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汽车从制造角度而言是一个装配产品,它由大量的零部件组装起来。不同整车技术、内部构造虽然不尽相同,但所需要的零部件大概在1~2万件;另外就销售而言,汽车年销售量超过千万辆。在年销售达到千万件以上的商品中,只有汽车是由上万件零部件组成。从供给与需求两方面都可以看出其供应链的庞大程度。对于一家汽车整车厂而言,一辆汽车的零部件可以分为四大项,即车身、发动机、电子电器以及底盘。尽管不同的汽车厂生产的汽车,其自制的零部件比例互不相同,但无疑整车装配和零部件生产之间的关联非常紧密。除了零部件生产,汽车工业还向上拉动了一大批工业部门,如机床、钢铁、合成材料、轮胎制造等行业,向下则拉动了从汽车销售、消费信贷到汽车维修等行业的发展。由此,构成了一个无与伦比的长链条和大规模的产业体系。如图1所示是一个汽车及零部件产业链结构图。 汽车行业里的生产计划是一个非常典型的由粗到细的滚动计划过程。与传统的”计划排产”方法不同,混线排序生产方式所对应的滚动计划制订方法是所谓“排序组合(bucket)”计划方法,即要求”月度要货计划”建立在按周展开的”排序组合”基础之上,排定以周为单位的月滚动计划。市场部门对区域市场经理上报的经销商的需求信息,进行汇总、统计、分析,做出“客户预定单”预测并下达要货计划。要货计划以3个月为单位滚动,后2个月为预测计划,指导配套供应商进行生产安排或采购部的采购计划;当月要货计划为4周滚动,它是工厂进行生产安排和供应商进行供货的依据;当周要货计划为生产实施计划,控制仓库和供应商的物料配送次序。 汽车行业供应链的宗旨是,以整车厂为核心的供应链整体的精益敏捷管理和严密控制。整车厂的生产计划实时驱动着整个供应链的节拍,整车厂通常要求零部件厂将零部件准时、高效地按照生产节拍进行发运,以保证整车的JIT生产。整车厂的生产计划经过分解,变成不同一级零部件供应商的生产订单,一级零部件供应商将生产定单变成生产计划又成为二级零部件供应商的生产订单。接着按照顺序逐级分解,驱动着整个供应链的物流运作。 1)零部件库存管理。在汽车行业,零部件供应商们通常拥有大量的原材料、半成品以及产成品的库存,这些大量的库存不仅造成库存管理成本的增加,而且也占用了大量的企业流动资金。如何有效地利用、管理与规划库存成本与配送成本是零部件供应商们都非常关注的。另外,整车厂都或多或少地强制要求零部件供应商们逐年降低一定的成本。通过制造途径降低成本的范围已是越来越有限,所以零部件供应商也纷纷把焦点关注在物流成本上。 2)零部件入厂物流管理。以乘用车生产为例,国内整车装配线的生产节拍通常是每小时20~40辆车 ,每种车型的装配零部件有3000多种,通畅的生产方式是多品种混流。而生产线旁的物流面积有限,因此需要连续不断地按照整车生产厂的要货指令向装配生产线边准时供货,供货还得满足”订单拉动”和”顺序拉动”双重条件,即准时制/排序供货(JIT/S)。因此零部件的入厂物流必须严格按照整车厂的顺序装配要求进行生产,并准时供货,不能出现任何差错,否则,直接后果就是导致整车生产线全线停产。为了有效地提高零部件供应的物流运作效率,零部件供应商想了很多办法解决JIT物流供应问题,如对物流线路和车辆有效规划,合理有效利用物流资源;在整车厂半径周围设厂,缩小配送距离。在整车厂半径周围设立配送仓库,并采用供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)的方式进行物流等。 3)整车出厂物流管理。在整车下线后,车辆从整车厂运往经销商或者直接运往最终客户的过程也是汽车行业较为关注的重点。在整车物流中需要根据整车厂、港口、配送中心、中转站与客户之间的相对位置,考虑交通工具、路径与资费的选择,有时甚至是多式联运的情况。另外,车辆除了在整车厂、配送中心/集中仓库和经销商之间运输之外,有时也存在其他情况,例如为了出口直接从整车厂运输到港口、对于大客户销售时的门对门运输以及对本地经销商的直接运输,甚至也会有从集中仓库直接发给最终客户的情况。在经销商库存中没有售出的车辆在经过一段时间以后也会被送回配送中心。此外,在整车厂销售策略允许的前提下,会有相当部分的车辆在经销商之间调拨等等。 4)精益物流成本管理。汽车制造业对物流成本的控制非常关注,循环取货、干线运输车辆配载优化等方式在汽车行业内被广泛采用。 为了更聚焦核心业务,很多整车企业选择经可能多的将物流操作业务外包,它包括了外部供应链的上游零部件中间库的保管和包装更换业务、内部供应链的冲压车间板料配送业务、焊装车间和总装车间线边配送业务以及外部供应链的新车的仓储、包装、干线运输和城市配送等业务。目前,考虑到一级零部件供应商数量繁多,甚至有些整车厂已开始引入第三方物流商,采用更为先进的VMI-HUB系统。