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5年万达成本工作的专业履历，上海外滩董家渡项目的全新成本考验，是此番跟中民外滩房地产开发有限公司副总经理黄家友先生访谈后最鲜明的感触。无论是之前所经历的万达项目，还是现在正处于起步阶段的董家渡项目，都极具成本管理的复合难度和多元挑战。 中民外滩房地产开发有限公司隶属于中民嘉业投资有限公司，中民嘉业为大型投资公司中民投（中国民生投资股份有限公司）旗下的不动产投资运营平台，中民投是由全国工商联牵头组织，由59家知名民营企业发起设立的大型投资公司，是经国务院同意设立的第一家“中字头”民营投资公司。 而设立之初便集重金打造董家渡综合体顶级地标项目，其成本管理又将遵循怎样的逻辑？值得深究！ 项目万变，道亦不变，成本管控的3个基本原则 黄家友丰富的成本管理经验，与其过往的履历和商业地产成本思考密切相关。在他的职业生涯里，“凡事皆成本”，但又重点突显，体系完备之余，亦有边角收敛，展现了高度的专业性和敏锐度。切入今天的成本管理主题，首先是黄家友提到的几项成本管控重要原则。 黄家友认为，项目成本负责人要有大局观，以项目目标和整体利益为核心思考，也即真正的价值工程的应用。如果恰当的成本投入可以明显地提升项目的整体收益，那么这部分的成本投入当然需要考虑追加。 但与此同时，黄家友又要求其下面各条线的专业人员始终坚守成本的苛刻要求和钻研精神。说到这里，他解释到，因为成本负责人作为公司的经营决策者，才能更清楚项目的整体利益点和热点，予以顾全大局。而在此框架下，保障各条线钻研细部成本。 对比建安成本和综合成本，溢价率越高的销售型物业，建安成本可能占比不到50%，三费（管理费、财务费、营销费）、三税（营业税及附加、土地增值税、所得税）所占比例则更高。建安成本之外，黄家友举了两个例子。 销售定价后做投资测算时，应认真思考土地增值税的测算。一方面，按整体项目做测算还是分地块做测算，其土地增值税的成本差异很大；另一方面，比如综合性开发项目地块，既有销售物业也有持有物业，而持有物业因无销售额则无土地增值税，但对于销售物业来讲，表面看来利润的百分比似乎非常高，但土增税差额累进直接带来了较高税收成本。 通过成本数据和销售数据，黄家友团队跟财务部门开展税务筹划，例如一个项目有多栋楼，实行每栋以股权进行销售，则可以合理免征土地增值税，这类合法、合规的税务筹划可以节省成本几千万乃至上亿。 房地产开发企业报批报建部门职责主要在于尽快拿到批文，保证工程施工的顺利进行，这其中成本人员也必须要及时跟进，进行专业的成本管理。 以董家渡项目自来水资产废除为例，该项目土地出让合同约定，项目周边的旧有自来水管网尚未废除，须由开发商自行解决。前期报建部门与供水管理所进行了沟通，希望尽快能完成相关的资产废除手续，而供水所出具了3800万元的废管预算，且表示不可能有协商的余地。但经成本部审核后，发现该预算极其不合理，比如直接工程费为800万~900万，开办费却为2000万；同时与对方相关人员交流发现，他们也无法说明3800万预算的合理性，仅表示此为资产废除的补偿费。经过与相关配套单位、供水所的相关领导充分沟通和交流后，最终该费用大幅降低，为公司实实在在节约了上千万元的成本。 黄家友还举了山东泰安的一个案例，依据2008年6月《泰安市城市基础设施配套费征收管理办法》（泰安市人民政府令131号）文件的规定，项目供水专项配套费为24元每平米。后成本部再次深入查询，了解到“关于《泰安市城市基础设施配套费征收使用管理办法》执行中有关问题解释的函”（泰政办函［2009］13号）规定，建筑面积6万平方米（包括6万平方米）以上的工业和服务业项目，供水专项配套费按每平方米6元计。即该费用仅为原专项配套费的四分之一，节约了75%的供水专项配套费用。因此，要注重梳理、备份报批报建的收费文件，并关注其有效性。 