法院;人大代表、政协委员也开讲：中国企业要加大品牌建设，创造名牌才能从制造到创造。

我认为，从国家角度增加研发资金投入，吸引国际人才，以及加强知识产权保护，对中国企业来说是福音。但这些福音毕竟是外部的因素，企业内部因素不变革，还按照旧有的管理模式，从制造到创造，还是运动式的口号而已，运动与口号过后，又再叹息缺少创新的基因。

中国要从制造走向创造之国，国家大环境是企业创新的基础，但是，企业内部的管理环境是创新的关键，这才是内因。

我作为研发管理咨询顾问已经十多年，深入接触、了解的中国大中小企业有700多家，这些企业包括深圳企业、以及北方企业等。

深圳是一个年轻的城市，孕育一批创新型企业，如深圳华为技术、中兴通讯、迈瑞医疗、大族激光等。2014年深圳被评为中国创新城市之首，全年申请的专利创全国之首。深圳能取得这样的成绩不是偶然，深圳企业管理理念、以及对管理的重视是中国其它城市无可比拟的。

虽然风口论在中国比较流行。中国企业要创新，一定要从管理机制入手，完成管理机制的转换来实现创新转型，而不是靠风口论。

组织管理模式转换

从职能型组织转换到矩阵式组织。

科技型企业，大部分采用一种矩阵管理模式，不同于以往的职能型组织结构，这是一种网状管理模式，作为员工受到双重领导：有负责能力建设的，有负责业务管理的。

在这种组织结构中，项目团队是跨部门组建的，业务经理通过矩阵管理跨部门员工，绩效评价也是由职能经理和业务经理共同给出考核结果。

这种组织结构长期运行的结果是，员工的眼里没有领导，是因为头顶上不只一个领导，而是领导太多，所以员工更关注业务驱动，更关注流程制度，而不是更多的领导指令。

在这种矩阵式的管理模式下，作为员工更多关注从市场上传递来的业务压力，更多关注流程信息，更多关注质量的要求。

在华为技术，产品线管理部门设置有产品线经理、产品族经理、新产品开发项目经理，这些经理都是跨部门组建团队，对产品线的目标、产品族的目标、新产品开发项目的目标进行“端到端”管理，管理的是跨部门团队。

在步步高VIVO公司，设置有项目管理部门，公司有二十多位资深的项目经理，这些项目经理也是跨部门组建团队负责新产品上市成功。

这种跨部门的团队关注重点永远是来自市场的信息，以客户需求导向创新。

创新来源于客户因素，组织驱动创新。

研发管理理念转换

从依靠能人转换到依靠组织和管理机制创新。

记得我在七八年前，到过一家做功能手机的厂家，经过调研后，我总结说：虽然你们正在开发智能手机，但可能开发不出来，因为你们的研发管理模式决定的。

为什么那样说呢?因为在此公司调研，发现领导人的研发管理理念是有问题的，他们认为开发一款新产品只要找到一个厉害的工程师就足亦，因此在互联网上发布信息：百万级年薪全球招聘顶尖设计人才。事实证明，当初我的预言是符合结果的。

企业研发管理，是一套管理机制在起作用，这首先公司一把手要意识到。

这套机制也是从研发战略、研发计划、研发流程与制度、研发组织、研发绩效管理等方面入手，系统化建设这些管理机制。系统化建设，就不要老是想着“短、平、快”，有些老总老是想着管理优化有灵丹妙药，要半年见效，往往是欲速则不达。

华为公司进行研发管理体系变革时，引入IBM公司IPD(集成产品开发)管理模式，从1999年引入，然后试运行，到了2003年初才在所有产品线推广。

我们中国企业，其中有一大部分企业，公司的一把手热衷于做具体的事情，而不擅长于建立管理体系，这是一种初创企业，或者是小企业的管理思路延续。企业发展到一定规模，作为公司的一把手，一定要慢慢地从具体事务中退出。

作为一把手，关注什么?

一是管理体系建设，从人治管理过度到用机制管理企业，用管理体系驱动业务成长，靠组织驱动业务成长，而不是靠领导个人驱动业务成长。

二是将精力放在选人、用人上，将业务压力传递到人，企业管理人员能上能下，这在宇通客车、华为技术公司等优秀企业都有所实践，在宇通客车，我见到，一位研发管理人员空降过来，作为管理研发的副总，没有建树就去做部门经理，取得了成绩就再提升。

三是做决策，不管是产品规划，还是细分市场选择，不管是技术投资还是新产品开发投资，都需要公司一把手决策，通过决策管理，明确目标，传递压力。

四是管理例外，管理机制没有明确的事情，多由管理者来做定，但尽可能要把例外事情例行化。

用工程化的方法开发新产品

许多企业开发新产品没有一套工程化的方法来开发，用技术研发的方法来代替新产品开发的方法，甚至美其名曰为新产品开发，实际上是技术研发的方式。用技术研发的方式做出来的东西，肯定存在可生产性、成本、可服务性等等问题。

新产品开发，是多个部门并行的工程化过程，在研发过程中要将成本因素、可生产性、可测试性、可服务性、可靠性等因素一并设计出来。

任正非多次要求华为技术公司研发人员要做工程商人，要求这些工程商人以解决客户问题为导向，不要以技术是否先进为导向，甚至将技术人员盲目创新导致的呆废料作为奖品发给研发人员。

从制造到创造，是一个逐步转变管理理念、逐步转变管理方式的过程，不是靠口号和运动来完成的，在这个转变过程中，公司一把手是关键。