由第三方物流商直接管理各个零部件供应商的库存、物流等问题。 受国家汽车召回制度的强制要求,整车厂对汽车零部件的质量控制要求越来越严格。在整车厂的推动下,传统的美国标准QS-9000和德国标准VDA6.1开始逐步向TS-16949转换。供应商需要通过标准认证后才能获得汽车供应商资格,获取资格后需要得到整车厂对供应商的规模、研发能力、对汽车零部件质量的过程控制能力、配套经验以及进行供应商持续改进、降低百万分之缺陷率的能力等一系列条件进行严格评估后,才能真正成为整车厂的零部件配套商。一个从汽车零部件供应商选择到真正为整车配套为止的项目,一般周期需要2年左右。汽车零部件可以分为核心零部件、特性零部件和标准零部件等三类,整车厂通常会把供应商划分为不同等级,同时会备加关注与核心零部件供应商之间的关系。 在汽车行业中,虽然较难获得零部件供应商的准入资格,但一旦获得后,交易双方将签订一份特殊的长期订货协议,它的内容包含了零部件的质量、采购提前期、价格等细节。上下游企业在签署的框架协议下处理日常的采购和结算业务,这样也促使上下游企业间建立比较稳定和可靠的长期供货关系。所以在定义框架协议时,由于其流程众多和文档标准的复杂性,加上所需要采购的零部件数量庞大,因此出现了”每开发一个新车型,对应的采购文档可以装满14节拖车”的情况。但在处理日常的采购和结算业务时却比较简单和快速。整车厂通常会采用整车下线支付、送达支付、以及寄售支付的方式与零部件供应商们进行货款的支付结算。 另外,在我国的汽车企业中,合资品牌占了绝大多数,而汽车的核心零部件多为进口件。采购渠道遍及全球。全球采购的方式包括:①模块化采购与系统供应;②单一供应商采购方式;③同步设计与同步采购方式;④提高零部件通用性的通用平台采购模式;⑤电子商务采购方式。 汽车行业由于其自身的特性决定了它是一个特别强调售后服务的行业。汽车的售后供应体系包括两个方面,一是汽车售后备件物流管理。包括正常的保养、维修、大修、一级交通事故的维修所需要的零部件物流服务。在评定汽车售后物流的诸多标准中,备件的可得性排在第一位,紧跟其后的是及时配送率;二是制定备件物流供应链战略。将维修的复杂性、订单的优先级别和配送频率综合进行考虑,不断改进以进一步提升其售后物流网络效率。汽车企业备件物流供应链战略的决策包括:汽车备件配送中心仓库选址、确定库存政策、设计订单处理系统及选择运输方式。请输入正文 整车厂为供应链的主导企业,它是信息的控制中心和供应链的驱动机构。整车厂根据需求分析的结果和资源配置的状态,制订自己的生产计划,根据既定的作业计划进行采购和组织供应,为零部件供应商提供信息服务;与供应商信息共享、相互支持、共生共赢。基于整车厂的供应链管理的特点,其SCM的系统需求主要有: 1)集合多个经销商的信息编制需求计划。SCM能够实现利用统计预测计划和其他方法进行需求计划,并对多个经销商的需求信息和经销商的库存信息进行分析,编制汽车产量、配置和促销计划。 2)实现多家经销商的销售订单管理。系统能够与经销商的通信系统互联,能够同时接收多家经销商的销售订单,同时快速检查各项生产约束条件及物料供应条件,确定生产订单是否能完成,并向经销商传递订单确定信息以及订单完成时间等内容。 3)基于约束条件,编制整车的滚动生产计划。系统需要根据整车的订单量,使用考虑产能约束的短期物料和生产计划方法,实现优化资源的应用,并创建精确的以工厂为单位的生产安排,确定不同车型的生产时间和生产顺序。在此期间需要考虑不同的生产策略组合的情况。高级计划与排产技术APS(Advanced Planning and Scheduling)是一种在资源约束前提下的优化技术,其基于约束理论同步计划资源的特征已被越来越多的整车厂所接受并应用。 4)实现整车供应链绩效管理与评估。能够以整车厂为核心,对不同生产工厂、配送中心、零部件供应商间进行建模、监控和管理,对整个的整车供应链绩效进行管理与评估,对异常情况和影响效率的突发事件进行报警监控。 5)整车供应网络计划与优化。系统能够基于线性规划、混合整数规划以及数学建模的方式,将采购、生产以及运输过程与需求相匹配。一方面提供在整车供应链的范围内考虑能力约束和成本的计划和优化功能,以满足JIT/JIS供应模式。另一方面对各种设施的投资进行空间设计优化,如对零部件厂、整车厂、各种功能的配送中心、经销商等的平面地理位置、规模、数量在客户服务要求和成本之间寻求平衡。 6)实现配送运输计划和车辆调度计划。系统支持整车物流的货运装配、货载调配和承运商选择,与仓储过程同步考虑,能实现运输计划的优化以及运输路线的经济化。例如确定使用什么样的运输工具、走哪条路线,实现在自有的运输网络中整合不同经销商的运输流。有些系统甚至需要支持整车配送中多式联运的调度计划与安排。 1)完善零部件供应商寻源功能。提供集中的零部件电子采购服务,实现电子采购寻源服务。