黄家友认为，成本人任何时候要有成本敏感性，在和设计部、工程部往来的过程中发现的成本隐患，可能正是巨大的成本漏洞。 而拿到设计图纸，不应该是马上计算量，套表做预算，而应是带着敏锐性和专业性去看图纸，无论是外立面还是室内精装修的优化，都要有所了解。 此外要多跟营销人员交流，因为他们最了解客户需求。黄家友提到，靠近南浦大桥的一栋写字楼，地理位置并不佳，为了让其跨度更开阔，计划采用钢结构，这一设计改动将增加800万成本，在与营销部进行产品价值分析之后，由公司决策层共同确定不采用钢结构的形式。 突显重点和难点：前置管控、变更签证、工程结算 黄家友对设计阶段成本管控的重视，在其考察应聘者上可见一斑，即是否在设计规划阶段就重点介入与管控成本。 首先，成本人员应主动与设计单位沟通。据黄家友的经验，外立面优化有标准，方案出来有专门测算，测算发现超标一般会找设计部。由于不同部门对产品的认知完全不一样，比如设计部门会坚持自己的设计，那么外立面专业工程师要与方案设计单位一起研究优化方案。 其次，方案阶段即引进结构优化单位，兼顾施工品质和成本。结构优化涉及结构安全，专业性较强，于成本合约部而言压力最大。一方面，施工图出来后，退回重改会引发抵触，加上赶工期则易于导致矛盾；另一方面，设计师会想尽办法用专业说服你。关于与施工优化单位的协同配合，黄家友提出了非常实战的解决之法。 第一，方案出来后就引进结构优化单位，跟设计单位一起做施工图和结构优化，这在画图过程中就消灭了部分设计或钢筋混凝土方面的不合理，对最终出图也易于达成一致。很多企业不会认真做结构优化，但这种方式是可以借鉴的。 第二，选好结构优化单位之后，定义合适的收费方式。结构优化单位的佣金取优化金额的百分比。标杆房企往往以限额设计指标作为结构优化的参数，但是董家渡项目没有历史数据积累，怎么办呢？在项目方案定下之后，会跟施工图设计优化单位签订限额设计指标备忘录，总体方案出来，确定业态、楼座高度，报一个分业态限额设计合理指标，结合此前经验对比。假设钢筋为66公斤每平方，结构优化单位就以此为计价基数。如果每平方省下3公斤，单价6元，则每平方省下18元，可按节约成本的15%作为结构优化公司的佣金。 第三，确定基数和佣金提取方式之后，通过结构优化单位和施工单位的相互制衡，来判断最终优化量。一方面，在总承包招标时就告知施工单位，结算时除了跟咨询公司确认，还得跟结构优化公司确认；另一方面，结构优化单位和施工单位一起参与，结算会更准确，也代替了成本人员的部分复核工作。确认工作量减去限额工作量，就是最终节约量和优化成果。 再次，效果方面，看问题基于客户视角而非建筑师眼光。花钱要有主次之分，这尤其体现在精装修、幕墙、泛光、景观等效果类工程上，这些是客户敏感点。 效果类工程的方案测算管理，可通过资料审核、量的计算、价格确定来保证准确。以景观工程为例，包括软硬景铺装面积比例、地面硬景铺装的厚度及材质选择、主景大树的选择、乔灌木种植密度、控制小品设施配置数量等。
黄家友认为，成本过程管控，在于分解科目、合约规划、控制细项。合约规划是单个合同成本，梳理控制目标，招标签约之后，金额数据要及时反馈进去。例如，规划1000万，招标800万，预留10%的变更，就是880万，那么此项目可控。而除了反馈变更金额，过程中的变更签证一定要及时。 首先，要意识到签证变更不及时的根源，在于发起部门非成本合约部。黄家友提到，签证或变更的发起部门往往是工程部或设计部，其及时性本身就大打折扣。比如现场签证，工程部往往不会主动想起要发起变更单，又如设计部发起变更，往往未能及时更新到成本管控流程。到了结算时，变更签证单扎堆，成本就失控了。 其次，要将变更签证的内部“扯皮”，转化为与施工单位的内外部沟通。过往自上而下向设计部、工程部施加压力往往会引发内部扯皮乃至矛盾，黄家友认为这部分压力其实可以转嫁到施工单位，在招标过程中就将变更前签证的实施办法告诉施工单位。比如在定标通知书发出之前要求施工单位写下承诺书，作为合同文件附件与合同具备同样效力。做到“先审批后施工……”“如未能做到先审批后施工，贵司完全可以拒绝接收此类设计变更、现场签证往来文件”。中标通知书拟好，施工单位项目经理和商务负责人要交底，从招标阶段就引起对方重视，提高报变更签证的及时性。执行过程中，要求施工单位每周五以台账形式报备签证变更发生情况，刷新成本预估。施工单位项目经理、设计部经理、成本合约部签字、留存。 再次，设定变更签证的审批权限和考核办法。通过设置明确的审批权限和考核体系，有利于变更签证的及时性、可行性、经济性和准确性。 总的来说，工程结算管理的根本在于事前控制，完善合同和清单体系，尽量避免争议的产生。黄家友总结了工程结算的10大关键工作点，如下表： 中民嘉业，一线城市地标性综合体的成本思考 据黄家友介绍，中民嘉业依托中民投资本运作和产融结合能力，新的领域新的视角，这对其成本管理生涯本身就是很大挑战。中民嘉业当前主要聚焦4个发展方向： 一是在一线城市核心地段开发持有优质项目，及在二线城市规划新区开展城镇一级土地开发。如上海的董家渡项目，土地的资金门槛很高，一般房地产企业无法进入，其住宅比例不大于18%，商业比例不大于17%，办公比例不小于65%。住宅销售物业仅12万平方米，写字楼销售物业仅13万平方米，而商业物业百分之百持有。该项目位于黄浦区核心地段，为南外滩仅存的全业态综合体项目。是上海市打造外滩金融聚集带的关键节点，承载着巩固和加强上海国际金融中心地位的使命。也是中民嘉业的开山之作，树立了中民投强大持久的品牌影响力，开启了中民投产融结合的创新之路。其基于物业的良好开发和持续经营，通过资本运作，来达到物业高溢价。 二是住宅产业化。中民嘉业旗下中民筑友引进了德国5D（可视化三维 成本 时间）工厂化管理。成本上，可根据实际需要精确模拟所有原材料的用量，减少库存，避免浪费；时间上，可以衡定工作量、效率等，清晰模拟工期和工人点位，可非常精确地指导作业。中民筑友培训了专业的产业工人，装配式建筑质量更可控。例如董家渡项目就有25%的装配率。此外，中民嘉业2015年上半年通过定增控股了东南国际，发展地产上游的建筑工业化业务，搭建未来中国最大的建筑工业化经营平台。 三是医疗健康产业。通过收购医疗开发和运营团队，进入了医疗健康领域。 四是文化旅游产业。 从传统开发企业万达到以投资为主的中民嘉业，董家渡项目的挑战性，可以解读为新时代的成本领先优势打造。 其一，该项目内有红线市政道路，相当于好几个地块组合在一起，产权归属多样，且周边管线很复杂，地下工程的成本可以预见会偏高，又难于预判。针对这点黄家友认为要提前引进结构优化单位出具意见、建议，安全又节省成本。 其二，整个项目的标准起点较高，定位高端、前沿，不止步于智能家居，会有更多结合场景的高科技、新工艺、新材料引进，例如可以代替窗帘乃至电视机的智能玻璃，玻璃可自动根据情景模式调整明暗和隐私度。 当然，其中蕴含的新机会也不容忽视。 一方面，地标性物业本身的无限增值。中民嘉业选择的项目地段，尤其一线城市项目，一般房企难于轻易进入，而稀缺地段的项目增值，以及周边市场价格对其的物业价值反向评估，都是一种带动。通过专业的运营、资本市场的运作不断提升物业的估值，玩法跟传统的开发商很不一样。比如董家渡项目将打造成金融中心，同时也将成为中民投的总部基地，基于严格的财务测算模板和理性投资，会有丰厚的多元回报。 另一方面，中民投作为投资公司，是生产公司的公司，在开发项目过程中发现的新材料、新工艺、新设备，以及其他一般房地产企业无法接触到的东西，对于中民投而言，有可能就是投资机会。 而在这诸多的新机会中，成本管控也将迎来全新的课题。 |
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