包括汽车零部件供应商信息注册管理与档案管理。 2)完善采购协同功能。依靠EDI或WEB EDI的技术实现与多家一级零部件供应商的协同互联,进一步提升供应链协同物流信息服务水平和服务能力。 3)完善零部件供应商评估功能。满足供应商评估和质量认证服务,实现基于长期统计数据的供应商评估,而不是简单的人工打分评估,完善TS16949的质量认证。 4)完善协同整车销售和零部件采购的支付结算功能。满足多种方式的结算支付及汽车金融服务。 1)实现混流生产的看板管理。整车厂根据看板显示的混流车辆投入顺序计划依次领取各种零部件。看板管理系统作为整车厂协同制造的重要组成单元,应建立与整车厂协同制造信息平台高度集成的信息管理流程。 2)实现订单排序。根据滚动计划中以”天”为单位的短期生产计划,将每一辆计划生产的车辆制定到具体的生产节拍中,并确定可配置的物料需求计划; 3)生产订单执行、跟踪、物料的展开与反冲。充分实现与MES、ERP等系统集成,实现汽车生产计划与物料资源计划间互通,保证汽车生产的按节拍进行。另外,在汽车行业中”订单数量多,每一单的订货量小(通常仅为1)”的情况非常常见。因此汽车行业中不可能对每一次的物料移动都实时记录到系统中。系统需要能够实现生产过程中的物料反冲的要求; 4)实现整车销售与生产制造供应链协同系统的业务整合。为经销商和技术服务站等接入企业提供供应链系统协同与业务集成。 1)可视化库存管理。通过条形码扫描管理所有车辆,包括车辆入库、移库和出库。车辆经过入库扫描后,系统依据设定的规则,自动产生并打印入库建议单,司机依据入库建议单指定的库位即可入库,无需人工干预。入库时保证同一车型、同一颜色的车辆被放在同一排,使仓库空间利用率达到最大。此外还可设定每个库区存放的车型种类,根据设定库位优先级来寻找库位,保证车辆放置井然有序。根据先进先出的原则,系统自动给出所要出库的车型的出库建议,司机可根据出库建议的库位和底盘号,按顺序领取车钥匙并提车。出库时通过扫描出库单条形码和整车的条形码,自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息,避免不必要的人为错误。另外实现仓库的库位管理使仓库库存一目了然,系统除了能够监控本地仓库的库存外,还需要监控所有存放在经销商仓库中的库存; 2)全线物流追踪。系统需要对车辆进行单件管理,并可通过底盘号查询车辆的来源(包括生产批次号码、生产日期、入库日期、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等)和去向(车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等)。另外,根据供应链的管理战略向经销商推送相关层次的物流信息; 3)智能的运输分配和运输跟踪管理。可通过预先设定的规则,优化运输路径和车辆编组,并根据承运商的运输情况以及对承运商的考核,对承运商的运费进行平衡; 4)与第三方物流商进行系统集成。通过提供合适的接口或借助中间件等技术与第三方物流商系统进行有效集成,有效对物流信息进行采集、处理、调控与管理。 1)基础物流信息采集。通过条码扫描或RFID等技术,实现了生产各个环节的基础物流信息采集。通过在生产线上的扣料区粘贴条码以及条码扫描,可对半成品、原材料实现系统的自动扣料,自动生成拉料建议;通过在四大总成上粘贴条码以及条码扫描,可自动维护车辆的相关信息(包括:生产日期、发动机型号、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等),并自动扣减消耗量;通过将工人的工牌号编制条码以及条码扫描,可记录下线车辆涉及到的调整司机、终检人员、发交司机的姓名及相应的时间,并可设置允许的滞留时间,对超期的车辆进行预警; 2)生产物流追踪。实现跟踪生产过程中的每一个环节,可对车辆进行单件管理,并可通过底盘号查询车辆的配置信息、装配信息、四大总成的生产信息、原料的供应信息及车辆的去向信息。其中,配置信息包括发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等;装配信息包括批次号码、生产日期、调整信息、终检信息、装箱信息及相应的人员信息等;去向信息包括车辆流向的经销商信息等。 1)售后服务(保修期内和保修期外)信息系统的建设。实现与生产制造供应链协同系统的业务协同,为经销商和技术服务站等接入企业提供汽车后市场技术支持、保修期外维修件供应、质量索赔和保险理赔服务; 2)科学的供应链各环节备件库存管理。系统分析与优化安全库存指标,并在安全库存指标的基础上对各环节的零部件备件库存进行红、黄、绿灯预警。
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